第2節 企業境外戰略策劃

企業開展境外項目投資，往往會遇到國內沒有遇到過的問題，而且出現問題后更難處理，造成的影響也更大。因此，雖然難以在起步階段就對后續工作做萬全的準備，但在采取實質性的投資行動之前十分有必要進行境外投資戰略策劃。

境外投資戰略策劃的目的，主要是想清楚為什么要“走出去”、要往什么方向走、“走出去”主要開展什么業務、要達成什么目標等重大問題，即確保企業是在“做正確的事”。

境外投資戰略策劃中除了研究“走出去”的目的、目標、方向、路徑等，還要考慮影響戰略策劃的心態和觀念等因素。這是因為心態和觀念等正確與否，會直接影響戰略策劃的正確性。

本節將就以上“走出去”的戰略策劃問題和影響因素進行分析討論。

1 “走出去”的目的

進行境外投資戰略策劃，首先要明確“走出去”的目的，可從以下幾個方面進行判斷。

1.1 有沒有需要“走出去”

一是國內是否還有足夠的發展機遇。如果所在行業在國內市場的空間還很大，企業的產品或服務又有不錯的競爭力，則顯然不必急于將戰略中心轉向境外，畢竟境外風險較大，且需要一個準備和適應的過程。國內除了礦產類企業從獲得國外資源的角度較早就開始“走出去”之外，其他多數行業的大規模境外投資都是近些年的事。例如，發電行業就是在2015年國內電力明顯過剩后才加快“走出去”的步伐，之前都只是在境外小規模試水。五大發電集團在2003—2015年的12年時間里，利用國內巨大的發展機遇迅速將其下屬各企業的裝機容量由平均3500萬kW增加到平均13000萬kW，企業規模跨入了世界前列。

二是“走出去”會不會比國內更好。即使國內空間不足、國外機會較多，也得看看在國外是不是能比在國內發展得更好、投資收益更高、投資風險更小、競爭優勢更大。例如，國內鎳礦有限，且品位遠不如印度尼西亞（以下簡稱“印尼”）的紅土鎳礦，因此到印尼投資煉鎳是有優勢的，且利用當地鎳礦就地冶煉后將鎳產品運回國內遠比將鎳原礦運回國內合算。

1.2 “走出去”的目的是什么

“走出去”的目的多種多樣，因行業、企業而異，但通常是為了以下目的：

一是開拓新市場。通過投資境外，一方面，提高全球市場占比；另一方面，搶占潛在的新興市場先機。例如，VIVO、OPPO手機在印度的發展就是抓住了人口大國智能手機蓬勃發展的先機，用低成本和功能豐富的產品優勢迅速占領了該國手機市場的半壁江山。

二是擴大規模優勢。通過境外的規模化擴張，一方面，降低生產成本；另一方面，利用規模優勢取得市場競爭主導地位。例如，力拓、淡水河谷、必和必拓等礦企通過在全球鐵礦石市場的大量投資，既獲得了高性價比的資源，又牢牢把控了鐵礦石市場的全球定價權。2004—2010年，作為鐵礦石全球最大用戶的中國，即使中鋼協統一組織了談判，但面對三巨頭的停供威脅，也不得不簽訂長協合同。

三是獲得投資回報。通過“走出去”，一方面，利用中資企業的資金能力獲得資源狀況、協議保障等先天條件都較好的投資項目；另一方面，利用中資企業的技術和管理能力取得競爭優勢，從而獲得高于國內的投資回報。例如，國外不少國家缺電嚴重，但又缺少資金、技術，所以愿意和中資企業簽訂保障性較好的購電協議，甚至提供國家財政擔保，因此回報率多數高于國內且經營十分穩定。

四是獲得資源。這些資源包括先進技術、銷售渠道、生產資源等。有些企業通過對國外擁有先進技術企業的投資，可以獲得技術專利，占得技術先機，打破同行或國外的技術壁壘。例如，2007年，美的集團子公司并購德國工業機器人公司庫卡，目的就是利用庫卡在機器人綜合制造和下游應用方面的優勢布局智能制造產業。有些企業可以獲得優質資源，如幾內亞鋁礦、印尼鎳礦、秘魯銅礦等高品位礦藏；有些企業可以學習先進經驗，如購買澳洲帶有終端電力用戶零售業務的電力資產，可以學習競爭性電力市場的營銷方法，為適應國內電力市場化改革做好準備。

