1.7 大數(shù)據(jù)時(shí)代壽險(xiǎn)營(yíng)銷應(yīng)有的思維3

見招拆招——把握DT時(shí)代趨勢(shì)，轉(zhuǎn)變思維

為什么越來越多的保險(xiǎn)公司開始投入互聯(lián)網(wǎng)金融和金融科技中？從經(jīng)營(yíng)層面來看，主要是基于三個(gè)方面：一是提升公司的品牌影響力和內(nèi)含價(jià)值；二是獲得客戶，特別是非保險(xiǎn)客戶，為線下渠道開拓發(fā)展空間；三是贏得利基市場(chǎng)或細(xì)分市場(chǎng)，至于要贏得什么樣的利基市場(chǎng)，與公司本身提出的價(jià)值主張有關(guān)。

傳統(tǒng)保險(xiǎn)與互聯(lián)網(wǎng)保險(xiǎn)之間的差異到底是什么？經(jīng)過簡(jiǎn)單對(duì)照，可以總結(jié)為以下四個(gè)方面，如圖1-4所示。其中，“客戶接觸點(diǎn)”代表發(fā)展模式的差異；“新支付應(yīng)用”代表“破壞式創(chuàng)新”的沖擊；“風(fēng)險(xiǎn)控制”代表運(yùn)營(yíng)思維的不同；“目標(biāo)客戶”代表經(jīng)營(yíng)文化的鴻溝。從前端的客戶接觸，到后端的交易支付；從目標(biāo)客戶到風(fēng)險(xiǎn)控制，互聯(lián)網(wǎng)打破了橫向的價(jià)值鏈及縱向的經(jīng)營(yíng)管理。這是一場(chǎng)立體變革，是“破壞式創(chuàng)新”所帶來的“蛙跳式成長(zhǎng)”。

1.客戶接觸點(diǎn)

從發(fā)展模式看，傳統(tǒng)金融機(jī)構(gòu)重視線下渠道和公司建設(shè)，是“重資產(chǎn)模式”；互聯(lián)網(wǎng)金融公司專注于線上客戶體驗(yàn)和非面對(duì)面服務(wù)，是“輕資產(chǎn)模式”。

當(dāng)客戶和公司需要當(dāng)面溝通時(shí)，如何結(jié)合線上、線下優(yōu)勢(shì)，在業(yè)務(wù)和服務(wù)上既取長(zhǎng)補(bǔ)短又兼顧風(fēng)險(xiǎn)控制，是保險(xiǎn)公司需要考慮的問題。

2.新支付應(yīng)用

如今，新支付應(yīng)用已經(jīng)不只是客戶的支付工具，而是一種生活方式。利用自身的優(yōu)勢(shì)，新支付應(yīng)用正在變成可以滿足客戶日常生活所需的場(chǎng)景入口，促使并加速金融保險(xiǎn)公司在產(chǎn)品設(shè)計(jì)和客戶服務(wù)方面的創(chuàng)新變革。

新支付應(yīng)用除了依賴創(chuàng)新，也依賴政策的支持。當(dāng)我們使用新支付應(yīng)用進(jìn)行付款時(shí)，技術(shù)上也許可以識(shí)別這是你的個(gè)人行為或你的支付意愿，但如果沒有政策上的支持，這一切都將無法實(shí)現(xiàn)。

3.風(fēng)險(xiǎn)控制

無論信貸還是抵押，傳統(tǒng)風(fēng)控已經(jīng)有非常成熟、復(fù)雜的體系，但同樣的業(yè)務(wù)應(yīng)用在互聯(lián)網(wǎng)上卻有不同的做法。

互聯(lián)網(wǎng)風(fēng)控采集客戶過去的交易記錄和行為信息，通過大數(shù)據(jù)核定客戶的申請(qǐng)是否被接受。互聯(lián)網(wǎng)風(fēng)控有更高的要求，難度也更高。

以阿里金融為例，雖然它僅能在其生態(tài)系統(tǒng)中為客戶提供小微信用貸款服務(wù)，但已經(jīng)證明了互聯(lián)網(wǎng)風(fēng)控可以表現(xiàn)得很好。

4.目標(biāo)客戶

互聯(lián)網(wǎng)金融會(huì)受到如此廣泛的關(guān)注，很重要的原因是很多客戶對(duì)實(shí)體金融機(jī)構(gòu)不滿。

這里提到的客戶，屬于過去被金融業(yè)忽視的“二八定律”中的那80%的部分，即我們經(jīng)常提到的“長(zhǎng)尾”。與此同時(shí)，這其實(shí)也代表著細(xì)分市場(chǎng)的興起。

我們談一下互聯(lián)網(wǎng)的“長(zhǎng)尾”。你知道亞馬遜賣出的書有1/4是暢銷排行榜1000名以后的嗎？

過去，人們參考暢銷書排行榜買書，營(yíng)銷人員認(rèn)為80%的利潤(rùn)來自20%的最暢銷產(chǎn)品。如今，互聯(lián)網(wǎng)卻能讓一些冷門的書、唱片、電影被更多人了解，進(jìn)而通過口碑獲得暢銷的機(jī)會(huì)。

