病態(tài)的組織結(jié)構阻礙供應鏈運轉(zhuǎn)

在中國，大多數(shù)企業(yè)的供應鏈管理仍處于入門級水平，甚至沒有建立統(tǒng)一的供應鏈管理部門。企業(yè)管理者仍然用落后的粗放式管理思想看待供應鏈，導致組織結(jié)構出現(xiàn)各種問題。企業(yè)的組織結(jié)構不能隨意設置，而應該圍繞供應鏈設計，每個部門或崗位的職責都應該體現(xiàn)在業(yè)務流程中。

企業(yè)管理中的四種病態(tài)結(jié)構

很少有企業(yè)會為了管理供應鏈專門設立一個部門，而是將供應鏈管理的職能分散在各個部門里。雖然也能發(fā)揮作用，但是始終難以達到一流水準。組織結(jié)構上的問題，始終制約著供應鏈管理水平的提升。

常見的病態(tài)組織架構有以下四種。

1．領導太多

在很多企業(yè)里，機構非常臃腫，一個部門可能出現(xiàn)多個領導，且這些領導的權力都是一樣的。這種結(jié)構看似是組織健全的表現(xiàn)，其實是典型的人力資源浪費。俗話說“三個和尚沒水吃”，領導多了，就容易互相推諉，反而影響工作效率。

2．員工太少

在有些公司里，領導比員工的數(shù)量還多，一個員工被好幾個領導管著，最終辦事的人卻少得可憐。在這樣的公司里，員工的心里肯定不平衡，最后要么消極怠工，要么辭職走人。團隊不穩(wěn)定，供應鏈自然也不可能健康。

3．交叉管理，越權管理

企業(yè)管理中有一個很重要的原則，就是層層負責制，員工只對直屬上司負責。但是在一些企業(yè)里，經(jīng)常出現(xiàn)這樣一種結(jié)構：員工不僅要對直屬上司負責，還要被其他領導指揮，這就是交叉管理。交叉管理的本質(zhì)是越權管理，導致的結(jié)果就是管理混亂，因為員工不知道到底該聽誰的。

4．崗位職責模糊不清

組織結(jié)構中的每個崗位，都要有專門的崗位職責說明，以規(guī)定具體的工作內(nèi)容。崗位職責模糊不清，帶來的結(jié)果就是業(yè)務混雜、流程混亂。如果企業(yè)的崗位都出現(xiàn)這樣的問題，那么供應鏈管理將無從談起。

理清供應鏈的組織架構

在目前的市場上，企業(yè)的供應鏈管理水平總體不高，但是也有一些大企業(yè)在一片混亂的供應鏈管理中取得了突破，設立了專門的供應鏈管理部門。比如，華為有首席供應官的職位，與主管設計、營銷的公司副總并列，承擔整個供應鏈職能。而華為的供應鏈管理部門又包括客服、計劃、物流等崗位，形成了集成供應鏈（ISC）。

因此，為了使供應鏈運轉(zhuǎn)順利，首先得理清組織架構，這是建立企業(yè)供應鏈運作機制的第一步，只有解決了組織上的障礙，才能搞好整個供應鏈。企業(yè)須建立適應供應鏈業(yè)務流程的組織架構，使之扁平化。組織架構應以產(chǎn)出為中心，而不應以任務為中心，更不能因人設崗。具體的設計，需要組織相關人員集體討論設定。要結(jié)合實際，把企業(yè)的業(yè)務特性、規(guī)模大小、績效考核等各方面因素統(tǒng)籌考慮進去，還要考慮企業(yè)的中長期目標。

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華為：創(chuàng)新流程整合供應鏈

華為是世界上最大的通信科技公司，業(yè)務遍布全球，擁有強大的產(chǎn)品供貨能力。然而最初成立時，華為不過是一家生產(chǎn)用戶交換機（PBX）的香港公司的銷售代理。

20世紀90年代初，華為開始生產(chǎn)電信設備，成為一家電信設備制造商，而當時的中國市場已經(jīng)被摩托羅拉、思科等國外品牌瓜分完畢。和這些老牌通信巨頭相比，華為的供應鏈非常弱小，企業(yè)采用粗放式管理，其IT系統(tǒng)剛剛建立，供貨能力處于低端水平。

為了在激烈的市場競爭中贏得一席之地，華為創(chuàng)始人任正非決定建設屬于自己的供應鏈。1993年初，華為在西門子技術人員的幫助下，對立體倉庫、自動倉庫、生產(chǎn)線布局等生產(chǎn)流程進行了總體設計；1997年華為圍繞Oracle MRP Ⅱ（制造資源計劃）對供應鏈進行重整，構筑起一套以客戶為中心的、成本低廉的流程；2005年開始GSC（全球供應鏈）建設，將供應鏈拓展至海外；2011年開展多產(chǎn)業(yè)供應鏈，并再次調(diào)整ISC架構。

通過這一系列的架構調(diào)整，華為在競爭激烈的市場中走出了一條屬于自己的道路，華為人設計了一個規(guī)模龐大的供應鏈，并通過提高靈活性和快速反應能力建立起競爭優(yōu)勢。

【專家提醒】

供應鏈管理這個理念很晚才建立起來，傳入中國也不過一二十年。很多企業(yè)家空有供應鏈的概念，卻沒有管理學的常識。要想使供應鏈暢通無阻，就必須設立相應的組織結(jié)構。