學(xué)習(xí)好目標(biāo)的管理和計劃制定的基礎(chǔ)知識對我們至關(guān)重要，否則目標(biāo)錯了，計劃制定本身是荒唐的，即使管理者有再多的資源，再高明的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)等等，那么他的管理工作最終也只會是令人惋惜的失敗。

結(jié)束了對管理的基本知識學(xué)習(xí)之后，我們接下來的另一個基本功的學(xué)習(xí)就是關(guān)于計劃；通過前面的學(xué)習(xí)我們知道計劃作為管理的四大基本職能之一，是從事管理工作必須科學(xué)認(rèn)識和掌握的對企業(yè)目標(biāo)以及資源等方面的正確籌劃。它的重要性和正確掌握它的必要性，我們可以從下面的故事中有所啟發(fā)得。對我們以一種正確的心態(tài)重新審視計劃基礎(chǔ)知識的學(xué)習(xí)很有裨益。

青蛙托爾斯泰的飛行訓(xùn)練

有一個名叫張夢金的人，他養(yǎng)了一只青蛙叫托爾斯泰。張夢金在一家跨國公司里上班，雖然生活無憂，但是他總夢想著有朝一日自己能夠暴富起來。

一天，張夢金靈機(jī)一動，對托爾斯泰說：“我們就要發(fā)財了，我將教會你飛！”

“等一等，我不會飛呀！我只一只青蛙，而不是一只麻雀！”

張夢金非常失望：“你這種消極態(tài)度確實是一個大問題。我要為你報一個培訓(xùn)班。”

于是托爾斯泰就上了三天培訓(xùn)班，它學(xué)習(xí)了戰(zhàn)略制定、時間管理以及高效溝通等課程，但關(guān)于飛行方面卻什么也沒有學(xué)。

第一天飛行訓(xùn)練，張夢金異常興奮，但是托爾斯泰卻很害怕。張夢金解釋說，他們住的公寓一共有15層，托爾斯泰從第一層開始，從窗戶向外跳，每天加一層，最終達(dá)到15層。在每一次跳完之后，托爾斯泰要總結(jié)經(jīng)驗，找出最有效的飛行技術(shù)，然后把這些技術(shù)運用到下一次訓(xùn)練中。等到到達(dá)最高一層的時候，托爾斯泰就學(xué)會飛了。

可憐的托爾斯泰請求張夢金考慮一下自己的性命，但是張夢金根本聽不進(jìn)：“這只青蛙根本就不理解青蛙會飛的意義，它更看不到我的宏圖大略。”因此，張夢金毫不猶豫地打開第一層樓的窗戶，把托爾斯泰扔了出去。

第二天，準(zhǔn)備第二次飛行訓(xùn)練的時候，托爾斯泰再次懇求張夢金不要把自己扔出去。張夢金拿出一本袖珍的《高績效管理》，然后向托爾斯泰解釋，當(dāng)人們面對一個全新的、創(chuàng)造性的項目時，抵制的情緒會多么嚴(yán)重。接下來，只聽見“啪”的一聲，托爾斯泰又被扔了出來。

第三天，托爾斯泰調(diào)整了自己的策略，即拖延。它要求延遲飛行訓(xùn)練，直到有最適合飛行的氣候條件為止。但是張夢金對此早有準(zhǔn)備，他拿出一張進(jìn)度表，指著說：“你肯定不想破壞訓(xùn)練的進(jìn)度，對不對？”于是托爾斯泰知道，今天不跳僅僅意味著明天跳兩次而已。

不能說托爾斯泰沒有盡其所能。如，第五天它給自己的腳加上了副翼，試圖變成鳥；第六天，它在自己脖子上戴了一個紅色的斗蓬，試圖把自己變成“超人”，但這一切都是徒勞。到了第七天，托爾斯泰只好聽天由命，它不再乞求張夢金的仁慈。它只是直直地看著張夢金說，“我知道你在殺死我，對不對？”