長(zhǎng)尾效應(yīng)的長(zhǎng)銷趨勢(shì)，讓一些屬于小眾和利基市場(chǎng)的產(chǎn)品有了生存空間，而且還可以帶來可觀的利潤(rùn)。互聯(lián)網(wǎng)依靠積少成多、積沙成塔的力量顛覆了“二八定律”，取得了更好的成績(jī)。

除此之外，長(zhǎng)尾效應(yīng)也讓業(yè)務(wù)員、渠道、合作伙伴、保險(xiǎn)產(chǎn)品等都發(fā)生改變；客戶、市場(chǎng)和新科技也在促使保險(xiǎn)公司改變。面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)浪潮，壽險(xiǎn)營(yíng)銷可能迎來什么變化？又或者說，我們有哪些應(yīng)對(duì)之策？

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，科技使壽險(xiǎn)營(yíng)銷在三個(gè)方面發(fā)生變化，具體如下：

一是服務(wù)，站在客戶的角度，換位思考，強(qiáng)化服務(wù)理念，用服務(wù)帶動(dòng)銷售。

二是客戶，用“獲客”（獲取潛在客戶）的想法開拓市場(chǎng)，先“進(jìn)入客戶的錢包”，再一步步“擴(kuò)大自己在客戶的錢包中所占的份額”。

三是專業(yè)，過去靠個(gè)人關(guān)系和魅力，加上勤奮和努力，我們或許能把保險(xiǎn)銷售出去，成為優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員。但現(xiàn)在，除了掌握以上的基本內(nèi)容，我們還應(yīng)該進(jìn)行更有深度與廣度的學(xué)習(xí)。

另外，開發(fā)新市場(chǎng)非常重要，如果不重視這項(xiàng)工作，那就會(huì)變得很被動(dòng)。所以我們必須考慮如何開發(fā)新市場(chǎng)，以及開發(fā)什么樣的新市場(chǎng)。

這里有個(gè)人的努力，但更要靠公司和組織的力量。我們要利用新媒體、新平臺(tái)，開發(fā)適合“獲客”的產(chǎn)品和應(yīng)用，特別是碎片化產(chǎn)品，它非常符合移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的產(chǎn)品訴求。

當(dāng)客戶的自主意識(shí)日趨強(qiáng)烈以后，“為什么買保險(xiǎn)”的問題將轉(zhuǎn)變成“跟誰買”“到哪買”的問題。當(dāng)標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品都被搬到線上后，業(yè)務(wù)員在被比較、被選擇的過程中如何勝出？答案其實(shí)很明顯——專業(yè)。

在銷售上，要從過去的“大數(shù)法則”轉(zhuǎn)變?yōu)椤按髷?shù)據(jù)法則”，當(dāng)然這要有公司的支持才可以辦到。此外，要學(xué)習(xí)并充分利用輔助工具（例如微信等）及第三方專業(yè)機(jī)構(gòu)所提供的免費(fèi)工具，做好客戶管理。

在售后方面，業(yè)務(wù)員要關(guān)注客戶的服務(wù)體驗(yàn)和黏性。當(dāng)保險(xiǎn)開始嵌入越來越多的場(chǎng)景和串接裝置時(shí)，為客戶量身定制保險(xiǎn)產(chǎn)品將成為現(xiàn)實(shí)。

此外，我們可通過提升售前“獲客”能力、加強(qiáng)售中專業(yè)要求、改變服務(wù)觀念、以服務(wù)帶動(dòng)銷售等多種措施來增強(qiáng)客戶黏性。

長(zhǎng)期以來，保險(xiǎn)公司都致力于服務(wù)那些出險(xiǎn)理賠的客戶，這原本也無可厚非。但如果保險(xiǎn)公司不去為那些“從不打擾”的客戶提供價(jià)值，那就本末倒置了。

這是個(gè)系統(tǒng)化問題，保險(xiǎn)公司需要通盤考慮，投入時(shí)間和資源才可能解決，絕不是靠推出單一產(chǎn)品便能解決問題的。

本節(jié)思考重點(diǎn)

1.面對(duì)科技的沖擊，無論保險(xiǎn)業(yè)務(wù)員還是銀行理財(cái)專員，或證券投資顧問的服務(wù)專員，大家面臨的都是相同的情況，解決之道應(yīng)該可以相互借鑒。

2.為什么過去保險(xiǎn)公司不重視客戶體驗(yàn)？

3.保險(xiǎn)理賠是再銷售的契機(jī)，你認(rèn)同嗎？你覺得保險(xiǎn)公司和業(yè)務(wù)員會(huì)重視那些“從不打擾”的客戶嗎？為什么？