虛位以待：設定職位的“6W1H”公式

“職務分析”也稱為“工作分析”，簡單地講，職務分析就是要通過一系列科學的方法，把公司的工作內容和職位對員工的素質要求弄明白。專業的描述是這樣的：職務分析是指通過觀察和研究，確定關于某種特定的性質的確切情報和（向上級）報告的一種程序。

外國的人事心理學家從人力資源管理的角度出發提出了一個非常容易記憶的6W1H職務分析公式，從七個方面對職務進行分析：

Who：誰來完成這項職務？

That：這項職務具體做什么事情？

When：職務時間的安排？

Where：職務地點在哪里？

Why：為什么要安排這個職務？

For who：他在為誰服務？

How：他是如何履行職務的？

職務分析是單位領導確定人才選擇標準的最基本的工具。職務分析的最終成果是產生兩個文件：職務描述和職務資格要求。職務描述規定了對“事”的要求，如任務、責任、職責等；職務資格要求規定了對“人”的要求，如知識、技術、能力、職業素質等。具體地講，職務分析有如下幾個方面的意義：

第一，招聘：為應聘者提供了真實的、可靠的需求職位的工作職責、工作內容、工作要求和人員的資格要求；

第二，選擇：為選拔應聘者提供了客觀的選擇依據，提高了選擇的信度和效度，降低了人力資源選擇成本；

第三，績效考評：為績效考評標準的建立和考評的實施提供了依據，使員工明確了公司對其工作的要求目標，從而減少了因考評引起的員工沖突；

第四，薪酬管理：明確了工作的價值，為工資的發放提供了可參考的標準，保證了薪酬的內部公平，減少了員工間的不公平感；

第五，管理關系：明確了上級與下級的隸屬關系，明晰了工作流程，為提高職務效率提供了保障；

第六，員工發展：使員工清楚了工作的發展方向，便于員工制定自己的職業發展計劃。

在公司新成立的時候：對于新成立的公司要進行職務分析，這樣可以為后續的領導工作打下基礎。單位新成立時，職務分析最迫切的用途是在人員招聘方面。

由于很多職位還是空缺，所以職務分析應該通過公司的組織結構、經營發展計劃等信息來進行，制定一個粗略的職務分析。職務分析的結果只要滿足能夠提供招聘人員的“職位職責”和“任職資格”即可。更為詳細的職務分析可以在公司穩定運作一段時間之后進行。

當職位的工作內容等因素有所變動時，應該對該職位的變動部分重新進行職務分析。職位變動一般包括職責變更、職位信息的輸入或輸出變更、對職位人員任職資格要求變更等。在職位變更時，要及時進行職務分析，以保證職務分析成果信息的有效性和準確性。要注意的是，在職位變動時，往往并不是一個職位發生改變，而是與之相關聯的其他職位也會發生相應的改變。在進行職務分析時，一定要注意上述問題，不能漏掉任何一個職位，否則很可能會使職務分析出現矛盾的結果。

在進行職務分析時，可以采取以下幾種方法：

首先是觀察法。觀察法是指職務分析人員通過對員工正常工作的狀態進行觀察，獲取工作信息，并通過對信息進行比較、分析、匯總等方式，得出職務分析成果的方法。觀察法適用于對體力工作者和事務性工作者，如搬運員、操作員、文秘等職位。

由于不同的觀察對象的工作周期和工作突發性有所不同，所以觀察法具體可分為直接觀察法、階段觀察法和工作表演法。

其中職務分析人員直接對員工工作的全過程進行觀察叫做直接觀察法。直接觀察適用于工作周期很短的職務。如保潔員，其工作基本上是以一天為一個周期，職務分析人員可以一整天跟隨著保潔員進行直接工作觀察。

有些員工的工作具有較長的周期性，為了能完整地觀察到員工的所有工作，必須分階段進行觀察，叫做階段觀察法。比如行政文員，他需要在每年年終時籌備單位總結表彰大會。職務分析人員就必須在年終時再對該職務進行觀察。有時由于時間階段跨度太長，職務分析工作無法拖延很長時間，這時采用“工作表演法”更為合適。

對于工作周期很長和突發性事件較多的工作進行觀察的方法叫做工作表演法。如保安工作，除了有正常的工作程序以外，還有很多突發事件需要處理，如盤問可疑人員等，職務分析人員可以讓保安人員表演盤問的過程，來進行該項工作的觀察。

