目標管理法應用失敗的常見原因

要點提示

a．使用目標管理法時要避免目標不清晰、不具體、不合理的情況出現。

b．目標管理法要求盡可能地量化目標，但單純依賴定量目標會出現很多管理盲區。

c．高層管理者應該合理下放權利，給下級提供足夠的支持。

有目標而無目標管理法，是我國企業的一個普遍現象。有些管理者嘗試過目標管理法，但沒有應用成功，于是就喪失了信心。其實，目標管理法經過多年的實踐，確實是一種實用的管理方法。只不過，使用者的認識不到位，沒有吃透目標管理法的精髓，才導致方法失靈。以下是導致目標管理失敗的五個常見原因：

一、目標籠統模糊

目標管理法是一種講究精確性和明細化的管理方法。只有把總目標逐級分解為不同層次的目標，才能讓管理落到實處。遺憾的是，制定的目標不清晰、不具體是企業常見的問題。有的企業只有一個宏觀的總目標，制定目標時也只是考察年度的銷售額、營業收入、利潤增長情況、成本控制情況，而沒有具體的目標規劃。比如成本控制目標，不能只提企業計劃今年削減多少成本，而應該給每個部門都設置具體的成本控制要求。不然的話，各部門根本不知道該從哪里削減費用支出。

二、目標分解不合理

不少企業在分解目標這個環節中出現了差錯，導致目標“扭曲走形”，無法正常操作。比如，總目標中的關鍵任務沒能有效分解，讓執行者缺乏足夠的資源和權利去操作；層層攤派下來的個人任務過于繁重，設置的期限完全沒有考慮走完整個流程的必要時間；有的部門目標多、任務重、績效考核指標嚴苛，有的部門工作本來就相對輕松，分配的任務卻很少，績效考核指標也很寬松，這毫無公平可言。不合理的目標，會讓公司上下都感到別扭，無法有效執行。

三、只看定量目標而忽視定性目標

企業在使用目標管理法時，大多以定量目標為主，少有定性目標。因為定量目標可以用數值來衡量，評價標準比較客觀，更容易進行考核。定性目標通常不能量化為數值，難以精確評估，判斷標準主觀性比較強。

不過，單靠定量指標無法反映出企業工作的全貌。比如，技術創新工作需要投入大量資金、時間、物力和人力，在較長時間內只會燒錢而無法帶來效益，可一旦研發成功就會給企業帶來驚人的回報。若是單純以定量目標來估算技術研發部門對企業的貢獻，就會誤以為該部門是個不能產生效益的累贅。實踐證明，只看定量目標而忽視定性目標的企業容易犯“短視病”。而目標管理法要求人們具備長遠的眼光。

四、授權處置不當

分配到每個崗位上的目標通常是具體的、可以完成的，某些崗位的目標需要較多的資源和支持。如果沒有足夠的權限，目標執行者就不能調動足夠的資源和人手。這可能導致目標無法按計劃完成。所以，管理者在給下級分配目標的同時，還要對相關人員進行授權。偏偏很多管理者在這個問題上處置不當。具體表現包括舍不得放權、放權過度而監督力度不夠、時而放權時而收回、授權后常常越俎代庖、只下放權利而不提供其他支持等。這些做法會給目標執行者帶來后顧之憂，讓他們不能放手做事。

五、只看考核結果而忽視過程管理

某些企業以為只要能完成考核任務，目標自然就會實現，于是對過程管理毫不上心。這個認識誤區會嚴重削弱目標管理法的應用效果。倘若只考核結果而不問過程的話，并不能準確反映執行過程中付出的成本。同樣的結果，可能出自多快好省的工作方法，也可能是用高投入、高消耗換來的。這樣一來，生產銷售目標雖然達成了，但是成本控制目標沒有實現，總目標完成率大打折扣。目標管理法就是通過全程跟蹤過程來確保目標被貫徹落實。因此，我們在使用目標管理法時應該同時關注結果和過程。

總之，我們在應用目標管理法時，應該主動規避以上五個誤區。把定量目標和定性目標結合起來，設置清晰具體、層次分明的目標，對執行過程進行全程跟蹤管控，授予目標執行者足夠的權利。把這些問題都做好，目標管理法自然能真正發揮作用。