張夢金則指出，到目前為止，托爾斯泰的表現(xiàn)沒有任何可仿效性，因此完全沒有達(dá)到自己為其制定的目標(biāo)。對此，托爾斯泰平靜地說道，“閉嘴，開窗。”然后，它瞄著樓下的一個石頭角落跳下去。

托爾斯泰被摔得像一片葉子一樣癟。張夢金對托爾斯泰極其失望。飛行計劃完全失敗了，托爾斯泰沒有學(xué)會如何飛，它降落的過程就像一袋沙子從樓上扔下來一樣，而且它絲毫也沒有聽取張夢金的建議：“聰明地飛，而不是猛烈地下降。”

現(xiàn)在，張夢金惟一能做的事就是分析整個過程，找出什么地方錯了。經(jīng)過仔細(xì)的思考，張夢金笑了：“下次，我找一只聰明的青蛙不就行了嘛！”

成功與否不在于你有多么宏偉的藍(lán)圖，而在于你是否選擇了正確的方向。作為管理者，最重要的就是選對方向。方向錯了，你的計劃再嚴(yán)密、員工再努力、遠(yuǎn)景再美好，那也是枉然。像張夢金，事敗之后不反思自己荒謬的目標(biāo)選擇和計劃制定，反而責(zé)怪員工不夠聰明，這樣的管理者在生活中其實并不少！

這個故事同時也告訴我們，學(xué)習(xí)好目標(biāo)的管理和計劃制定的基礎(chǔ)知識對我們是至關(guān)重要，否則目標(biāo)錯了，計劃制定本身是荒唐的，即使管理者有再多的資源，再高明的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)等等，那么他的管理工作最終也只會是令人惋惜的失敗。

學(xué)習(xí)目標(biāo)

本章的內(nèi)容涵蓋了目標(biāo)設(shè)定與計劃制定方面的一些基礎(chǔ)知識和基本方法。學(xué)習(xí)者應(yīng)當(dāng)記住一些基本的原則，在自己的管理實踐中將這些基本原則加以歸納和總結(jié)，然后結(jié)合管理工作的實際情況，形成自己獨特的計劃管理的方法和哲學(xué)，這才是正確的學(xué)習(xí)之道。

真實可信的目標(biāo)

一個企業(yè)必須有明確而遠(yuǎn)大的目標(biāo)，這是理所當(dāng)然的。因為我們的目標(biāo)要具有鼓舞人去追求努力的作用。但是，假如有一個企業(yè)，它所制定的目標(biāo)所有的人都不相信，試想結(jié)果又會如何呢？

目標(biāo)的客觀性標(biāo)準(zhǔn)是企業(yè)目標(biāo)真實可信的第一個因素。

所謂的目標(biāo)客觀性標(biāo)準(zhǔn)，它應(yīng)該包括哪些內(nèi)容呢？

產(chǎn)業(yè)發(fā)展前景的判斷與分析。這個產(chǎn)業(yè)是不是具有成長空間，這一點必須判斷清楚。否則，我們所幢憬的事業(yè)目標(biāo)本身就是個死胡同。

競爭判斷與分析的問題。這其中主要是對已有競爭對手情況、潛在競爭的對手情況以及他們正在采用或準(zhǔn)備采用的競爭策略的研究。否則，即便是一條金光大道，但競爭對手過于強(qiáng)大可能使你在預(yù)選賽時即被淘汰出局。

技術(shù)的發(fā)展與政策環(huán)境的判斷與分析問題。人類今天的科學(xué)技術(shù)是瞬息萬變的。新技術(shù)的產(chǎn)生既可能是企業(yè)實現(xiàn)目標(biāo)的機(jī)會，也可能是陷阱。我們今天彩色電視機(jī)顯像管使用的玻殼技術(shù)明天也許就會發(fā)生變化，企業(yè)如果沒有作好充分的準(zhǔn)備就可能全軍覆沒。同樣，政策環(huán)境的變化也是要充分注意的。