其次，問卷調查法。職務分析人員首先要擬訂一套切實可行、內容豐富的問卷，然后由員工進行填寫。問卷法適用于腦力工作者、管理工作者或工作不確定因素很大的員工，比如軟件設計人員、行政管理者等。問卷法比觀察法更便于統計和分析。要注意的是，調查問卷的設計直接關系著問卷調查的成敗，所以問卷一定要設計得完整、科學、合理。

最后是面談法。也稱采訪法，它是通過職務分析人員與員工面對面的談話來收集職務信息資料的方法。在面談之前，職務分析人員應該備好面談問題提綱，一般在面談時能夠按照預定的計劃進行。面談法對職務分析人員的語言表達能力和邏輯思維能力有較高的要求。職務分析人員要能夠控制住談話的局面，既要防止談話跑題，又要使談話對象能夠無所顧忌地侃侃而談。職務分析人員要及時準確地做好談話記錄，并且避免使談話對象對記錄產生顧忌。面談法適合于腦力職務者，如開發人員、設計人員、高層領導等。

招人三步曲，曲曲都要唱好

如果一個管理者所作的決定中有一半以上是正確，這樣的成績已經算不錯了，這已成為一種共識。經營業績優異的公司的管理者用人水平一般較高，這大概是他們的公司能夠一枝獨秀的原因吧。

然而，在選擇員工時，很多公司作出正確選擇的機會甚至達不到50%。選擇員工的程序不完善，往往根據沒有事實基礎的個人想法來進行，與感情、猜測、臆斷及偏見相互糾纏。

“三步法”是一套選擇員工的正確程序。掌握它，在選擇合格人才以及提高企業績效方面，定會勝人一籌。

在運用“三步法”招聘之前，必須做的工作是歸納填補職位空缺后希望獲得的成效，然后分析能夠取得這些成效的人選。這一階段所做的一切面試和評價至關重要。其結果為要求候選人所具備的素質提供了基本依據。

這個過程使領導在招人前就知道什么人最適合填補這個空缺。這是整個選才過程最關鍵也是最容易被忽視的環節。

“三步法”的第一步是列出你對這個員工的表現有何期望。填補這個空缺會給公司帶來的成效，能滿足的需要，希望達到的結果，等等。

所有工作都可以定量。即使像研究工程師從事的看似難以衡量的工作，也可以評定其表現。比如，為其確定一個目標：在12個月內設計出3個新方案。如果他干了一年卻拿不出一項新產品，你就該質問自己為什么要聘用他。

因此，審查實現的結果是得出合理期望的最簡單、最直接的辦法。我們可以假設這樣一種情況：如果去年聘了這個人，他應該已經取得了什么成果？為此，可以分為下幾個階段進行考察。

首先在需要形成階段，你會問自己是否真需要人。可能發現你所需要的人才素質已經存在于公司內部，在某個人甚至幾個人身上能找到。

有時你也會發現自己的期望不現實，如擴張的決定可能與公司的現實能力不相符等。這種情況下就要對期望進行調整。

期望一旦形成，就可以準備這一階段的下一步工作了。你期望的此人是否具備？答案來自兩個方面：成功模式和個性特點。

成功模式由經驗、成就和技巧組成。它不取決于有多少年的經驗，重要的是應聘者在相關經歷中取得過什么成就。只有一年工作經驗的人很可能在能力上并不亞于一個把一年經驗重復了十遍的人。

另外，在歸納分析階段，最好把所有中層管理者召集起來，共同商討加入本公司的職員必須具備的個性特點。

每個公司都應該對員工有一個普遍的個性要求，這會決定公司的個性。包括，公司擁有的個性，展現給外界的形象。如果你的公司是個充滿活力、行動迅速的機構，那么應聘人也要具備這些特質。

研究本公司的成功者是最佳途徑。一旦發現本公司最重要、最有成績、最富效率的人的共同個性特點，你就找到了評估優秀求職者的標準。

第二步是面試。

面試的基本假設是求職者將來的工作表現會跟過去相同。通常情況下，這個基本假設是成立的。如果了解了候選人過去取得過什么成績以及如何取得這些成績，對他今后的工作表現就會有一個大體的了解。

