第三篇
風(fēng)起云涌之企業(yè)變革

古森重隆：富士膠片控股株式會(huì)社代表取締役會(huì)長兼CEO

今天跟大家分享的不是學(xué)術(shù)話題，而是一個(gè)實(shí)踐話題，是本人的親身經(jīng)歷。學(xué)問可能是人生的基礎(chǔ)，但僅僅有學(xué)問可能還不夠，還需要個(gè)人的一些經(jīng)歷和實(shí)踐。這兩樣對(duì)于一個(gè)企業(yè)經(jīng)營者來說都是不可或缺的。

今天主要介紹我們公司的情況和現(xiàn)在面臨的問題。世界經(jīng)濟(jì)形勢(shì)被資金和貨幣牽著走。在這樣的趨勢(shì)中，以往的主業(yè)急劇減少，思維的主線是突破和創(chuàng)新，即如何通過大膽地變革公司的業(yè)務(wù)，推動(dòng)企業(yè)的不斷發(fā)展。富士膠片選擇了和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同的道路，我們成功了，而柯達(dá)走向了衰退。我們是如何跨越的呢？今天我想結(jié)合自身的經(jīng)歷來與大家分享一下心得和體會(huì)。

目前富士膠片已經(jīng)發(fā)展成一家全球性的跨國企業(yè)，有員工8萬人，業(yè)務(wù)涉及數(shù)碼相機(jī)、印刷材料、醫(yī)療設(shè)備、化妝品、藥品、液晶顯示器和工業(yè)材料領(lǐng)域。中國的業(yè)務(wù)從1995年開始，當(dāng)時(shí)在蘇州成立了第一家生產(chǎn)工廠；2001年成立了富士膠片中國公司，主管中國業(yè)務(wù)和銷售。我們?cè)谥袊?5家生產(chǎn)基地和35家分支機(jī)構(gòu)，目前銷售額已經(jīng)達(dá)到45億元人民幣。

公司開設(shè)以來一直的目標(biāo)就是趕超美國的柯達(dá)公司。半個(gè)世紀(jì)前，我們和柯達(dá)公司之間的差距非常大，但我們一直不停地努力。1976年，我們研發(fā)出了世界上第一張高感光底片。二十世紀(jì)八十年代之后，高超的生產(chǎn)技術(shù)成為我們的產(chǎn)業(yè)武器，富士開始在全世界開展經(jīng)營。在1984年的洛杉磯奧運(yùn)會(huì)上，我們成了贊助商。通過這個(gè)契機(jī)，我們開始了在美國的市場(chǎng)營銷，并一直努力與柯達(dá)建立合作關(guān)系，在1995年的時(shí)候合作領(lǐng)域甚至包括汽車和半導(dǎo)體?？逻_(dá)在膠片領(lǐng)域是非常封閉的，對(duì)日本的膠片業(yè)提起了訴訟。當(dāng)然最終的結(jié)果是我們?cè)赪TO勝訴，業(yè)內(nèi)企業(yè)公正的商業(yè)行為受到了全世界的高度評(píng)價(jià)?？逻_(dá)使用了政治手段，給我們?cè)O(shè)置了一些陷阱。兩家公司共同面臨的威脅其實(shí)是數(shù)碼技術(shù)的發(fā)展。世界上1980年后就有了數(shù)碼科技，當(dāng)時(shí)在印刷、醫(yī)療、照片等領(lǐng)域我們都能夠感受到數(shù)碼時(shí)代的先兆，特別是在印刷領(lǐng)域。1979年出現(xiàn)了用電腦來控制制版信息處理的裝置，七十年代就已經(jīng)開發(fā)出了電荷耦合元件CCD，八十年代各個(gè)公司都在積極地開發(fā)數(shù)碼相機(jī)，當(dāng)時(shí)富士公司也發(fā)揮了非常大的作用。在醫(yī)療領(lǐng)域，我們?cè)?983年開始銷售世界上第一套數(shù)碼X光圖像診斷系統(tǒng)。1988年我們有了DSEP，也就是真正意義上的數(shù)碼相機(jī)。這是我們公司第一個(gè)開發(fā)的，我們把數(shù)碼化的危機(jī)看成機(jī)遇，這就是我們當(dāng)初的想法。所以當(dāng)時(shí)富士公司主要有兩種產(chǎn)品系列，一個(gè)是數(shù)碼技術(shù)，另外一個(gè)是感光材料。除此之外，我們也涉足了一個(gè)既不屬于數(shù)碼，也不屬于感光材料的領(lǐng)域，就是我們的第三事業(yè)。涉足了哪些領(lǐng)域呢？主要有化療制劑、噴墨和光盤等，在這些領(lǐng)域我們做了很多嘗試。

我在2000年擔(dān)任了社長，就在那幾年，數(shù)碼時(shí)代一下子就來了。所以數(shù)碼時(shí)代對(duì)于傳統(tǒng)照片市場(chǎng)的影響非常大，整個(gè)市場(chǎng)環(huán)境都發(fā)生了變化。特別是彩色膠片的世界需求，在2000年達(dá)到了高潮，之后每年降低20%。之前我們整個(gè)銷售額的2/3都來自照片市場(chǎng)，但是到了2005年一下子就下降了很多。對(duì)于我們來講，這種照片、相片、膠片需求的急劇減少，就等于豐田沒有了汽車市場(chǎng)。那個(gè)時(shí)候公司內(nèi)外部都對(duì)未來的發(fā)展方向抱有一種不安的感覺。今后我們應(yīng)該怎么辦？這是我苦苦思索的問題。首先應(yīng)該冷靜。今后我們的市場(chǎng)會(huì)走向何方？我們的公司會(huì)走向何方？我進(jìn)行了一個(gè)設(shè)想，我認(rèn)為再過幾年我們的經(jīng)營就會(huì)無法繼續(xù)。也就是說，那個(gè)時(shí)候我已經(jīng)預(yù)想到這一點(diǎn)了。換做是你們的話，會(huì)怎么想呢？當(dāng)時(shí)我的思考是，我們是不是應(yīng)該再開發(fā)一個(gè)新的核心技術(shù)？是不是要制定新的成長戰(zhàn)略？另外，因?yàn)閭鹘y(tǒng)膠片不再有那么大的需求，那么在世界范圍內(nèi)我們這些生產(chǎn)、銷售和研究設(shè)備的，必須相應(yīng)地收縮，我考慮了這兩點(diǎn)。還有一點(diǎn)是我所考慮的：進(jìn)一步增加我們與施樂的協(xié)同效應(yīng)，進(jìn)一步合作。

