前言

創新，已經成為我們這個時代流行的商業詞匯。公司在廣告和年度報告中宣稱“創新就是我們的一切”。首席執行官（CEO，chief executive officer）們勸誡他們的員工要“更富創新性”。“有五種特別的顏色可供挑選！”之類少得可憐的產品改變也被視為創新向外兜售。有越來越多的組織設置了首席創新官（CIO，chief innovation officer）職位。

盡管這個術語已被廣泛使用甚或濫用，卻少有公司能夠表現出連續的、有實質意義的創新能力。除此之外，創新更像是一個口號或愿望，而不是一種可以帶來可靠成果的實踐活動。多數員工對此有清醒的認識；他們試圖將這種炒作與現實區別開來。

創新這個詞已經被濫用到令人討厭的程度，我們為什么還要將創新等同于機會或好運？為什么還要將創新與發明和研發混淆在一起？由于過度依賴創意軟件（idea generation software）或者過早地使用嚴格的門徑管理流程（stage-gate processes）^[1] ，導致了即使是那些致力于創新的組織所能夠取得的成果也相當有限。事實上，正如前創新專家Bruce Nussbaum在2008年12月31日出版的《商業周刊》（Business Week）上所寫的：

“創新死于2008年，死于被公眾濫用、錯用、狹隘理解，停步于小修小補而無法進一步發展；是被那些將創新概念退化或貶值為變化、技術、設計、全球化、時尚和任何‘新’東西的CEO、咨詢師、賣家、廣告商和商業記者扼殺了；是在一個不可預測的世界中，被對計量、指標、公式和對結果可預測性的過分苛求扼殺了。”

四年的時間過去了，濫用和誤用的情況依舊普遍存在。2012年5月23日，發表在《華爾街日報》（The Wall Street Journal）上的一篇題為“這也叫創新？”的文章驗證并強化了這一現象。該文章是基于凱捷咨詢公司（CapGemini）^[2]針對260位全球高管所做的一項調查研究寫就的，以下是該文章的幾個主要觀點：（1）平均每10家公司中有4家公司設置了首席創新官，而設置的主要目的是“為了好看”；（2）絕大多數首席創新官承認他們所在的企業尚未制定與其角色相適應的清晰的創新戰略。

每年，我都要面對上千名的總經理和高級管理人員以及數百名的MBA學生，我總會問他們相同的問題：“你們當中有多少人已經厭煩了創新這個詞語？”許多人會舉手。而被問到為什么時，他們的反應是可想而知的：

“說得太多，但沒有行動。”

“我們總被要求創新，但從未得到過相應的時間和資源上的支持。”

“公司的季度目標一有問題，我們的創新項目就會被擱置。”

“創新是個筐，但凡有點不同的東西都往里面裝。”

“我們的領導總要求我們創新，但他自己卻從不改變。”

一方面，濫用和誤用創新會導致慘淡的結局和希望的破滅，也因此浪費了大量的資金。一些公司在團隊協作軟件、創意空間和新產品開發系統上投入了巨資。另有一些公司建立了內部風險投資基金和創新大賽以期捕捉創意。此外，當然還有大量的資金是花在了咨詢公司身上，人們期望他們能在CEO的耳邊悄悄說出創新的神秘公式。顯而易見，這些開支都沒有得到預期的回報。

另一方面，隨著技術周期不斷加快，信息量按月呈幾何級數式增長，以及競爭冷不丁地從地球的某個意想不到的角落冒出來，那些態度認真的高管們越來越寄希望于“創新”能夠幫助他們的企業保持競爭優勢并維持長久的繁榮。他們直面困難，在創新上積極投入，不斷嘗試解決遇到的難題，而且他們的企業也在不斷為顧客創造出新的價值。數據顯示，創新的確產生了回報。

因此，有一部分公司能夠實現創新的成果，而其他公司則不能。本書將解釋個中緣由。

全書概覽

企業創新的實現有賴于兩個并存的條件：（1）視創新為科學；（2）創建一種創新文化。高管們須具有創造這兩個必要條件的能力。他們既不需要靠運氣—當然有運氣總不會是壞事，也不需要靠戰略—這和戰略毫無關系。科學和文化將支撐企業實現創新并能夠帶來企業高管們所渴望的增長。