面試前，應該分析個人簡介、申請表以及你聽來的信息，深入挖掘被面試人的背景，獲得有關他們的成績、他們對未來的設想等方面的第一手資料，然后對照自己的需要，準確評估這些資料。

成功完成面試的最好辦法是結合歸納分析階段的結果，即明確對候選人的要求，他們應對公司作出何種貢獻以及他們將來如何與公司協調一致。如果沒有歸納分析階段，面試就成了一般對話了。

面試前，你要決定將花多少時間調查候選人各方面的經歷。對經驗豐富的招聘人員來說，跟年輕人談話時應該更注重他們的教育背景；與經驗豐富的專業人士交談，則應深入了解其最近幾年取得的成績。

面試過程中，要讓候選人不斷說話。因為，你的興趣在于候選人說什么，以及他們所說的是否符合你所要求的成功模式以及個性特點。

面試的成功建立在“八二原則”上，即80%的時間是候選人在說話，而20%的時間是你在說。遵守這一原則，你才能提出正確的問題，恰到好處地得到對方的回答，了解到所需的關于對方的情況。

不要問能用“是”或“不是”來回答問題。開放的、需要展開討論的問題效果會更好。諸如“你喜歡上一份工作嗎”這類問題是封閉性的。你很可能只會得到一兩個字的答案，從中幾乎得不到任何有關候選人的有用情況。而這樣問就好多了：“你為什么喜歡這份工作？”

第三步是評價。

在面試后，就應該對候選人作更為詳細的評價。把最后的人選與分析階段得出的要求進行比較，然后在候選人之中進行選擇。

分析在面試階段得到的信息，確定該人選是否具備你所期望的成功模式和個性特征（是完全具備，或不太具備，還是不能確定）。

在決定誰是最佳候選人時，可以先綜合一個候選人的所有評價結果，由此得到這個人的整體印象，與另一個候選人所有評價結果進行比較，判斷其中一位強于另一位的諸多方面。

招人時不可掉以輕心的八個問題

在選擇人才時，即使是最精明的領導人，也可能落入選才錯誤的陷阱。以下是在招聘中常犯的一些錯誤，需要避免和克服。

1．倉促招聘

匆忙地進行招聘，一般容易使標準降低，或者忽略了應聘者的負面因素。由于招聘工作一般需要90~120天，因此，如果一位身處高位的要員突然辭職，招聘他的繼任者的工作就應立刻進行。如要增設新職位，更應提前3~4個月進行招聘。

2．依賴面試評價應聘者

常用的面試對于提高招聘的準確率貢獻很小，僅僅能增加2%的準確性。換句話說，如果我們拋硬幣，有50%的概率是正面朝上，如果加上面試，這個概率只能變成52%。

為什么面試的效率這么差，卻依舊是常用的選拔手段呢？專家們提出了三種解釋：第一種是絕大多數管理者在面試前沒有規劃好，也沒有確定好何為合格；第二種是應聘者們比絕大多數的管理者要有更多的面試經歷，對如何呈現一個好印象也更有技巧；第三種是面試的確能使管理者了解應聘者是否容易相處與合作，這也許是為什么面試對于應聘者未來工作績效的預測力不高但管理者依舊采用的重要原因。

3．用成功員工做榜樣

以一個成功員工的特點作為選擇的標準，聽上去似乎挺有道理，但問題在于區別成功與不成功員工特點常常是不清晰的。比如說，在一個對幾十個公司近千名優秀推銷員推銷技巧的分析中發現，優秀的推銷員都有三個相似的特征：

（1）在被拒絕時具備高超的表達技巧。

（2）外表整潔。

（3）穿著相對保守、不新潮，特別愛穿黑色的鞋子。

但是，當研究者對這些公司中業績最差的推銷員進行分析時，發現他們也具有上述相同的三個特點。這表明：在對業績優秀者與業績不佳者的特點進行區分過程中，必須驗證這種區分方法與技術的有效性。否則，管理者們可能會挑選出貌似優秀實際上卻很差勁的應聘者。

4．采用歸納法

詢問應聘者一些能具體以數據表示的成就，以證實他的自我介紹。采用計分法也可有效地對應聘者作出測試。以10分為滿分，看他如何作自我評估。通常認為，如果自己有某方面的弱點，而又不希望被發現，他會給自己打7分；而充滿信心的人，則會給自己打8分或9分。但事實上，自己有某方面弱點的應聘者都會給自己打8分或9分。