我們有很多經(jīng)營資源，一個(gè)是常年在競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中培養(yǎng)的技術(shù)，主要是以化學(xué)為主的一些領(lǐng)域，還有軟件領(lǐng)域、光學(xué)膠片領(lǐng)域、電子領(lǐng)域、機(jī)械電子領(lǐng)域等。這些領(lǐng)域都需要非常高的技術(shù)，包括我們之前制造膠片所使用的技術(shù)。我們有技術(shù)資源，這是我們最大的優(yōu)勢(shì)。除此之外，膠片事業(yè)為我們創(chuàng)造了一些財(cái)務(wù)能力。其實(shí)我們的品牌也非常好，當(dāng)然包括我們的領(lǐng)導(dǎo)層，這些都是我們的資源。我們?nèi)绾伟堰@些資源整合起來？在什么樣的領(lǐng)域整合起來，讓它去做什么？我們白天晚上不停地想辦法，覺得應(yīng)該能夠走下來，應(yīng)該會(huì)有辦法。在那個(gè)時(shí)候，我深深地明白作為社長我需要一種魄力或勇氣，帶領(lǐng)企業(yè)走下去。2004年，也就是我們公司創(chuàng)立75周年的時(shí)候，我們把公司的遠(yuǎn)景放在了2009年，我們要制訂一個(gè)計(jì)劃，當(dāng)時(shí)把這個(gè)計(jì)劃叫做展望75年。展望75年，就是確定今后我們公司的形象，也就是確定要在技術(shù)上引領(lǐng)新的潮流，同時(shí)我們今后的銷售額要達(dá)到兩三萬億日元的規(guī)模。這個(gè)時(shí)候先要裁員，不是說全面裁員、讓我們的公司變小，而是在之前不可能裁員的部分減員，此外讓其他部分增效，把企業(yè)做大做強(qiáng)。這是我們覺得非常重要的部分，也就是剛才所說的結(jié)構(gòu)改革，包括制定新的發(fā)展戰(zhàn)略，加強(qiáng)聯(lián)合經(jīng)營和進(jìn)行徹底的結(jié)構(gòu)改革。

我想講一下我們的結(jié)構(gòu)改革是怎么做的。那個(gè)時(shí)候我們的相機(jī)膠片需求量急劇減少，其中很多廠家都倒閉了，或者說是從這個(gè)領(lǐng)域退出來了。我們公司覺得照片是一種非常好的記憶載體，它可以記錄人類喜悅或悲傷的瞬間，使之永久地保留下來，所以照片文化是非常令人感動(dòng)的。那時(shí)我就覺得我們應(yīng)該留住它，于是我就向公司內(nèi)外宣布了這樣一個(gè)想法，就是我們企業(yè)不僅僅是經(jīng)營，還要抱有這樣的社會(huì)責(zé)任：無論外部怎樣變化，都要把照片文化留住。這就是當(dāng)時(shí)我們所想的。但如果要讓它作為一種產(chǎn)業(yè)或是一種事業(yè)留存下去，就必須有利潤，當(dāng)時(shí)我們就大膽地進(jìn)行輕量化和小型化嘗試。我們動(dòng)用了超過2000億日元的改革經(jīng)費(fèi)，在全世界的工廠，包括沖印站都進(jìn)行了減員增效。我們用了差不多一年半的時(shí)間來做這件事情。

此外就是我們的成長、發(fā)展戰(zhàn)略，我們應(yīng)該在什么地方去發(fā)展、去成長？如果我們只做結(jié)構(gòu)改革的話，很有可能就會(huì)陷入戰(zhàn)略領(lǐng)域不斷縮小的境遇中。市場(chǎng)的需求到底是什么？或者說市場(chǎng)需要我們?cè)谀囊粋€(gè)領(lǐng)域再繼續(xù)發(fā)揮作用？我們有各種各樣的技術(shù)，那么我們要把自己的技術(shù)資源狀況理清楚，其一是整理技術(shù)，其二是整理市場(chǎng)需求。也就是說，讓什么樣的種子在什么領(lǐng)域發(fā)芽。在這一過程中我們所考慮的重點(diǎn)是什么呢？第一，市場(chǎng)是不是有發(fā)展?jié)摿?。因?yàn)槲覀兠媾R著險(xiǎn)惡的外部環(huán)境，沒有發(fā)展前景的市場(chǎng)我們是不能做的。第二，現(xiàn)有的技術(shù)能不能在這當(dāng)中發(fā)揮作用。我們是制造業(yè)，基本上就是技術(shù)資源，那么依靠既有的技術(shù)資源能不能存活下去？第三，一般情況下也不會(huì)想到這樣的問題，但它是非常重要的，就是我們能不能有持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)力。公司在剛進(jìn)入某一個(gè)領(lǐng)域的時(shí)候，可能會(huì)有一個(gè)突破，但我們有沒有基礎(chǔ)能夠保持持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)力？這是非常重要的。所以這就是當(dāng)時(shí)我們所判斷的三個(gè)重要的點(diǎn)，我們必須進(jìn)行充分的考慮。