有關創新的經驗證據

與傳統觀念相反，博思艾倫咨詢公司（Booz Allen Hamilton）^[3]對全球研發投入最多的1 000家上市公司所做的2004年全球創新研究”的結果顯示，研發支出水平對銷售增長、毛利、營業利潤、凈利潤、市值和股東報酬沒有影響。^[4]博思艾倫公司還研究了研發與專利之間的關系。那些投入巨資進行研發的公司確實擁有更多的專利，但是專利活動水平與公司的增長、營利性以及股東報酬無關。該項研究還得出如下結論：就絕大多數公司的核心職能而言，創新仍最具競爭價值，但管理上卻最無從入手。

麥肯錫（Mckinsey）^[5]基于世界范圍內近1 400名高管進行的問卷調查所做的2007年創新報告^[6]得出了如下結論：

· 高管認為，創新是增長的重要驅動力，但幾乎沒有人能夠對之進行清晰的引導和管理。

· CEO和高管們在發起創新時屢屢受挫。

· 對創新糟糕的成果普遍感到失望。

· 模仿最佳的實踐通常無效。

· 投入的資源和流程或未得到充分的利用，或未能取得財務成效。

· 94%的高管認為，人和公司文化是最重要的創新驅動要素。

· 接近1/3的高管以個案為基礎管理創新活動。

麥肯錫在2007年發布的另一份針對600名企業高管的問卷調查顯示，高管們在鼓勵和推廣創新方面并不積極。博思艾倫的研究有著類似的結論，研發支出的多少與組織、文化和決策程序相關。

2010年，波士頓咨詢公司（Boston Consulting Group，BCG）^[7]發布了一項跨年研究成果，研究結果表明，聚焦于創新的確得到了回報；創新能力與企業整體業績強相關。BCG以三年為觀測期發現，那些真正創新的企業的業績要比同行高出12.4%，以十年為觀測期則只高出2%。^[8]該報告同時顯示，近1 500名總經理和經理中有71%的人認為創新是公司最應優先考慮的三件事之一。此外，以四年為觀測期來看，盡管取得了一些進步，但仍有較高比例的總經理對創新投入的財務效益感到不滿（1 590名來自世界各地的高管中有45%的人也有此反映）。而雇員不滿意的比例更高（接近64%）。

前面提到的博思艾倫公司2004年的研究報告顯示，按增長、利潤和股東價值等指標來看，全球1 000家研發投入最多的公司中僅有94家可以在比同行少投入的情況下連續五年取得行業中位數以上的業績。在博思艾倫公司2009年、2010年、2011年對全球1 000家研發投入最多的企業的研究中，（根據高管問卷確認的）十家最具創新的企業在營業收入增長、息稅折舊及攤銷前利潤（EBITDA）占營業收入的比例、市值增長三個財務維度上要持續、顯著地優于同行，也優于十家投入最多的公司。^[9][10][11]

痛苦因何而生？

有一些原因導致了即使是在那些嚴肅對待、積極投資的企業當中，創新也不能真正發揮效用。當然，有那么多人在思考和談論創新，我們終歸會取得一些進步。或許吧。但想象一下，如果我們不將創新看作一個流行語或愿望，而是看作一種真正的管理科學，那么我們將會取得多么顯著的進步啊！

我是百森商學院（Babson College）^[12]的一名管理學教授，專注于創新和公司創業方面的研究。過去的十年中，我與世界各地的40多家企業進行了緊密的合作，其中既有中小型企業，也有大型跨國公司（這些企業的名單可以在我的個人網頁上找到）。我以演講、研討會、培訓教育、咨詢顧問等方式開展工作。在此期間，我會不斷地聽到各種發生在這些公司內部的與創新有關的糟糕的故事。

就我們自身的經驗來看，并不只是全球1 000強之類的大企業在努力創新，創新的熱情彌漫于各種規模企業的總經理、經理和員工之間。關于創新已經寫得太多也說得太多。但謬見還在繼續，典型的包括：

