激活：激發組織的狼性作戰能力

在便利店領域，日本的7-Eleven之所以能成為典范企業，不僅是因為它的破壞性創新、對用戶“變態”級的研究、極度苛刻的管理，也是因為它懂得激活員工的工作熱情。

7-Eleven的創始人兼CEO鈴木敏文曾總結過員工工作中的三種心態：

一是Want（想做），自己愿意動手；

二是Can（能做），自己能做但未必出于本心；

三是Must（必須做），強制的意味比較濃厚。

無論是應對日常工作，還是面對專門負責的項目，員工的Want激活，方向也正確的話，那么就算Can不足，沒有來自Must的壓力，也能一路高歌猛進，但并不是所有員工都有如此強烈的進取心和事業心。鈴木敏文相信“人是善意的動物”，但也相信善意需要有正確的刺激，才會有正確的反應，就像再懶惰的馬，只要身上有馬蠅叮咬，它就會精神抖擻，努力飛奔，這就是“馬蠅效應”。

作為一只“馬蠅”，鈴木敏文的“叮咬”有兩種方式——一是追問，二是追蹤，目的都是讓員工成為一個既能獨立思考也能獨立行動的人，繼而讓集團上下都成為集團進步的動力源。

7-Eleven這種對員工的Want激活，其實也就是京東“授權、賦能、激活”的組織管控的最后一步——激活，即激發組織的狼性作戰能力。可以說，授權和賦能是因，激活是果，因為授權和賦能的最終目的，就是激發組織的狼性作戰能力，即通過授權、賦能，讓組織真正具備相應的狼性作戰能力，接受相應的挑戰，采取相應的措施打勝仗。用隆雨（曾任京東首席人力資源官及首席法律總顧問）的話來說，就是：“授權、賦能讓這個組織的活力煥發出來，商城有活力了，大家有干勁了，授權得更多，管得更好，他們會有更多的活力。”

在實行“授權、賦能、激活”之前，京東基本上是事無巨細地都要事前審批，但實行“授權、賦能、激活”之后，就變成了事前定規則、事中有監測、事后有評估，真正把決策權交給了一線聽得見炮火的人，激勵他們盡量發揮自己的能力，來激活京東這個龐大的組織奮力奔跑。

京東的“授權、賦能、激活”，也可以看作是京東對狼性文化的推崇。在日益激烈的競爭中，越來越多的企業推崇狼性文化，致力于激發團隊的狼性作戰能力。那么，狼性文化究竟是一種什么文化呢？其實，企業所推崇的狼性文化，就是推進企業發展、為社會和人類創造非凡價值的一種拼搏精神。

企業追求狼性文化，就是要求團隊文化中體現出狼性的四大特點——貪、殘、野、暴。貪，就是對待工作要極其貪婪，能夠在工作中無止境地去拼搏、探索；殘，就是對待困難要極其殘忍，毫不留情地將它們一一克服、消滅掉；野，就是對待事業要有一種野蠻的拼勁，在工作中不要命地拼搏；暴，就是對待逆境要粗暴無情，不要有一絲猶豫和仁慈，堅定地渡過難關。

在如今這個競爭日益激烈的互聯網時代，一個企業要生存、要發展，沒有這種貪、殘、野、暴的狼性精神是不行的。華為就是依靠狼性文化獲得成功的典型代表，正如華為創始人任正非所說：“發展中的企業猶如一只饑餓的野狼。狼有最顯著的三大特性：一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身、永不疲倦的進攻精神，三是群體奮斗的意識。同樣，一個企業要想擴張，也必須具備狼的這三個特性。”