其實(shí)除去現(xiàn)有的成長方案之外，我們也有一些新的方案。我們將圖像系統(tǒng)、醫(yī)療設(shè)備、化妝品等在內(nèi)的醫(yī)學(xué)、生命科學(xué)、高性能材料領(lǐng)域，還有電視和手機(jī)等光學(xué)媒介材料、數(shù)碼成像及辦公文件處理等一共六個(gè)重點(diǎn)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，作為我們成長戰(zhàn)略的主要領(lǐng)域。對(duì)于一些重點(diǎn)領(lǐng)域，我們抱有一種信念：無論動(dòng)用多大的資本數(shù)額，都要進(jìn)行比較集中的投資。比如說在液晶顯示屏光學(xué)膜方面，我們?cè)谌毡镜撵o岡和九州投建了大型制造工廠。2000年我擔(dān)任了公司的總裁，到現(xiàn)在，我們的投資金額已經(jīng)累計(jì)達(dá)到了3600億歐元左右，占據(jù)了全球市場(chǎng)的70%左右。這一工廠出產(chǎn)的設(shè)備裝置，支撐了整個(gè)液晶產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。此外，在噴墨打印領(lǐng)域，我們充分利用并購手段，在這方面的業(yè)務(wù)也有了新的起步，我們并購了很多世界上優(yōu)秀的噴墨打印企業(yè)。建立這樣一個(gè)新的體制之后，公司專門成立了先進(jìn)技術(shù)研究所。對(duì)于一些核心技術(shù)，比如化學(xué)、機(jī)電一體化、光學(xué)、電子、軟件，包括一些涂層和流延膜等生產(chǎn)技術(shù)，能夠充分開展新的研發(fā)。這個(gè)研究所會(huì)聚了1000多位技術(shù)人員，這些研究人員橫跨了很多領(lǐng)域，針對(duì)至少幾十個(gè)項(xiàng)目。在2006年秋天，我們進(jìn)入了化妝品和營養(yǎng)保健品領(lǐng)域，亦即所謂的健康護(hù)理領(lǐng)域。進(jìn)入這個(gè)新領(lǐng)域主要是借助于我們研究所的技術(shù)，因?yàn)樵谶@個(gè)領(lǐng)域中我們主要考慮人體如何能夠更多地去吸收一些好的元素和材料物質(zhì)。這一技術(shù)并不是一項(xiàng)特別成熟的技術(shù)，所以我們把它作為一個(gè)突破口，希望能夠開發(fā)出更多更好的產(chǎn)品。

另外在醫(yī)藥產(chǎn)品領(lǐng)域我們也有所突破，比如說實(shí)現(xiàn)了用膠原蛋白在20微米的一個(gè)單位里進(jìn)行涂層，在這個(gè)涂層當(dāng)中還有100多種化學(xué)物品，使得它能夠固定在這樣一個(gè)涂層上。這是非常尖端的一項(xiàng)技術(shù)，可以廣泛應(yīng)用于醫(yī)藥品、保健品領(lǐng)域。以前很多企業(yè)也都在這個(gè)方面有所嘗試，但是由于技術(shù)太尖端了，它們紛紛退出了這一領(lǐng)域。實(shí)際上這種圖像成型的技術(shù)和醫(yī)藥領(lǐng)域有著非常緊密的聯(lián)系，比如說一些特殊的蛋白質(zhì)可以創(chuàng)造出一些新的蛋白質(zhì)。當(dāng)然，我們不會(huì)從零開始，我們會(huì)通過并購以及自己的技術(shù)來推進(jìn)這方面的業(yè)務(wù)。現(xiàn)在對(duì)于禽流感一類的疾病，我們已經(jīng)開發(fā)了高性能治療新藥，不久就會(huì)面市。在高分子領(lǐng)域，剛才談到，為了防止相片褪色，需要抗氧化技術(shù)，實(shí)際上我們也利用這樣一項(xiàng)技術(shù)開發(fā)了一些抗衰老的保健品。這項(xiàng)技術(shù)在全球范圍內(nèi)也是比較領(lǐng)先的。在營養(yǎng)保健品方面，正是因?yàn)橛辛藶榉乐共噬掌噬瞥龅目寡趸夹g(shù)，我們才在抗衰老領(lǐng)域有了突破性的進(jìn)展。在感光銀鹽方面，它本身是一種明膠，實(shí)際上也就是一種膠原蛋白，人體的皮膚有70%是由這種膠原蛋白構(gòu)成的。因此，我們就采用了原本用于相片的高解像力技術(shù)以及納米技術(shù)，開發(fā)了一些人體具有強(qiáng)吸收力的化妝品。最近，我們所開發(fā)的化妝品也開始在中國市場(chǎng)銷售，并且得到了好評(píng)。

在新戰(zhàn)略當(dāng)中，我們積極采用企業(yè)并購技術(shù)。正如爬山的時(shí)候，我們不需要從第一節(jié)開始爬起，通過并購我們提高了爬山的效率，并且產(chǎn)生了良好的協(xié)同效應(yīng)?；谶@樣一個(gè)想法，我們?cè)谌毡臼紫炔①徚艘患医懈簧交瘜W(xué)的制藥企業(yè)，這家企業(yè)有很強(qiáng)的研發(fā)能力。另外在涂抹打印方面，我們也并購了一家生產(chǎn)超音波裝置的公司。從2000年左右一直到現(xiàn)在，我們?cè)谄髽I(yè)并購方面大概投入了7000億日元，非常果斷。與此同時(shí)，在設(shè)備投資和研發(fā)方面我們也從來沒有吝嗇。我們中期目標(biāo)中的第三項(xiàng)，就是集團(tuán)經(jīng)營的強(qiáng)化。通過集團(tuán)聯(lián)合經(jīng)營，集團(tuán)內(nèi)業(yè)績(jī)好的公司之間形成了良好的協(xié)同效應(yīng)，無論是資金還是人事管理方面都實(shí)現(xiàn)了共享。類似這樣的一系列改革我們一氣呵成，在2007年的時(shí)候，由于市場(chǎng)環(huán)境比較好，我們創(chuàng)造了歷史上最高的銷售紀(jì)錄，實(shí)現(xiàn)了28500億日元的銷售額，利潤也達(dá)到了2100億日元。與傳統(tǒng)的膠片業(yè)務(wù)相比，我們的業(yè)務(wù)中心已經(jīng)發(fā)生了很大的改變。我擔(dān)任總裁以來所實(shí)施的一系列改革，對(duì)傳統(tǒng)的膠片業(yè)務(wù)進(jìn)行了有效的更替，形成了以技術(shù)為中心的領(lǐng)先型企業(yè)，也就是我們所說的二次創(chuàng)業(yè)。