五是分散風險。通過境外投資，實現境內外資源、市場甚至產業的多元化，將“雞蛋”放在多個“籃子”里，可以取得齊頭并進或“東方不亮西方亮”的效果。正如國內煤電、家電、油氣等行業企業“走出去”的目的之一就是規避國內市場過剩、資源不足等風險。

六是實現協同效應。通過國外投資，可以實現多種方式的協同，既包括上下游的產業鏈協同，如研發、生產、銷售和公司治理、風險控制的管理鏈協同，也包括基于市場支持、技術配套、原料供應等競爭優勢以及資金運作、稅收籌劃、用工便利等成本優化的經營鏈協同等。例如，上海復星集團2014年收購葡萄牙保險公司CSS就可以為后續的境外并購提供穩定的、低成本的資金。

如果“走出去”投資是為了以上目的，是“我要走”，而不是“要我走”，就可以減少盲目行動，提高投資成功率。但在實際工作中，還有以下目的是應該努力防止的，因為這會讓“走出去”的目的跑偏，出現戰略性錯誤。

一是為了被動落實上級要求。國家對“走出去”的重視，相關部委對打造有國際競爭力的世界一流企業的要求，地方政府的“一帶一路”對接動力，往往會對企業形成無形的壓力。一方面，政府會要求企業響應號召，積極“走出去”；另一方面，政府也會提醒企業，賬還得自己算清楚，不能虧損。但有時候，地方企業要么磨不開面子，要么立功心切，于是半推半就，迷迷糊糊地“走出去”了。二是為了“走出去”而“走出去”。有的企業并不是自身發展的迫切需要，也沒有上級的明確壓力，就是自己的虛榮心在作怪，看到別人“走出去”了，自己也不能落后，而且表現為：要么想當第一，想占有第一大境外市場規模，想第一個拿下歐洲大單；要么想“彎道超車”，開展大規模并購，實施“大境外”戰略。不管有沒有能力，有些企業就這樣義無反顧地“走出去”了。

以上兩點，一種是被動的“要我走”，一種是盲動的“我要走”。目的不純，很容易導致動作走樣。就像有的企業，一旦集團領導說要“全力爭取”，二級公司領導就變成了“志在必得”，項目經理則做成了“不惜代價”，進而就可能引發較大的境外投資風險。

2 “走出去”的目標

境外戰略策劃不僅要理清“走出去”的目的，還要明確“走出去”的目標。應設定哪些目標，目標應達到什么要求，這都是需要提前明確的重要問題。

2.1 應設定的目標

企業可設定的“走出去”目標很多，但不能面面俱到、“芝麻”和“西瓜”都要，應抓住關鍵。

2.1.1 規模目標

這是指境外投資規模在一定時間內要達到的絕對值或相對值，包括境外資產總額、境外生產能力（如發電企業的境外裝機容量）、境外收入總額、境外機構總數、境外員工總數，以及這些數值占企業國內外總數的比例等。

從目前來看，上級部門對世界一流企業有一些指導性的規模建議，企業也根據各自實際制定了自己的發展目標，如以工程建設為主的企業有的要求境外收入到2020年占比超過50%，以投資管理為主的不少企業也提出了占比達到10%的要求。

至于企業應該如何設定目標，一方面，可參考上級的要求、國際化企業的目標體系和標準；另一方面，更要根據自己的實際需要和能力進行綜合考慮。

2.1.2 效益指標

這是指境外投資的效益、質量目標，包括各種收益率目標（資本金回報率、全投資回報率、股東回報率等）、收入目標、現金流目標、負債率目標，以及資金周轉、存貨周期、建設工期、回款周期、原料成本、邊際利潤、資金成本、銷售利潤率等目標。

2.1.3 對標目標

這是指同行、同市場的橫向對比目標，既包括規模排名、效益排名、市場占有率排名、國際化指數排名、國際化經營得分排名、企業國際影響力排名等綜合對標，也包括產品結構、市場細分、單位投資收益、社會責任、風險問題等專項比較。

2.1.4 戰略目標

這是指境外投資與國內業務和企業未來長遠計劃進行協同的目標。戰略性目標多種多樣，包括實現業務突破、進入有戰略意義的市場、獲得關鍵技術、企業綜合實力達到國際領先等。為了實現戰略性目標，可以降低對其他目標的要求，如效益可以低一點、股比可以少一點、我方承擔的融資責任可以多一點等。就像三峽集團2011年以21.35%股權并購葡萄牙電力資產，其戰略目標就是利用與葡語國家合作的優勢快速進入巴西的水電市場，因此并沒有要求絕對控股，投資回報率標準也沒有要求很高。