· 創新就是發明。

· 創新是研發人員的事。

· 創新就是技術。

· 創新只與產品有關。

· 創新就是新產品開發。

· 創新在我的行業無效。

· 創新在我的國家無效。

· 創新就是運氣。

· 創新是昂貴的。

· 創新就是給每個人10%的時間去做他們自己的事。

· 買一個創意軟件，創新就出現了。

· 創新是一個過程，因此讓我們設置一個類似門徑管理的篩選裝置吧。

這些已不僅僅是謬見了，而是無知！這既是對創新這一術語的誤用和濫用，也是對創新這一概念的誤解。現在到了我們消除這一誤解的時候了。簡單地說，創新是一種科學！僅此而已。

這是什么意思呢？Nussbaum先生說得既對又錯。風行一時的創新1.0已經死亡，而系統化的創新2.0仍在襁褓之中。在目前絕大多數的公司中，創新依舊未被看作一種管理科學，比如像戰略、營銷、財務、經濟學、信息技術等一樣的管理科學。誠然，創新現如今已成為主流，但是在大多數公司中，創新的實施仍舊沒有章法—既不是深思熟慮的也缺乏目標。創新可以成為一種系統性的規劃或有組織的活動，而且在一定程度上是可預測的。從成熟的程度來看，今天的創新就相當于20年前的質量管理。

為便于理解，看看其他管理學科的發展歷程或許會有所幫助。

管理學科的演進

許多學科在商業領域中得到了運用，分析它們的發展歷程將有助于我們洞察創新在實踐領域的發展。想一下營銷學，這是一門已經發展得相當成熟的學科。1905年，賓夕法尼亞大學就開設了“產品營銷”課程。和其他學科一樣，營銷學有一些概念框架（如“4P理論”）和一套獨特的詞匯。它開發了一系列的實用模型（如市場細分）和工具（如聯合分析法），實踐者可以通過正規的課程學習對其加以掌握并在各種情境下對其加以應用。營銷學的學科分支，如廣告學和消費者行為學，進一步拓寬了學科領域。隨著時間的推移，相關的學術部門開始成立，這不僅豐富了營銷學的知識，而且加強了其與其他學科的聯系。自那以后，出現了許多針對營銷學及其應用的學術刊物、專業學會和學術會議。

在“質量管理”上我們也看到了類似的發展過程，和今天的創新一樣，最初人人都對其感興趣但卻無從入手。下面讓我們看一下質量管理運動是如何出現、發展，最終融入企業實踐和企業文化的。

長達50年的質量管理運動大致可以劃分為這樣幾個發展階段：以戴明管理十四條原則（Deming’s 14 points）為起點，發展到朱蘭三部曲（Juran’s trilogy），再過渡到費根鮑姆（Feigenbaum）的全面質量控制（TQC）、全面質量管理（TQM）以及最近的六西格瑪（Six Sigma）。

第二次世界大戰之后，戴明博士和朱蘭博士向日本企業傳授了統計和質量管理技術。到了20世紀60年代末，日本管理界已經全面接受了全面質量控制理念。當時關注的焦點是檢查、對殘次品的反應和質量控制。整個20世紀70年代，質量管理的責任是按職能劃分的，它僅僅是企業內一小部分人的事。這最終幫助日本人憑借其物美價廉的商品打入了美國市場。而直到諸如鋼鐵、家用電器、汽車、芯片等幾個重要產業相繼失守后，美國和歐洲企業才認識到質量管理的重要性。

質量管理的應用并不僅僅局限于商業領域。20世紀80年代，美國海軍航空系統導入了全面質量管理。新的理念包括產品質量設計、消除缺陷和全員質量責任等。由于許多供貨商是根據海軍航空兵系統的指令工作的，這促使全面質量管理概念在許多公司中得以認識和采納。我們看到許多企業欣然接受了全面質量管理，而且推廣速度極快。但由于缺乏培訓、實施草率以及缺乏有效的變革管理，大多數企業的努力都失敗了。