這個(gè)過程聽起來好像比較簡(jiǎn)單，實(shí)際上是非常艱辛的。比如一開始我談到，我們對(duì)未來可能會(huì)面臨一些什么樣的變化做了很多考慮，并且對(duì)于我們應(yīng)該壓縮什么、挖掘什么也深思熟慮，也伴隨了很大的風(fēng)險(xiǎn)。我們的整個(gè)改革也付出了幾千億日元的成本，可以說是一場(chǎng)驚心動(dòng)魄的改革，而且還伴隨裁員等一系列難題。但我們還是一步步地走了過來?；仡櫼酝母母?，它們并不是我們?cè)谀X子里面憑空想象的問題，而是未來你如何能夠有勇氣去做判斷，并且去正視這種現(xiàn)實(shí)。對(duì)于所決定的事情，你如何有勇氣去付諸實(shí)踐。另外不僅要用大腦思考，還要用心去思考。所以沒有勇氣的經(jīng)營者，是不可能戰(zhàn)勝逆境的。雖然說得比較簡(jiǎn)單，但回顧當(dāng)初的一些經(jīng)歷，感覺的確不是一件容易的事情。所以光有聰明的腦子并不夠，還需要有勇氣。做這樣的事情，從經(jīng)營者、管理者來說不是為了自己的名譽(yù)，而是為了公司、為了每一個(gè)員工以及每一個(gè)員工的家庭，或者說是為整個(gè)社會(huì)去做的。剛才說了富士膠片，我們有很多技術(shù)和資源，如何為社會(huì)創(chuàng)造出有價(jià)值的產(chǎn)品和服務(wù)，是我們的使命。經(jīng)營者必須要考慮這種使命，而不是只考慮自己的名譽(yù)。對(duì)于學(xué)習(xí)經(jīng)營管理的各位同學(xué)來說，可能現(xiàn)在體會(huì)得不太多，但是我想大家今后一定會(huì)意識(shí)到這個(gè)問題。經(jīng)營管理并不僅僅是頭腦的智慧，還需要你有感情、行動(dòng)力和勇氣，這種能力是需要我們今后逐步去磨煉和培養(yǎng)的。

我認(rèn)為你如果不想做經(jīng)營者，可以不用去做，這取決于你有沒有這顆心。我們公司是在走上正軌之后出現(xiàn)的經(jīng)營危機(jī)。大家也知道，中國、日本的經(jīng)濟(jì)在金融危機(jī)的時(shí)候受到了巨大的影響。我們占世界市場(chǎng)的份額差不多有70%，我們企業(yè)的經(jīng)營同樣遭受了特別大的創(chuàng)傷。我們當(dāng)時(shí)就在想，現(xiàn)在市場(chǎng)這么低迷，你讓它一下子火起來是不太可能的，所以我們只能慢慢前進(jìn)。我們?nèi)祟惖臍v史，不是一下子就向前演進(jìn)的，我們每個(gè)人都想過上好的生活，有好的工作，其實(shí)是經(jīng)過一定的階段后才會(huì)有整體的上升。企業(yè)發(fā)展也是這樣。

歷經(jīng)坎坷后走到了今天，對(duì)于公司來說，除了醫(yī)藥品也涉足了很多新領(lǐng)域，進(jìn)行了很多新嘗試?，F(xiàn)在我們也是在一個(gè)低谷時(shí)期，其實(shí)還需要兩三年才能夠走出低谷，我們對(duì)現(xiàn)在做出的成績(jī)并不是非常滿意，對(duì)公司今后的發(fā)展充滿更高的期待。

以上介紹了公司是怎樣進(jìn)行改革的。大家現(xiàn)在比較關(guān)心領(lǐng)導(dǎo)力，怎樣才能具備領(lǐng)導(dǎo)力？首先分享一下什么叫做企業(yè)經(jīng)營。要怎樣做？從哪里開始做？我認(rèn)為大家可能會(huì)產(chǎn)生這樣的疑問。企業(yè)要向世界提供有用的價(jià)值，有用的價(jià)值就是商品，比如說硬件或者服務(wù)。通過這些商品和服務(wù)來向社會(huì)提供一種獨(dú)特的價(jià)值，基本上就是這個(gè)企業(yè)存在的價(jià)值。如果沒有這種價(jià)值，企業(yè)就不會(huì)在競(jìng)爭(zhēng)中生存下去。我們向社會(huì)提供有用的商品或者服務(wù)，然后通過產(chǎn)品的銷售或者服務(wù)的提供獲得利潤，再開展進(jìn)一步的投資，從而讓企業(yè)不斷存活下去，這就叫做企業(yè)經(jīng)營。特別是對(duì)于企業(yè)來說，有時(shí)候還要面對(duì)激烈的競(jìng)爭(zhēng)。在面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候，作為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該做什么？首先要理解現(xiàn)實(shí)?，F(xiàn)在發(fā)生了什么樣的事情，對(duì)我們有什么影響？我們首先要對(duì)這個(gè)問題進(jìn)行理解。然后我們需要知道今后會(huì)怎么樣。也就是說我們要理解未來，或者說要預(yù)測(cè)未來。只有在進(jìn)行了理解現(xiàn)實(shí)和預(yù)測(cè)未來之后，我們才能知道今后要往哪個(gè)方向走，從而給自己制定一套規(guī)劃，也就是構(gòu)想，這是第二點(diǎn)。第三點(diǎn)是，員工都知道公司處于危急關(guān)頭，大家都不知道該怎樣去做，公司以后會(huì)怎樣。大家都很擔(dān)心，都束手無策，都很懷疑自己，非常不安。作為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該非常冷靜地跟大家講，現(xiàn)在公司的外部環(huán)境是怎樣的、今后要怎樣去做、要采取怎樣的手段。也就是要跟員工交流，要傳達(dá)自己的想法。第四點(diǎn)就是執(zhí)行。作為領(lǐng)導(dǎo)者，他是實(shí)施的人。如果沒有實(shí)施，無論你怎樣理解、預(yù)測(cè)和傳達(dá)，最后都不會(huì)有實(shí)在的東西，這是第四點(diǎn)。