第二個因素是目標(biāo)主觀性條件問題，所謂的目標(biāo)主觀性條件，包括這樣一些內(nèi)容：企業(yè)現(xiàn)實產(chǎn)業(yè)地位、資金實力、管理體制、技術(shù)與人才。企業(yè)只有對這樣一些問題系統(tǒng)分析之后，才可能對自己該做什么和能做成什么得出正確的判斷。在目標(biāo)主觀性條件這個問題上，企業(yè)要做的事情是“知己”，是避免發(fā)展方向錯位。否則，盡管行業(yè)發(fā)展的前景很好，員工也有理由認(rèn)為這個行業(yè)不是我們能夠勝任的，信心也會不足。

第三個因素是目標(biāo)策略性問題，企業(yè)目標(biāo)的前兩個因素，客觀性標(biāo)準(zhǔn)解決了員工對所致力于產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域前景的信任；主觀性條件解決了員工對企業(yè)實力的信任。這還不夠，還必須對實現(xiàn)目標(biāo)的策略和步驟有充分的設(shè)計，否則，員工對目標(biāo)的信任堅定程度還是欠缺的。

企業(yè)目標(biāo)的提出，至少應(yīng)該考慮客觀性標(biāo)準(zhǔn)、主觀性條件和目標(biāo)策略性這三個因素。這幾乎可以說是一種原則，違背了這些原則，我們就很難讓人相信企業(yè)的目標(biāo)是真實的。而一個目標(biāo)華而不實甚至虛假的企業(yè)，實在難以想象它能夠建立起自己的團(tuán)隊精神。

專題學(xué)習(xí)：聯(lián)想的目標(biāo)

聯(lián)想集團(tuán)2000年的目標(biāo)被直接量化的指標(biāo)中有一項要在2000年實現(xiàn)30億美元年營業(yè)額。那么，在這個目標(biāo)下它需要解決哪些問題呢？聯(lián)想集團(tuán)總裁柳傳志說首先是人才問題：一個年營業(yè)額30億美元的企業(yè)，它也許需要50位能夠獨當(dāng)一面的總經(jīng)理。這50位總經(jīng)理的人選培養(yǎng)成為柳傳志和他的同事們必須完成的任務(wù)。其次是資金的問題，2000年時，聯(lián)想集團(tuán)的營業(yè)規(guī)模也許需要資金50億元人民幣，這些錢從哪里來？柳傳志必須解決。還有產(chǎn)品策略的問題，聯(lián)想集團(tuán)今天的產(chǎn)品系列能夠支撐今天的經(jīng)營局面，但是，如果以30億美元營業(yè)額目標(biāo)來要求，聯(lián)想集團(tuán)首先要解決現(xiàn)有產(chǎn)品的不斷創(chuàng)新，然后還要不斷研制和推出新產(chǎn)品。

評析：一個可以實現(xiàn)的目標(biāo)必須有強(qiáng)有力的“證據(jù)”去支持。

專題學(xué)習(xí)：一個計劃的失敗

1992年，家用衛(wèi)星電視接收器在中國悄然興起，大有席卷全國之勢，于是有人在廣東惠州建立了號稱全國生產(chǎn)能力最大的一條生產(chǎn)線，結(jié)果是產(chǎn)品還沒上市，政府一紙公文規(guī)定限制家用衛(wèi)星電視的普及，一夜之間全部夢想成為泡影。

評析：計劃肯定是要放在大的宏觀政策中的基本功7

審時度勢的計劃

企業(yè)管理者需要切實制定計劃，計劃是實現(xiàn)目標(biāo)的一個重要過程。但制定計劃時需要審視計劃內(nèi)容的外在環(huán)境，這其中包括制定者所在的組織層次，企業(yè)所處的生命周期，組織的文化背景，組織所處的宏觀政策。

一是制定的計劃符合制定者的組織層次在大多數(shù)情況下，基層的管理者主要制定活動的具體計劃，重點在可操作性上。高層管理者主要制定具有方向性的計劃，其重點在計劃的戰(zhàn)略內(nèi)容上。而中層管理者制定的計劃內(nèi)容介于高層與基層管理者制定的計劃之間。