2.2 應達到的目標值

有了目標，還要設定相應的目標值。目標值的要求不同，需要為此配置的資源、采取的方法也就不同，因此設定的目標值要合理。合理的目標值，就像摘樹上的桃子，應該是用力跳起來之后可以夠得著。如果站著伸伸手就能摘到，目標值就過低了。反之，如果用了吃奶的力氣跳起來也摘不到，那目標值就太高了，大家可能就干脆不跳了，因為再努力都無法達成目標。

對于效益目標，可以是一個絕對值，如收益率最低應達到多少、比國內同類型項目的收益率應高出多少；也可以是不同階段、不同市場、不同業務、不同項目條件下的變動值，如電廠項目的收益率，有東道國政府擔保和“照付不議”機制購電協議的就可以比完全市場化競爭的低一些。

戰略目標，既有具體的，也有宏觀的；既有針對企業自己的，也有和同行比較的；既有效益的目標，也有規模的目標。例如，要第一個打入標志性市場，五年內境外收入在同行中要進入前兩名，要成為全球頂級的技術提供方、超級大糧商等。

對于規模目標，可以是資源目標，也可以是能力目標，還可以是布局要求。例如，原料資源要實現50%以上由境外供應，境外發電量要達到50億kW·h/a以上，境外員工占比要達到60%以上等。

3 “走出去”的方向

目的清楚了，目標也確定了，還須明確境外投資的主要方向。這也是戰略策劃的關鍵之一。方向不對，要么是事倍功半，做大量無用功，走許多冤枉路；要么是陷入泥淖，長時間走不出沼澤地，最終毀了“走出去”的大好前程。這些方向包括國別區域選擇、產業方向選擇等內容。

3.1 往什么國別走

重點國別區域的選擇，是方向選擇的首要問題。是剛起步就往歐美發達地區走，還是先從有相對競爭優勢、地理和人文都更便利的區域走？是往風險大的地方去火中取栗，以博取高額回報，還是往風險更小的地方去穩步拓展，以獲取更有把握的正常利潤？

國別（區域）的選擇方法，與企業本身的條件、“走出去”的目的密切相關。如果企業是以獲取境外投資回報、獲取關鍵資源為主要目的，一般應往自身比較優勢大的國家和地區走。如果企業是以獲得先進技術、提升關鍵能力為主要目的，則一般應往市場、法律、政局都較為穩定的國家和地區走。但是，無論基于什么目的，都要考慮企業自身的能力，尤其是要考慮風險承受能力和項目實施能力。如果一個境外項目的失敗可能把整個企業拖垮，如果對復雜的國別環境、商務問題、技術問題沒有足夠的準備，則應避免往高風險的國家和地區走。寧愿少掙錢，也應避免出現全軍覆沒或再也恢復不了元氣的結果。

以實現戰略協同為主要目的的企業，理論上不應過多拘泥于國別的限制，哪兒最適合就應該往哪兒走，但要注意兩個問題：一是自身對戰略協同需要的判斷要準確。例如，境外鎳礦資源的投資，起初的判斷是有利于國內自身不銹鋼行業的戰略協同，但如果屆時預期的國內不銹鋼需求快速增長沒有到來，或者不銹鋼產品反而被鋁合金制品等技術替代，這種判斷就會出現問題。二是對投資東道國的法律政策等長期環境的判斷要準確。例如，同樣是前述的境外鎳礦投資，一旦東道國突然不允許原礦出口或要收取高額的資源費，一旦東道國出現資源民族主義思潮或排華現象，也會導致戰略協同受阻。而當初為了戰略協同，很可能在收益率上降低了要求，在商務架構的設計上和利益分配上也做了很多妥協，一旦出現問題，付出的代價將會很大。

在國別方向的選擇上，有時還會受到政治因素的影響。例如，符合國家“一帶一路”倡議、國家重視的項目，有的企業往往就會“靠上去”，體現出企業的責任擔當。此種情況可以理解，但也要有基本的原則，就是不要明知不可為而主動為之，至少要有執行項目的能力，要有風險控制的能力，否則反而會把事情搞砸。其實即使有需要，上級也不會盲目要求所有企業“齊步走”，也一定會讓有能力的、“可為”的企業先往前走。