對(duì)于如何理解，剛才我也談及，要充分地理解現(xiàn)在我們的外部環(huán)境是怎樣的。在有限的時(shí)間和信息的基礎(chǔ)上，領(lǐng)導(dǎo)一定要非常正確地把握現(xiàn)在企業(yè)的現(xiàn)狀是怎樣的、今后會(huì)發(fā)生什么樣的問題。不只是商業(yè)，所有的事情都是一樣的。我們不可能有百分之百全面的信息，而只能獲得部分或者片面的信息。怎樣理解有限的信息非常重要，這需要有快速理解信息的能力。作為領(lǐng)導(dǎo)者，我認(rèn)為大家總是有一種傾向，就是我們總想先花時(shí)間占有盡可能多的信息，這是大家經(jīng)常容易犯的錯(cuò)誤。我們的時(shí)間是有限的，時(shí)間和信息哪個(gè)更重要？如果大家僅僅強(qiáng)調(diào)信息，信息本身就已經(jīng)沒有價(jià)值了。所以我們?cè)鯓酉热艘徊秸加行畔?，然后做出正確的判斷，這是非常重要的。我們不只是要理解現(xiàn)狀，還要對(duì)未來進(jìn)行預(yù)測(cè)，這也是非常重要的。知道這種情況之后，企業(yè)應(yīng)該怎么做、朝什么方向努力、做什么樣的事情，也是我們需要考慮的。比如說這條路已經(jīng)走不通了，那該往哪邊走？這個(gè)時(shí)候不僅是在嘴上說說，而是要想我們具體應(yīng)該怎樣去做。如果有具體的數(shù)字，你就要給大家指出來，讓大家能從總體上進(jìn)行構(gòu)想，這同樣重要。在構(gòu)想之后，我們還要從多方面去執(zhí)行。大家都從最簡(jiǎn)單的事情開始做，但其實(shí)最好先去做最主要的事情。那么在企業(yè)這樣一個(gè)組織當(dāng)中，最重要的是什么？就是經(jīng)營者，也就是領(lǐng)導(dǎo)者。領(lǐng)導(dǎo)者是企業(yè)的眼睛，能夠支撐企業(yè)不斷發(fā)展，而我們的領(lǐng)導(dǎo)者是不是具有這種能力，往往會(huì)決定企業(yè)的生死存亡。經(jīng)營不是民主主義，不是大家討論，少數(shù)服從多數(shù)，而是高度依賴于優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，他一個(gè)人的集權(quán)是非常重要的。有時(shí)候這種領(lǐng)導(dǎo)者是很難出現(xiàn)的。正因?yàn)闆]有這樣的領(lǐng)導(dǎo)者存在，我們才不得不要民主。其實(shí)它跟統(tǒng)轄軍隊(duì)是一個(gè)道理，在戰(zhàn)爭(zhēng)的時(shí)候，我們有多少時(shí)間來決定今后如何去做？上了戰(zhàn)場(chǎng)你就要去殺敵，還要討論怎樣去殺敵嗎？是往左還是往右？往前還是后撤？這個(gè)時(shí)候都是由領(lǐng)導(dǎo)者來決定的。所以要有經(jīng)營者的意識(shí)，特別是在遇到危機(jī)的時(shí)候，要不屈不撓。企業(yè)需要有這樣的領(lǐng)導(dǎo)者。我們要把領(lǐng)導(dǎo)者的想法傳達(dá)給大家，讓大家一起去做。如果我們絕對(duì)要這樣去做、往這邊走，那么這個(gè)時(shí)候你就要傳達(dá)下去、落實(shí)下去。我們要傳達(dá)的是現(xiàn)在正在發(fā)生什么樣的事情、我們應(yīng)當(dāng)去做什么、要朝哪個(gè)方向怎樣去做，這些一定要清清楚楚地傳遞給員工。最后非常重要的就是實(shí)施，要堅(jiān)決地實(shí)施。這對(duì)于企業(yè)經(jīng)營來講，或者是對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者來講是非常重要的。還有一個(gè)非常重要的事情就是在做大的決定的時(shí)候，也就是做大的決斷的時(shí)候，要把握在什么樣的時(shí)期，用什么樣的速度，用多么大的規(guī)模去做這件事情。我們做這么大、這么多是不夠的，我們還得把規(guī)模再做大一點(diǎn)兒，如何做這個(gè)判斷是非常重要的。我們要把這種預(yù)測(cè)和理解作為一個(gè)非常重要的東西，如果這些做不好，那后面就都做不好了。作為個(gè)人來講，我們有的時(shí)候經(jīng)常會(huì)想，是不是要再做一點(diǎn)兒？會(huì)不會(huì)不夠啊？所以我們?cè)诖_定戰(zhàn)略的時(shí)候，你怎樣去堅(jiān)決地一下子就把它做到位，要有一種勇氣，當(dāng)然做過了也不行。那我們大概用什么樣的規(guī)模、在什么樣的時(shí)期、做什么樣的事情呢？這需要靠經(jīng)營者的一種感覺。這個(gè)時(shí)候我們?cè)谑裁礃拥臅r(shí)期、用多大的規(guī)模和多大的度去做這件事情，這是非常重要的。

除此之外，就是優(yōu)先度。哪個(gè)先做？我們最重要、必須做的第一件事情是什么？二十一世紀(jì)能夠生存下來的應(yīng)該是什么樣的公司？二十一世紀(jì)是一個(gè)無法預(yù)測(cè)的、快速變化的時(shí)代。在這個(gè)時(shí)代當(dāng)中，能夠跟上時(shí)代變化的企業(yè)、可以從容應(yīng)對(duì)時(shí)代變化的企業(yè)才是最優(yōu)秀的企業(yè)。否則，原來一流的企業(yè)也不能再維持生存了。優(yōu)秀的企業(yè)是什么樣子的呢？是可以在整個(gè)變化之前來預(yù)測(cè)它并積極做好準(zhǔn)備的企業(yè)，而這僅僅是更好，這還不是最好。最好是你可以引領(lǐng)世界的潮流，自己去創(chuàng)造變化，這才是最好的企業(yè)。比如說蘋果公司。其實(shí)蘋果公司做的不是完完全全的新東西，日本很多的手機(jī)廠商已經(jīng)做過類似的事情，但蘋果公司在產(chǎn)品里面注入了很多新的IT理念，所以就自己創(chuàng)造出了一種潮流、一種變化，達(dá)到了這樣的一種境界。