六西格瑪標志著質量管理運動的最新發展。除了保留了若干從先前經驗基礎上總結出來的統計性的、加工過的原則，與前幾代相比，它是一個考慮更為全面的、系統化的、綜合性的方法，向前邁出了一大步。六西格瑪誕生于20世紀80年代中期的摩托羅拉公司，其成效顯著，并幫助摩托羅拉獲得了1988年首屆美國馬爾科姆·波多里奇國家質量獎（Malcom Baldrige National Quality Award）。六西格瑪有這樣幾個區別于先前技術的突出特征：（1）它與企業的既定戰略相結合；（2）在企業一把手的帶領和支持下展開；（3）它可以培養出一批我們稱之為“黑帶大師”的熟知質量概念和工具的專家；（4）通過“綠帶”和“黑帶”體系，它可以使整個企業受到訓練，也因此熟知其戰略意義；（5）整個企業有能力通過項目聚焦、有效運用變革管理技能在特定情境下實施質量管理原則。

在這一可行的、全面的方法的幫助下，質量管理的關鍵原則和實踐在世界范圍內的眾多企業中也得以推廣。同時質量管理運動也最終進化成為一門“學科”，也就是說成為一個知識體系或研究領域。

因此，和所有的學科，如物理學、社會學、語言學、會計學、營銷學、質量管理一樣，創新也是可以管理的。它可以教，可以學，可以付諸實踐，而且隨著時間的推移，企業是可以掌握創新的。

我們可以從企業如何掌握諸如營銷與質量管理等其他學科中學到一些東西。

掌握一項技能

精通是欲望、選擇和承諾的結果

只有當管理團隊對一件事情有了強烈的欲望，企業才有可能在此領域中脫穎而出。有了欲望，管理層就會投入時間和金錢以期在企業內部塑造能力以掌握該項技能。精通何種技能是一種選擇。并非所有的企業都擅長營銷。也并非所有的企業都會選擇成為運營高手，或者換一種說法，通過持續的進步成為偉大的領導者。因此，要在創新領域出類拔萃同樣是一種選擇。沒有人逼迫企業做好創新；企業的競爭對手更不會。因此，領導者必須真心承諾才能實現超越。

掌握技能需要一批專家骨干的引領

并非每個企業成員都是財務專家，也并非每個人都是人力資源專家。同樣地，企業里的每個成員并非都希望變成創新專家。但是就像企業需要培養一批內部的六西格瑪導師或專家一樣，企業需要培養一批類似的創新專家。只有極少數的企業培養出了這樣的內部創新專家。我們特別需要記住的是，有一大批的研發團隊并不意味著就會有創新的成果。

對原則和方法的廣泛認同才有可能精通一項技能

雖然多數的發明都是個人或兩三個人組成的小團隊的成果，但絕大多數的創新則是集體努力的結果。因此，有必要在企業范圍內形成諸如原則、框架、概念和工具等有關創新的通用語言。今天，多數企業期望所有的員工在概念和工具層面上多少掌握一些有關財務、營銷、運營等方面的基礎知識或技能。創新也不例外。不幸的是，多數企業至今還未能做到這一點。

掌握一項技能需要長年的努力

掌握一項技能是需要時間的。你必須通過訓練（有目的的訓練、嚴格、耐心并且持之以恒）才能掌握一項技能。所幸的是，掌握任何一項技能的路徑是相同的：知識→實踐→技能。沒有捷徑，也沒有靈丹妙藥。事實上，我總是會遇到一批奢望員工能夠不經正式的訓練和（或）實踐就具有神奇創新能力的高管。

掌握一項技能和掌握一門語言是相似的。多數人都非常愿意掌握用第二語言談話的技能，但只有很少一部分人愿意嘗試去變成專家。同樣地，多數企業能夠很快掌握一點有關創新的基本技能，但這并不能讓他們有別于競爭者。畢竟，仍舊只有極少數的企業能夠精通創新。

掌握既需要技能，也需要文化

那些認真、嚴肅對待創新的高管們會問這樣一些重要問題：“你們怎樣創新？你們如何進行研發投資？創新需要建立哪些流程？我們如何衡量創新？”這些都是很必然的問題，但，并不重要。不幸的是，單個人并不能使人們變得更富創造力或更具創新性。高管們唯一能做的就是營造一種可以使人們自發創新的氛圍。因此，創新的核心是企業文化。

