2.6 從業(yè)務(wù)員角度看O2O是不是偽命題

在第一章中，我用4節(jié)的內(nèi)容介紹了“大數(shù)據(jù)時(shí)代壽險(xiǎn)營(yíng)銷(xiāo)應(yīng)有的思維”，這是站在互聯(lián)網(wǎng)改變保險(xiǎn)生態(tài)的角度做的論述。接下來(lái)，我想嘗試從業(yè)務(wù)員的角度，看看O2O會(huì)不會(huì)是個(gè)偽命題。

做任何事都要從“為什么”談起，也就是“動(dòng)機(jī)”。為什么要做這件事？為什么要改變？為什么要?jiǎng)?chuàng)新？當(dāng)受到互聯(lián)網(wǎng)沖擊時(shí)，業(yè)務(wù)員的發(fā)展策略究竟是什么？此時(shí)，從線上為業(yè)務(wù)員“獲客”的O2O模式便應(yīng)運(yùn)而生。

然而，這里還存在很多待討論的問(wèn)題，例如，業(yè)務(wù)員的定位是否需調(diào)整，是否從過(guò)往的約聘改為伙伴關(guān)系？業(yè)務(wù)員的傭金獎(jiǎng)勵(lì)制度是否也該調(diào)整？業(yè)務(wù)員是否真的會(huì)被去中間化？又有哪些工作可能被互聯(lián)網(wǎng)取代？這些取代非但不是壞事，反而可能是可提升效益的好事？這些問(wèn)題，我們?cè)谇懊孀隽苏撌觥?/p>

好處與壞處，總是一體兩面。例如，去中間化可能是壞處，但因此走向?qū)I(yè)卻是好處。此外，借助新技術(shù)，對(duì)內(nèi)可以提升工作效率，節(jié)約時(shí)間成本，對(duì)外可以“獲客”，這些都是好處。但從客戶(hù)的角度應(yīng)該怎么看？客戶(hù)和業(yè)務(wù)員之間是否存在矛盾或交集？公司的戰(zhàn)略要如何確定？最終，我們是站在渠道的立場(chǎng)，還是站在客戶(hù)的立場(chǎng)？這些都是價(jià)值主張的改變，也是我們需要回答的問(wèn)題。

再回到問(wèn)題的本質(zhì)，保險(xiǎn)的傳統(tǒng)價(jià)值鏈被金融科技解構(gòu)是不可逆的趨勢(shì)。被解構(gòu)的價(jià)值鏈會(huì)變成什么樣？其成本和效益可能出現(xiàn)什么變化？在銷(xiāo)售的前端、中端、后端，隨著金融科技的介入，又會(huì)出現(xiàn)什么變化？從成本和效益的量化角度，這些問(wèn)題或許會(huì)有一個(gè)合理的答案。

O2O模式的一大好處，就是為業(yè)務(wù)員帶來(lái)可持續(xù)、可維護(hù)的潛在客戶(hù)名單。然而，業(yè)務(wù)員是否存在缺少客源的問(wèn)題？如果不存在，那么這種模式?jīng)]有應(yīng)用的價(jià)值；如果存在，那么它就非常有價(jià)值。

根據(jù)行業(yè)經(jīng)驗(yàn)與訪談結(jié)果，我的結(jié)論是：業(yè)務(wù)員缺少客源的問(wèn)題是真實(shí)存在的。但是，要讓業(yè)務(wù)員“買(mǎi)單”，必須證明你的名單具有價(jià)值，這個(gè)價(jià)值可以從兩方面衡量和體現(xiàn)：一是貨幣，二是時(shí)間。也就是說(shuō)，你所提供的名單，可以為業(yè)務(wù)員帶來(lái)多少生意？或者幫助業(yè)務(wù)員節(jié)省多少時(shí)間？貨幣和時(shí)間都是可以被量化的。

另外，業(yè)務(wù)員是否需要差異化獎(jiǎng)勵(lì)，我們也應(yīng)該考慮。這是因?yàn)楣炯热辉谇岸恕矮@客”上投入了成本，為業(yè)務(wù)員帶來(lái)價(jià)值，理論上就不需要再為業(yè)務(wù)員提供傭金獎(jiǎng)勵(lì)。但是除非我們確定，改變傭金獎(jiǎng)勵(lì)制度不會(huì)引起不必要的麻煩，否則，采用差異化的傭金獎(jiǎng)勵(lì)制度是必不可少的措施。

或許，另組一個(gè)新團(tuán)隊(duì)、采用新制度和新管理辦法可能會(huì)更有效。新團(tuán)隊(duì)可以用互聯(lián)網(wǎng)化為口號(hào)，以“理財(cái)規(guī)劃師”為名，所有客戶(hù)名單由公司提供，按照上述對(duì)成本和效益的計(jì)算思路，重新制定制度。

測(cè)試是必要的，也是降低風(fēng)險(xiǎn)的好辦法。我們可以組建一個(gè)小測(cè)試團(tuán)隊(duì)，將名單提供給他們，對(duì)他們采用新制度和新管理辦法，然后根據(jù)整體績(jī)效和投資回報(bào)再?zèng)Q定下一步該怎么做。

2012年，我曾嘗試組建過(guò)一個(gè)名為“海豹部隊(duì)”的互聯(lián)網(wǎng)銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)。在游戲公司的支持下，我當(dāng)時(shí)使用的是來(lái)自網(wǎng)游保險(xiǎn)的客戶(hù)名單，通過(guò)微信等方式和這些客戶(hù)交流。但后來(lái)由于配套管理措施和激勵(lì)方案遲遲無(wú)法落實(shí)，加上身為主要推動(dòng)者的我后來(lái)也離開(kāi)公司，這個(gè)項(xiàng)目最后無(wú)疾而終，實(shí)在可惜。

相同的邏輯和過(guò)程也適用于其他渠道，例如電話(huà)營(yíng)銷(xiāo)，傳統(tǒng)的電話(huà)營(yíng)銷(xiāo)也在朝網(wǎng)電合作的方向轉(zhuǎn)變。有些公司趁勢(shì)將過(guò)去只銷(xiāo)售簡(jiǎn)單產(chǎn)品的電話(huà)銷(xiāo)售員，轉(zhuǎn)變?yōu)閾碛挟a(chǎn)品銷(xiāo)售能力和服務(wù)技能的“客戶(hù)經(jīng)理”。

不過(guò)，這絕不是件容易的事，與在業(yè)務(wù)員體系中建立一支全新的“理財(cái)規(guī)劃師”隊(duì)伍一樣，難度很大。

也有其他做法，例如，將試點(diǎn)項(xiàng)目和新建立的團(tuán)隊(duì)放在一家由母公司控制的經(jīng)代公司運(yùn)營(yíng)。這樣也能有效打消現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)對(duì)公司新政策的疑慮，減緩對(duì)現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)的沖擊。

O2O模式是被肯定的，再困難我們也要做。與其被浪潮所淹沒(méi)，倒不如趁勢(shì)而上，搶得先機(jī)，說(shuō)不定還有彎道超車(chē)的機(jī)會(huì)。

本節(jié)思考重點(diǎn)

1.如果你是從事銷(xiāo)售工作的業(yè)務(wù)員，你會(huì)認(rèn)同O2O這樣的商業(yè)模式嗎？

2.身為業(yè)務(wù)員，你認(rèn)為什么樣的O2O模式才符合你的期望？

3.身為業(yè)務(wù)管理者，你又怎么看待上述兩個(gè)問(wèn)題呢？