二是要在企業(yè)的不同生命周期制定計劃每個組織都經(jīng)歷一定的生命周期：起初是形成期，然后是成長期，接著進(jìn)入成熟期，最后是衰退期。組織處于生命周期的不同階段，其計劃內(nèi)容的重點也不一樣。組織處于形成期時，各項目標(biāo)具有一定的嘗試性，各類不確定因素很多，所以，計劃的重點應(yīng)放在其方向性、指導(dǎo)性上；當(dāng)組織進(jìn)入成長期時，此時組織的目標(biāo)一般已經(jīng)比較清晰，資源的取得也比較穩(wěn)定，因此，計劃的重點應(yīng)放在具體的操作性上，但為了保持靈活性，仍應(yīng)側(cè)重于短期的計劃；當(dāng)組織進(jìn)入成熟期時，這時組織面臨的不確定性和波動性最少，計劃的重點可放在長期的、具體的操作性計劃上；當(dāng)組織進(jìn)入衰退期時，此時組織面臨的變化和波動又將增多，計劃的重點又應(yīng)放在短期的、指導(dǎo)性的內(nèi)容上。

三是制定的計劃符合組織文化背景

在強(qiáng)文化的背景下，組織成員所共有的價值體系也會對計劃內(nèi)容的重點產(chǎn)生影響。在手段傾向型的組織文化中，組織的計劃更側(cè)重于具體的操作性內(nèi)容；而在結(jié)果傾向型的組織文化中，組織的計劃則會側(cè)重于目標(biāo)性和指導(dǎo)性內(nèi)容。

四是要在不同的宏觀政策下制定計劃這樣，才能使企業(yè)的發(fā)展少走彎路。例如，聯(lián)想集團(tuán)不光是創(chuàng)業(yè)時期，而且在它的發(fā)展歷程中，柳傳志等人都曾把政策和優(yōu)勢用到了家。

專題學(xué)習(xí)：柳傳志的審串度勢

被稱為“中國企業(yè)教父”的柳傳志，可謂審時度勢制定目標(biāo)的大師。實施跟蹤策略，代理外國電腦，這是柳傳志制定目標(biāo)上的一個明智決策。

因為改革開放以前，我國沿用的是前蘇聯(lián)那套僵化的全面計劃經(jīng)濟(jì)體制，研究、生產(chǎn)、銷售被完全割裂開，銷售的功能極其微弱，幾乎沒有，可以說是分配制。

人們常年累月地按照這種模式工作，久而久之就習(xí)以為常，根本不會想什么市場推廣、宣傳促銷了。改革開放以后，才漸漸有了真正意義的商業(yè)，并逐漸出現(xiàn)了貿(mào)易，但很多貿(mào)易還都是簡單的倒買倒賣。生產(chǎn)廠家搞銷售也無非是發(fā)個訂單、開個展銷會什么的。至于品牌推廣、分銷代理、渠道建設(shè)、廣告促銷等等市場策略都一概不知。

正是在這樣的困境中，柳傳志提出了“先看別人怎么樣，然后自己學(xué)著做”的企業(yè)發(fā)展目標(biāo)。這一“跟蹤策略”的核心內(nèi)容就是“跟蹤世界計算機(jī)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的最新技術(shù)，通過與國際大公司合作，在跟蹤過程中學(xué)習(xí)和掌握先進(jìn)的技術(shù)和管理，實現(xiàn)‘跟蹤一掌握一超越’的目標(biāo)。”

所以，1987年聯(lián)想開始代理美國AST（虹志）電腦，通過代理，聯(lián)想不但跟蹤和掌握了最前沿的世界技術(shù)，還學(xué)習(xí)國外同行的管理方法和市場經(jīng)驗。在代理過程中，聯(lián)想建立了全國的銷售網(wǎng)絡(luò)，使其隊伍從科研型成功地轉(zhuǎn)到了經(jīng)營型。尤其是在代理HP等產(chǎn)品的過程中，更是學(xué)到世界知名品牌市場推廣的精髓。