創新與營銷學、領導力和心理學一樣屬于社會科學。而會計、財務和信息科技則更像是規范性的科學，它們受邏輯和規則的支配。物理學或生命科學服從于自然法則。然而，社會科學并沒有準則或法則，其有的是一般原則、框架、工具、概念等。不幸的是，迄今為止，一些高管們和企業總是將創新看作是一門規范性的科學，就像質量管理和（或）自然科學（比如生物學或化學等）一樣。因此，企業仍然在運用錯誤的工具、錯誤的技術和錯誤的資源來管理創新。更有甚者，在有些行業中，創新被狹義地定義為研發和發明。這直接導致了這些企業采取一些非常結構性的方法來處理創新，卻忽略了所有創造性、藝術性和人文性的要素，而這些要素往往就是創新的核心。上述都導致了創新成果的匱乏和屢屢受挫的經歷。

我們前面提到了麥肯錫2007年的創新報告，這一份基于對全世界近1 400名高管進行的問卷調查的報告顯示，94%的高管認同人和企業文化是最重要的創新驅動要素。另一項針對17個主要經濟體的759家企業的研究顯示，“企業文化”是突破性創新的首要驅動因素^[13]。博思艾倫公司自2005年以來一直在調查全球1 000強企業，并提出了相關報告。在其2011年的報告^[14]中，它們得出了如下結論：

“構成一個真正的創新型企業的要素有很多：聚焦的創新戰略、成功的總體商業戰略、對客戶的深度了解、偉大的天才，以及確保有效實施的能力。然而比任何單一要素更為重要的是企業文化，也就是將行為、感覺、思維和信念綜合在一起固化為企業的行為模式。”

不幸的是，同一項研究顯示，只有一半的企業聲稱它們的企業文化有力地支持了它們的創新戰略。更有甚者，只有大致相同比例的公司聲稱它們的創新戰略與它們的公司戰略是相吻合的。

將創新視為一項技能是必須的，但并不充分。不管怎么說，只有將創新視為一項技能并與創新文化相結合才將是無敵的。

誰將從本書中獲益？

接受本書核心內容的高管將不會再用諸如“變得更具創新性”之類空洞的陳詞濫調去折磨他們的員工和股東，他們會開始在企業內部構建穩固的、可管理的創新能力。

一旦讀了這本書，他們會認識到創意、資源、流程和標準只是創新的一部分，而這些都是可以教的、可以學的、可以操作的、可以變得完美的，也是可以預計的。

任何從真正的創新中獲益的企業，無論是新產品或服務的開發，還是內部流程的改進，都可以從本書的核心主題中獲益。那些已經掌握了質量管理技能并實現了持續改進的企業可能將獲益最多。

本書也將幫助那些已經認識到創新的重要性，但還不知道怎樣做的高管們，通過建立“創新文化”走上“創新旅行”。本書對那些已經踏上創新旅行但尚未取得預期成果的人們也將會有所幫助。

本書的結構

在現階段，如果您仍希望繼續閱讀下去，接下來的部分將列示本書的結構。

本書余下的章節是基于一位著名商學院的教授與一位困惑的高管之間的對話展開的。對話既提供了一種簡單而系統學習有關創新基礎概念的方法，也回答了許多高管在探索新的管理潮流或引導公司內部變革的過程中時常會遇到的各種問題。

正如愛德華·戴明所說的，生存無從強制（survival is not mandatory）。同樣地，沒有人強迫公司進行創新。創新是一種選擇。一旦選擇創新作為獲取競爭優勢的武器，那么我們就需要和進行戰略規劃、實施ERP或六西格瑪等其他管理創新一樣滿懷熱情地展開行動。但大多數高管仍舊認為，創新是一種次要的活動或是一種奢侈品。因此，在本書的各個章節中都包含高管讀者們應該去思考、反思的問題、判斷和選擇。