3.2 往什么產業走

國外機會多，誘惑大，似乎遍地是“金”，但哪個能撿，哪個不能撿，企業心中要有“定海神針”。尤其是在產業選擇上，不能“芝麻”和“西瓜”都撿，主業和非主業都做。

例如，在業務鏈的選擇上，是先做國際貿易，還是同時做工程總包？是只做技術服務，還是國際貿易、工程總包、技術服務和項目投資齊頭并進？是單純的財務投資，還是要用投資帶動工程總包、技術服務或產品出口？這就要有取有舍，或者至少要分輕重緩急。另外，如果還有投資之外的其他目的，則既要評估自己的能力，也要評估風險的大小。例如，在控股投資項目的同時，若想承攬該項目的運行維護業務，是否具有履行合同的隊伍、經驗、應急支援等能力，是否一旦出現問題不僅影響運行維護的業務效益，還會影響項目的投資效益甚至使公司承擔更大的連帶責任；若還想承攬該項目的工程總包業務，則要考慮其他股東要求我們承擔由此造成的工期延誤、質量不佳、費用超支等損失時，是否有足夠的能力和經驗，是否能夠承擔由此造成的風險。

在投資項目的產業方向選擇上，是只做自己熟悉的主業，還是機會較好的行業都介入？是往上下游適當延伸，還是連跨界的非相關多元業務也做？不同的產業方向，對能力和風險管理有不同的要求，也會受制于國家的政策。例如，對于央企，國務院國有資產監督管理委員會對非主業控制得十分嚴格，要么不讓做，要么和主業央企一起做，且要以主業央企為主。一般而言，如果不是自己熟悉的主業，在進行項目投資時需要格外慎重，畢竟隔行如隔山。要么不介入，要么和行家合作。例如，某非電行業的企業在境外并購水電站時，由于不專業，沒有意識到該電站的水庫淤積近年迅速增加的問題，外聘的盡職調查機構也未能發現該風險，導致資產交割后的第二年便開始每年花費數百萬美元進行清淤，造成了巨大損失。

4 “走出去”的路徑

“走出去”的方向確定之后，還有路徑選擇問題。雖然說“條條大路通羅馬”，但路徑方法不對，沿著方向也不一定能達到目標。因為路上一定有許多障礙和“陷阱”，需要用正確的方法去戰勝它。路徑主要包括體制安排、機制選擇以及工作推進時重大問題的處理導向等。

4.1 體制問題

“走出去”體制的理順十分重要，否則很可能會“神仙打架、凡人遭殃”。例如，項目投資單位的確定，是集團公司系統內有積極性的單位都可以做，還是只有少數單位甚至一個專業公司可以做？大家都去可能會出很多亂子，一家負責可能又見效很慢。又如，集團內既有投資單位又有工程總包隊伍時，自己投資項目的工程總包是否必須由內部的單位做？做的價格怎樣才合理？做得不好時怎樣才能及時有效地糾正？是工程總包利潤最大化，還是投資利益優先確保？再如，集團公司總部的管理體制問題，是設立國際部歸口統管，還是計劃、基建、生產等部門齊抓共管？這些都需要仔細斟酌。

4.2 機制問題

“走出去”的機制同樣重要，機制不順要么會影響積極性，要么會影響工作效率。戰略策劃階段至少要考慮以下3個重點機制問題：

一是決策機制。決策流程、決策方法、專業機構論證與決策層判斷之間的關系處理，決策時間緊張時（尤其是并購項目）的快速決策通道安排等，都是決策機制中涉及的重要問題。決策機制不合理，不僅無法及時決策，而且難以科學決策。

二是人才機制。國內人員外派到境外，將面臨人身安全、心理焦慮、疾病、收入、提職、家庭等問題。要讓外派員工扎根境外，需要在薪酬待遇、事業發展、后顧之憂解決等方面做出相應安排。對于外國高管，也需要在收入待遇、管理方式等方面進行差異化對待。

三是協調機制。包括推動項目進程的工作協調機制，處理重大突發事件的應急處理機制，協調集團總部部門間、二級單位間的矛盾，以及與政府管理機構對接的橫向溝通機制等，都要加以理順。

4.3 工作推進時重大問題的處理導向

在工作推進階段，也會碰到一些抉擇、取舍的問題，其中有些是重大問題，需要確定處理原則或導向，以便屆時能夠果斷和正確地做出決定。

例如，企業的風險偏好選擇，是積極、穩健，還是保守。對于剛在境外起步的企業或者經驗、實力不足的企業，一般選擇穩健甚至保守的風格。

又如，面對同行競爭時的態度，是直面競爭甚至惡性競爭，還是不參與競爭，抑或是競合相間甚至是聯合出海。一般而言，在境外市場進行惡性競爭肯定是“賠了夫人又折兵”的，即使最后爭取到了項目投資機會，也可能是“雞肋”了。如果在競爭中采用了不合規的手段，還有被列入市場準入“黑名單”、被上級批評、被其他同行排斥等風險。