再舉一個(gè)柯達(dá)與我們公司的例子。北京時(shí)間2011年1月19日，據(jù)《華爾街日?qǐng)?bào)》報(bào)道，柯達(dá)公司已經(jīng)正式依據(jù)美國《破產(chǎn)法》第十一章提出破產(chǎn)保護(hù)申請(qǐng)?？梢哉f一個(gè)企業(yè)最核心的技術(shù)能力、財(cái)務(wù)能力、品牌能力、市場(chǎng)能力，柯達(dá)都已經(jīng)具備，可以說它是旗幟當(dāng)中的旗幟，但是它為什么最終會(huì)走向破產(chǎn)呢？作為它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，我們富士膠片為什么能夠生存下來呢？這也是值得我們?nèi)ニ伎嫉膯栴}，請(qǐng)大家注意我不是有意去貶低柯達(dá)公司。剛才我也談到，經(jīng)營是需要有決斷能力的。比如說針對(duì)數(shù)碼化，我們?cè)撊绾蚊鎸?duì)？我們公司采取的是正面面對(duì)的態(tài)度，投入了很多的科研力量來應(yīng)對(duì)這一潮流，或者說即使我們不做，別人也要做，所以這時(shí)必須要做一個(gè)果斷的決策。雖然柯達(dá)也做了一些準(zhǔn)備，但在面對(duì)數(shù)碼化的時(shí)候，它就像一個(gè)八爪魚，只能去啃自己的腳。應(yīng)該說我們充分認(rèn)識(shí)到了即使我們自己不做別人也會(huì)做這一點(diǎn)，但是柯達(dá)可能還是出現(xiàn)了一些猶豫不決的情況。此外，美國式的經(jīng)營和日本式的經(jīng)營在思想上有著很大的差異。美國式的經(jīng)營可能會(huì)導(dǎo)致追求短期效果和價(jià)值，也就是所謂的股本收益率經(jīng)濟(jì)，對(duì)股本收益率這方面比較重視，會(huì)受制于這方面的考量。因此，對(duì)于不盈利的產(chǎn)品或領(lǐng)域，它們很快就會(huì)放棄，或者說不太愿意去做長期性的研發(fā)。而我們現(xiàn)在所做的一些醫(yī)療保健品領(lǐng)域的研發(fā)是面向未來的，我相信它們不太愿意去做，因?yàn)檫@些短期內(nèi)不會(huì)對(duì)股本收益率有貢獻(xiàn)。但是日本的企業(yè)會(huì)去做，它們會(huì)站在長期的視角去考慮經(jīng)營策略。企業(yè)不是說三五年就可以經(jīng)營好的，它常常需要我們考慮十年、二十年、三十年以后的事情，未來必須要去鞏固自己的基礎(chǔ)科研能力，或者做長期投資，這也是在面向未來的視角中所不可缺少的。這就是柯達(dá)和我們之間的一個(gè)差異所在。我們從一開始就為未來做了很多準(zhǔn)備，柯達(dá)在短期內(nèi)可能有很多經(jīng)營指標(biāo)比較好。我們從長期的規(guī)劃出發(fā)，也做了很多多元化的經(jīng)營戰(zhàn)略。比如說某個(gè)領(lǐng)域不景氣的時(shí)候，我們可以去切換到其他領(lǐng)域，挖掘其他領(lǐng)域的成長潛力。我們?nèi)缃袷沁@樣，今后也將同樣對(duì)未來的變化予以關(guān)注，并且不斷挖掘開發(fā)新產(chǎn)品。開拓新領(lǐng)域，這是我們企業(yè)經(jīng)營的基本方針?，F(xiàn)在我們?cè)诤芏囝I(lǐng)域都擁有第一的地位，今后我們也將會(huì)不斷地去追求新的第一。特別在醫(yī)藥領(lǐng)域——社會(huì)對(duì)這方面的潛在需求非常大，我們會(huì)在這方面進(jìn)行更多積極的開拓。

最后我想分享一下一個(gè)企業(yè)要在國際市場(chǎng)中得到認(rèn)可到底需要什么。首先，剛才我已經(jīng)不斷重復(fù)地提到過，企業(yè)存在的價(jià)值，就是利用最先進(jìn)、獨(dú)特的技術(shù)為社會(huì)提供高品質(zhì)的產(chǎn)品或服務(wù)，并且為全社會(huì)的文化、科技、產(chǎn)業(yè)的發(fā)展以及人類健康的發(fā)展和環(huán)境保護(hù)做出貢獻(xiàn)，進(jìn)而改善人民的生活質(zhì)量。在企業(yè)活動(dòng)當(dāng)中，我們要努力構(gòu)建公開、公正和透明的企業(yè)文化。要追求這種企業(yè)文化，組織構(gòu)成也必須具有一定的透明度，并且要強(qiáng)調(diào)公平公正，堅(jiān)持公開公正、明朗的企業(yè)文化，利用自己獨(dú)特的生產(chǎn)技術(shù)，帶著挑戰(zhàn)的勇氣，不斷進(jìn)行新產(chǎn)品和新技術(shù)的開發(fā)，創(chuàng)造出價(jià)值，這也是我們企業(yè)的一個(gè)愿景，是我們將會(huì)永遠(yuǎn)堅(jiān)持的理想。我們始終強(qiáng)調(diào)，不管對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手還是對(duì)第三方，都必須堅(jiān)持公正、公開的原則。另外就是要透明，黑的就是黑的，白的就是白的。以上就是我今天要跟各位交流的內(nèi)容。謝謝各位！

互動(dòng)環(huán)節(jié)

武常岐：古森重隆先生給大家介紹了富士膠片成功轉(zhuǎn)型的過程，向我們展示了作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，怎樣率領(lǐng)企業(yè)不斷走向成功。下面是互動(dòng)環(huán)節(jié)，互動(dòng)之前，我想向各位介紹一位嘉賓：中國樂凱膠片的副總經(jīng)理王瑞強(qiáng)先生。大家知道中國樂凱實(shí)際上是柯達(dá)試圖并購的一家公司，現(xiàn)在也同樣面臨轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)。今天古森先生分享了他怎樣帶領(lǐng)富士膠片從頂峰、衰落到進(jìn)入新的發(fā)展境界。我想請(qǐng)中國樂凱的王瑞強(qiáng)副總經(jīng)理給大家介紹一下他們的情況。