下面是本書各章的關鍵點導讀。

第1章：渴望變革

第1章描述了一個因自己管理的企業前途渺茫而感到無助的高管。他確信幫助企業走到今天的成功的要素將不能再幫助企業走向未來的成功，但他對于如何打破現狀缺乏信心。

第2章：創新和你想的不同

第2章指出了創新與之前所有被多數企業所接受并采納的管理哲學之間的一個本質區別。特別指明了質量管理與創新、漸進式創新與突破性創新在概念上的差異。

第3章：創新學科

第3章深入地研究了創新是一門學科這一事實。它和質量管理、財務、營銷、生物化學等其他學科一樣有一個知識體系。最重要的是，和所有學科一樣，創新可以被當作一個有意識的、全面的、戰略性的管理職能進行管理。因此，它并不神奇。它也不是運氣。幸運的是，企業要掌握任何一門管理學科的路徑是相同的。這條路徑包括三個步驟：知識、實踐和堅持不懈。

第4章：創新實踐與創新動力學

第4章深入地研究了創新實踐和創新動力。所有的創新都發生于社會群體之中，任何一個社群要想獲得優秀的業績必須要有通用的語言作為根基。任何學科，如醫學、化學、法律，都有它們自己的通用語言。每一種通用語言都有自己的結構、原則、概念和工具。創新也一樣。創造一個創新者群體的第一步是教會他們創新的通用語言，只有這樣他們才有可能實踐和掌握創新技能。本章同時明確界定了風險、不確定性和模糊之間的區別，也說明了企業應如何在上述概念差異的基礎上推進和管理它們的創新項目組合。

第5章：創新文化

第5章大致描述了在企業內部創立創新文化的路徑。在企業、部門或團隊中創立真正的、普遍的創新文化將會孕育出諸多成果。本章介紹了企業創立創新文化的六個基礎性功能模塊—價值、行為、氛圍、資源、流程和對成功的定義。

第6章：開始旅行

第6章檢視了我們當下對學習機制的理解。創新是一個持續不斷地學習的過程，一個不斷地揭開“未知的”蓋子的過程。我們關注了個人怎樣學習和企業怎樣學習。本章描述了現有知識的局限性，以及現有知識如何限制了一個企業的學習能力。最后我們斷言，一旦企業停止學習那只有死路一條。

致謝

本書的內容受到了如下這些偉大的思想家、實踐者、高管、學者和咨詢顧問的重大影響：彼得·德魯克（Peter Drucker）,愛德華·戴明（Edward Deming），吉杜·克里希那穆提（Jiddu Krishnamurthy）^[15]，克雷頓·克里斯滕森（Clayton Christensen）^[16],吉米·柯林斯（Jim Collins）^[17],加里·哈默爾（Gary Hamel）^[18]，丹尼爾·平克（Daniel Pink）^[19]，亞伯拉罕·馬斯洛（Abraham Maslow）^[20]，肯·布蘭查德（Ken Blanchard）^[21]，杰弗里·摩爾（Geoffrey Moore）^[22],吉米·厄特巴克（Jim Utterback）^[23],喬恩·卡森巴赫（Jon Katzenbach）^[24]，以及埃德加·沙因（Edgar Schein）^[25]。

本書同時是我與同事和朋友們諸多討論的成果，他們是：Neal Thornberry, Joe Weintraub, JB Kassarjian, JeanPierre Jeannette, Sebastian Fixson, Len Schlesinger, Allan Cohen, Les Charm, Ed Marram, Alberto Gimeno, Ivor Morgan,Anirudh Dhebar, Jim Watkinson and Richard Luecke。

我們希望您是幸運的，并能從本書中有所收益。

享受你的旅行吧！

[1] 譯者注：門徑管理是由Robert G. Cooper于20世紀80年代創立的一種新產品開發流程管理技術，被廣泛應用于美國、日本和歐洲的企業指導新產品開發。門徑管理流程是一個運作的路線圖，指導一個新產品從創意的產生到產品上市的全過程，它允許組織利用管理決策將新產品開發的工作量劃分為幾個階段。在獲得批準進入下一個階段前，負責給定階段的團隊必須成功地完成該階段預先定義的一系列相關活動。