再如，市場策略問題。是在一個有前景的市場深耕，還是不把“雞蛋”放在一個“籃子”里？對新進市場是先做一個小項目試試水，還是一口就吃個大胖子？這些問題令不少企業陷入糾結。通常來說，如果做的是自己熟悉的主業，而且有足夠的項目執行和風險控制能力，扎根一個好市場是完全可以的，因為這可以減少很多開發和管理成本，在風險辨識和緩釋方面也更加心中有數。對于新市場，循序漸進總體來說是可行的。但如果企業實力很強，機會也很好，第一次就做大項目一般也沒有問題。

5 “走出去”的心態與思想

前述“走出去”的目的、目標、方向、路徑等，是境外投資戰略策劃的主要內容。但實際上，境外投資的戰略策劃是否正確、是否理性，還與企業的心態和思想密切相關。

5.1 關于心態

如果“走出去”的心態不對，是很容易出大問題的。心一亂，眼睛、耳朵就不好使了，或者看不見風險，或者聽不進忠言，只想把項目做快，只想把業績做成；心一亂，動作就會變形，項目的盡職調查可能不做了，決策時也任性固執、不按制度規定來了；心一亂，腦子也不好使了，企業的能力夠不夠、國內外的政策行不行、項目的估值對不對、談下來的合作條件冤不冤等，就都不管了。

中資企業“走出去”的心態問題主要表現在兩個方面：一是“急”。有的企業總想彎道超車，總是要求務期必成，總覺得“一萬年太久，只爭朝夕”，因此常常會舉公司之力做事、亂了章法做事。“急”是大毛病。領導一急，要求“志在必得”，下屬就會把事情辦成“不惜代價”，最后就形成一個難以補上的大窟窿。二是“貪”。有的企業總想當老大、爭第一，總想吃獨食，總想通過非正常通道走捷徑，這就容易出現不看自己能力、不看項目風險的問題，就會不愿意和合作伙伴分享利益、不愿意和國內同行聯合出海，進而做出違法違規的舉動，最后得不償失，丟了“西瓜”撿了“芝麻”。

5.2 關于思想

“走出去”的思想包括很多內容：理念問題，如多贏的理念、可持續發展的理念；觀念問題，如風險與機遇平衡的觀念；意識問題，如境外發展存在機遇的“窗口期”；原則問題，如是否不做非主業項目、是否不參與惡性競爭等。歸納起來，這些思想就是企業境外發展的“三觀”問題。“三觀”不正，即使心態正常，境外投資的戰略策劃也會出現問題。

在價值觀層面，除了要知道為自己的企業創造什么價值，還要多考慮當地的價值和價值觀。例如，想為當地創造價值，就要多雇用屬地員工，盡可能購買當地能提供的物資和服務；想保護生態環境，就要保證必要甚至超前的環保投入；要有可持續發展的觀念，就應在項目開發和經營中考慮當地政府和社區的關切，要守法經營，履行社會責任，成為受歡迎的外資企業；要尊重當地人的價值觀，如喜歡簡單的幸福、誠實、不弄虛作假等。

在世界觀層面，要多關注國際化、屬地化：要有“尊重”的觀念，尊重東道國的宗教、文化、風俗習慣，尊重員工的休息權、個人空間等；要有國際化的觀念，不能一味地以國內的想法和做法去境外橫沖直撞，要有國際企業治理的意識，要按照國際規則做事，要有強烈的契約意識和法律意識等。

在“企”生觀層面，要思考一些企業工作中的原則性問題：要有“多贏”的觀念，不能一個人把好處吃干榨盡，要讓大家都有利可圖，且分享得相對合理；要有“扎根”的觀念，應在選好的國別市場上深耕細作，拓展項目機會，實現價值鏈延伸，杜絕出現不負責任的短期行為；要有“窗口期”的觀念，市場需求、政策環境等都有“窗口期”，要敢于和善于抓住機會；要有“包容失敗”的觀念，境外的不確定性多，國別環境迥異于國內，對個別非主觀原因導致的失敗要有一定的寬容度，對有關人員不能“一棍子打死”，企業也不必因噎廢食。