王瑞強(qiáng)：古森重隆先生，您好！今天的演講非常精彩，我想借此機(jī)會(huì)請(qǐng)教一些問題。關(guān)于富士和剛才您講的柯達(dá)——國際感光界兩個(gè)大的公司，在關(guān)鍵時(shí)期如何把握結(jié)構(gòu)調(diào)整與產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型帶來的變化，對(duì)我很有啟發(fā)。富士對(duì)現(xiàn)在的一些新的產(chǎn)業(yè)是關(guān)心的，目前轉(zhuǎn)型的這幾塊主要業(yè)務(wù)，您最看好的或者說信心、底氣最足的是哪一塊？謝謝！

古森重隆：剛才我已經(jīng)談到過，最具潛力的領(lǐng)域是醫(yī)藥領(lǐng)域。在該領(lǐng)域我們可以從既有的很多研發(fā)技術(shù)當(dāng)中開創(chuàng)出新的產(chǎn)品，我想今后在這個(gè)領(lǐng)域會(huì)出現(xiàn)很大的變化。比如像干細(xì)胞技術(shù)，可能會(huì)給整個(gè)醫(yī)療界帶來很大的改變。另外像生物制藥，現(xiàn)在我們大部分的產(chǎn)品都是低分子的，這項(xiàng)生產(chǎn)技術(shù)應(yīng)該是非常重要的。我想這些領(lǐng)域可能會(huì)有很大的潛力可挖，不知王總您對(duì)這些問題是怎么看待的呢？

王瑞強(qiáng)：我覺得古森先生在平板顯示材料與醫(yī)藥領(lǐng)域都做得非常成功，給公司創(chuàng)造了很多財(cái)富。但是在生命科學(xué)以及化妝品研發(fā)領(lǐng)域，我還不是很清楚。我想在化妝品研發(fā)、生命科學(xué)這兩個(gè)領(lǐng)域中，生命科學(xué)的范圍更廣一些，化妝品更聚焦一些。貴公司在這個(gè)領(lǐng)域現(xiàn)在的情況和未來的規(guī)劃如何，近期要達(dá)到哪些目標(biāo)？謝謝！

古森重隆：我認(rèn)為還是重點(diǎn)發(fā)展醫(yī)藥領(lǐng)域。藥品當(dāng)然是我們今后要重點(diǎn)發(fā)展的，不過化妝品方面現(xiàn)在也開始做了，對(duì)性能本身我們非常有信心，大家也都知道。但怎么了解女人的心理是非常困難的，你們知道女人是怎么想的嗎？太難了。真正地把我們和女性客戶聯(lián)系起來就更難了，怎樣抓住女性客戶的心理，在這方面我們是下了很多功夫的。

問：謝謝古森重隆先生！做企業(yè)最重要的是用人之道，不管是做什么，最后還是要落實(shí)到人。我想問一下，用什么樣的方法才能成為像您這樣有決斷力和統(tǒng)治力的領(lǐng)導(dǎo)者？此外，在您的班子中，您選人的時(shí)候最看中的是什么樣的人？您最不能容忍什么樣的人在您的企業(yè)里做事？您怎么開發(fā)他的潛力？您怎樣去發(fā)現(xiàn)他的弱點(diǎn)？謝謝！

古森重?。?/span>在面臨很大變化的時(shí)候，作為領(lǐng)導(dǎo)者要想很多事情。但無論領(lǐng)導(dǎo)者怎樣去設(shè)想、去謀劃，落實(shí)任務(wù)的都是公司的員工。如果公司的員工不去實(shí)施的話，公司是不會(huì)有發(fā)展的。雖然我是領(lǐng)頭人、領(lǐng)軍人，但是沒有員工是什么也干不了的。剛才我也講了，非常重要的是怎樣去傳達(dá)。我們企業(yè)現(xiàn)在是什么情況、我們下一步有什么樣的舉措，要把這種信息傳達(dá)下去，傳達(dá)下去才能讓員工去做。要把我們的使命非常清楚地告訴員工，這非常重要。怎樣來培養(yǎng)我們的領(lǐng)導(dǎo)力呢？光學(xué)習(xí)是不行的，其實(shí)學(xué)過了也不行。怎樣去挖掘員工的潛力呢？我認(rèn)為更重要的一項(xiàng)是發(fā)揮，那么只要適當(dāng)學(xué)一學(xué)就好了，然后抓住最重點(diǎn)的。可能學(xué)生一聽這話就很高興了，不用使勁地學(xué)，但你還是要把重點(diǎn)的抓一下。進(jìn)入社會(huì)后，知識(shí)與實(shí)踐相結(jié)合有一個(gè)過程，如果你只是不停地學(xué)習(xí)，那就會(huì)不停地為各種理論所束縛，創(chuàng)造力就沒有了。當(dāng)然也不能說完全不學(xué)習(xí)。但是日本的企業(yè)家，特別是非常有能力的企業(yè)家，在學(xué)生時(shí)代基本上是沒怎么學(xué)習(xí)過的。重要的不只是讓你的內(nèi)腦子靈光起來，更重要的是讓你的內(nèi)心能夠敞開，以及想辦法去鍛煉身體。智力、體力和心力，包括在競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候你的精神力量，都是非常重要的，要把這種集合體用到經(jīng)營當(dāng)中。當(dāng)我們遇到一個(gè)危急的情況時(shí)，要通過自己的力量把它轉(zhuǎn)化為機(jī)遇。遇到危機(jī)時(shí)，我把它看成是給了我一個(gè)發(fā)揮作為的機(jī)遇，我認(rèn)為這非常好。所以你要不斷地磨煉自己，去想怎樣讓自己能夠更好。

我們?cè)鯓舆x擇人？對(duì)我來講，我認(rèn)為最重要的是這個(gè)人能不能對(duì)企業(yè)有責(zé)任心，也就是覺得這個(gè)企業(yè)是自己的。他不只考慮他自己，他考慮的是企業(yè)。如果一個(gè)人具有主人翁的意識(shí)，我們選這樣的人絕對(duì)沒錯(cuò)。如果是一個(gè)為了企業(yè)能夠使勁努力的人，那么他一定會(huì)有所發(fā)展。他是誠實(shí)的，把企業(yè)的使命作為自己的使命，不斷去努力。我是這么想的，就這些。