[2] 譯者注：凱捷咨詢公司是一家全球知名的管理咨詢、技術和外包服務的供應商，目前公司總部設在巴黎，業務區域包括北美、北歐以及亞太和中東，在40個國家或地區擁有超過11.2萬名員工。在2010年11月美國《資訊新聞》公布的年度最大50家咨詢公司排名（以營業收入排名）中，凱捷排在IBM咨詢公司和埃森哲之后，位居全球第三。

[3] 譯者注：博思艾倫咨詢公司1914年成立于芝加哥，是全球最領先及最大的管理咨詢機構之一。公司致力于與客戶攜手，共創恒久的佳績。

[4] Money Isn’t Everything, S+B, Booz Allen Hamilton, Dec. 5, 2005。

[5] 譯者注：麥肯錫咨詢公司是一家成立于1926年的世界級領先的全球管理咨詢公司。公司的使命是幫助領先的企業機構實現顯著、持久的經營業績改善，打造能夠吸引、培育和激勵杰出人才的優秀組織機構。

[6] Leadership and Innovation, The McKinsey Quarterly, 2008, No. 1。

[7] 譯者注：波士頓咨詢公司是一家全球性管理咨詢公司，成立于1963年，是公認的戰略管理咨詢領域的先驅。該公司最大的特色在于已經擁有并且還在不斷創造新的高級管理咨詢工具和理論。

[8] Innovation 2010, BCG Report, Boston Consulting Group, April 2010。

[9] “The Global Innovation 1000, How the Top Innovators Keep Winning,”Strategy + Business, Booz ＆ Co., issue 61, winter 2010。

[10] “The Global Innovation 1000, Why Culture is Key,”Strategy + Business,Booz ＆ Co., issue 65, winter 2011。

[11] “The Global Innovation 1000, Making Ideas Work,”Strategy + Business,Booz ＆ Co., issue 69, Winter 2012。

[12] 譯者注：百森商學院是位于波士頓城西衛斯理小鎮上的一所私立商學院。該院創立于1919年，1967年推出了創業管理碩士項目，是創業學領域的領導者，在創業管理方面的專長為世界所公認。

[13] Radical Innovation Across Nations: The Preeminence of Corporate Culture,Journal of Marketing, Jan. 2009。

[14] The Global Innovation 1000, Why Culture is Key, Issue 65, Winter 2011。

[15] 譯者注：吉杜·克里希那穆提（1895—1986），印度精神領袖與神智學家。

[16] 譯者注：克雷頓·克里斯滕森，哈佛商學院企業管理教授，其研究集中在技術創新、發展組織能力以及為新科技發掘新市場等領域。

[17] 譯者注：吉米·柯林斯，著名的管理專家及暢銷書作者，曾獲斯坦福大學杰出教學獎，先后任職于麥肯錫公司和惠普公司，與杰里·波拉斯合著了《基業長青》。

[18] 譯者注：加里·哈默爾，前Strategos公司的董事長、創辦人，前倫敦商學院戰略及國際管理教授，被《經濟學人》譽為“世界一流的戰略大師”。

[19] 譯者注：丹尼爾·平克，趨勢專家，《全新思維》作者，暢銷書作家，《紐約時報》《哈佛商業評論》《連線》等雜志撰稿人，美國前副總統戈爾及白宮行政部門演講撰稿人。

[20] 譯者注：亞伯拉罕·馬斯洛（1908—1970），美國社會心理學家、比較心理學家，人本主義心理學的主要創建者之一，心理學第三勢力的領導人，需求層次論的提出者。

[21] 譯者注：肯·布蘭查德，管理大師、作家、演說家和商業咨詢顧問，《一分鐘經理人》《共好》《顧客也瘋狂》等書的作者。

[22] 譯者注：杰弗里·摩爾，高科技營銷之父，硅谷戰略與創新咨詢專家，其關于技術產品生命周期的定律被稱為摩爾定律。

[23] 譯者注：吉米·厄特巴克，麻省理工學院企業管理與創新講席教授。

[24] 譯者注：喬恩·卡森巴赫，組織戰略咨詢專家，美國普華永道總經理。

[25] 譯者注：埃德加·沙因，麻省理工學院斯隆商學院教授，在組織文化領域中率先提出了文化本質的概念，對文化的構成因素進行了分析，并對文化的形成、文化的變革過程提出了獨創的見解。