基本功8

有條不紊的計劃

任何計劃工作的程序，即工作步驟都是相似的，依次包括以下主要內(nèi)容：估量機(jī)會、制定目標(biāo)、確定前提條件、擬訂可供選擇的方案、評價各種備選方案、制定輔助計劃。通過預(yù)算使計劃數(shù)字化。

總之，一個計劃的出臺，必須經(jīng)過慎密的工作，書寫這個計劃簡單，但前期的環(huán)境掃描和市場預(yù)測則需要管理者下很大功夫。

無論是小企業(yè)還是大企業(yè)的管理者都日益轉(zhuǎn)向環(huán)境掃描，以預(yù)測和解釋環(huán)境變化。環(huán)境掃描指瀏覽大量的信息以覺察正在出現(xiàn)的趨勢和形成一套設(shè)想。

環(huán)境掃描增長最快的領(lǐng)域之一是競爭者情報，它尋求競爭者的基本信息：誰是競爭者？他們正在做什么？他們正在做的事情對管理者能夠預(yù)見競爭對手的行動嗎？

市場預(yù)測就是在調(diào)查的基礎(chǔ)上運用科學(xué)的方法，對影響市場需求變化的各種因素進(jìn)行定性和定量的分析，預(yù)見其發(fā)展趨勢。預(yù)測對企業(yè)來說主要是觀測產(chǎn)品的銷售量，因此也可以稱為銷售預(yù)測。

市場預(yù)測原理是市場預(yù)測活動的認(rèn)識論基礎(chǔ)，它說明市場預(yù)測的依據(jù)。有人認(rèn)為，預(yù)測的依據(jù)是“相似論”，即已知與未知事物之間、過去與未來事物之間，有相似之處，所以，可以用已知事物推測未知事物，用過去狀態(tài)推測未來狀態(tài)。其實，預(yù)測并不完全是按照相似性原理來進(jìn)行的，它主要的依據(jù)是以下幾條原理。

因果性原理。即事物之間存在著某種因果聯(lián)系，人們可以從原因推結(jié)果；也可以從結(jié)果推原因。為此，要找出預(yù)測目標(biāo)的影響因素，找出自變量與應(yīng)變量之間的因果關(guān)系及其變化規(guī)律。這種預(yù)測方法稱之為回歸分析法。

類推性原理。即事物之間存在著結(jié)構(gòu)上或者發(fā)展規(guī)律上的相似之處，可用已知事物的結(jié)構(gòu)或發(fā)展規(guī)律來推測未知事物的未來。其關(guān)鍵是事物之間、狀態(tài)之間的相似性。這種預(yù)測方法稱之為定比預(yù)測分析法。

連續(xù)性原理。即客觀事物的發(fā)展具有合乎規(guī)律的連續(xù)性，一切事物都有過去、現(xiàn)在和未來，不會經(jīng)常發(fā)生突變。事物發(fā)展雖然具有一定的規(guī)律性，但事物發(fā)展規(guī)律也具有階段性。過去是一種規(guī)律，以后可能是另一種規(guī)律。用這一原理進(jìn)行預(yù)測，應(yīng)當(dāng)把重點放在明確事物的未來發(fā)展規(guī)律上，不能簡單地把過去發(fā)展規(guī)律作為未來發(fā)展規(guī)律。這種預(yù)測方法稱之為定時預(yù)測分析法。

依據(jù)上述三項原理所確立的三種預(yù)測方法的共同特點是“憑數(shù)據(jù)說話”，通常稱為量的分析法，但是預(yù)測也不能排斥人的直觀判斷。直觀判斷是人的一種思維能力，指在決策和發(fā)現(xiàn)問題中敏銳的感覺和閃念，任何預(yù)測方法和計劃技術(shù)都無法包攬一切情況，更何況許多情況還無法計量計算，這就給人的直觀判斷留下了廣闊的天地。

所以，直觀預(yù)測法也是一種很有實用價值的預(yù)測方法。

專題學(xué)習(xí)：殼牌公司的例外