問：古森重隆先生，您好！我是光華管理學(xué)院的MBA。我從您的演講中，能聽出來您對(duì)富士的這種企業(yè)轉(zhuǎn)型還是比較滿意的。如今中國的很多企業(yè)也面臨轉(zhuǎn)型，而轉(zhuǎn)型有風(fēng)險(xiǎn)，所以我想問您如何在轉(zhuǎn)型中規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)？謝謝！

古森重?。?/span>從個(gè)人來說，我并不是非常滿意。我們?cè)鯓尤ヒ?guī)避風(fēng)險(xiǎn)？我認(rèn)為最重要的就是判斷力，如有神助的判斷力。你如果認(rèn)為它是對(duì)的，它就不能錯(cuò)；如果錯(cuò)了，可能就會(huì)導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)的滅亡。如果是中層領(lǐng)導(dǎo)，例如部長或科長還沒問題，但如果你作為最上層的領(lǐng)導(dǎo)，一旦錯(cuò)了，整個(gè)公司就完了。所以我們?cè)谧稣_判斷的時(shí)候，必須要有信息，要好好地收集信息。雖然信息太多的話，你的判斷就會(huì)慢，但信息如果不足也不行，你要使勁地考慮，去想、去判斷應(yīng)該是什么樣的形勢(shì)。有時(shí)你會(huì)陷入迷惘，往左還是往右？是A還是B？有時(shí)你會(huì)怕錯(cuò)，但其實(shí)哪個(gè)都一樣，沒有什么區(qū)別，無論你決定哪個(gè)都沒什么區(qū)別，都是灰色地帶，后面就是你努力去讓它成功就行，其實(shí)競(jìng)爭(zhēng)者也都是這樣的。

問：古森重隆先生，我是光華管理學(xué)院的MBA，我想問的是在您實(shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型并開展組織結(jié)構(gòu)變革的時(shí)候，您最關(guān)注哪個(gè)方面？這是第一個(gè)問題。第二個(gè)問題是目前這個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域達(dá)到您預(yù)期的目標(biāo)了嗎？您對(duì)這個(gè)領(lǐng)域有什么樣的設(shè)想？大概什么時(shí)候能夠?qū)崿F(xiàn)這個(gè)目標(biāo)？具體一點(diǎn)就是說它占了您公司多大的份額？謝謝！

古森重?。?/span>最有效的改革，就是你要按照優(yōu)先度去做，考慮什么先做，什么后做。但有時(shí)也不是做什么都行，還是有限度的，這個(gè)時(shí)候要平衡好。你的第二個(gè)問題是指生命科學(xué)對(duì)吧？生命科學(xué)，也就是我們的iPS干細(xì)胞，現(xiàn)在研究的方向也會(huì)有變化。其實(shí)生命科學(xué)今后的發(fā)展前景非常好，包括對(duì)于我們整個(gè)醫(yī)藥事業(yè)而言。對(duì)于你的問題，也就是現(xiàn)在完成了多少，這個(gè)我不可能100%都知道。醫(yī)藥事業(yè)中我們的投入產(chǎn)出還是不盡合理，因?yàn)槲覀冃枰獣r(shí)間去研發(fā)，也就是我們現(xiàn)在做的這個(gè)關(guān)于細(xì)胞的醫(yī)療技術(shù)項(xiàng)目，如果按照研發(fā)的進(jìn)展考慮我們事業(yè)的進(jìn)展情況，那可以說是50%。如果100分是滿分的話，我們現(xiàn)在是50分、60分，今后要讓它做到70分、80分、90分，一定會(huì)的。

問：古森重隆先生，您好！現(xiàn)在富士分為幾個(gè)大的事業(yè)部，是一個(gè)多元化的集團(tuán)。您在確定集團(tuán)業(yè)務(wù)范圍的時(shí)候，是如何平衡事業(yè)方向的？比如說在某一個(gè)地方如何平衡不同的業(yè)務(wù)，比如文化，處理事業(yè)集團(tuán)的側(cè)重點(diǎn)是在全球還是在某一個(gè)地區(qū)？比如說您生命科學(xué)這一塊的業(yè)務(wù)主要集中在國外，您是怎樣做的？第二個(gè)是關(guān)于您個(gè)人的，我聽了您的演講，覺得您是非常有個(gè)人魅力的。尤其您談到一個(gè)企業(yè)管理者，不僅要考慮個(gè)人的名譽(yù)，還要考慮員工、員工家庭以及社會(huì)責(zé)任等，您是這個(gè)集團(tuán)的最高首長，這么大的壓力，您是如何化解的？或者說是如何把這個(gè)壓力從您的身上化解開，并把它作為動(dòng)力的？謝謝！

古森重?。?/span>首先說業(yè)務(wù)領(lǐng)域。我們現(xiàn)在所從事的領(lǐng)域是比較寬泛的，沒有一個(gè)絕對(duì)的所謂核心領(lǐng)域。我想一個(gè)企業(yè)可能還是需要一個(gè)核心領(lǐng)域，我希望醫(yī)療保健能夠成為我們的核心領(lǐng)域。至于市場(chǎng)分配這一塊，比如說我們能夠占有多少份額，或者說帶來多少利潤，這個(gè)必須通過數(shù)據(jù)來驗(yàn)證，需要在這方面做一些測(cè)算，并通過數(shù)據(jù)的分析測(cè)算，來進(jìn)行合理的組合。

關(guān)于區(qū)域這一塊，我們的戰(zhàn)略是全方位的，沒有特別地固定在哪一個(gè)地區(qū)。像富士施樂公司，在亞太地區(qū)與北美地區(qū)可能會(huì)有一些區(qū)分，但研發(fā)是全球性的，我們的產(chǎn)品也不僅僅是在某一個(gè)特定的地區(qū)銷售。

在我面臨危機(jī)的時(shí)候，壓力是怎么化解的？這個(gè)問題問得很好。一個(gè)經(jīng)營者的壓力非常大，想成為神仙，不允許自己犯錯(cuò)，我真的是希望自己能夠成為一個(gè)神仙，如果那樣就不會(huì)犯錯(cuò)了。你需要做很艱難的判斷，這樣壓力會(huì)非常大，我想經(jīng)營者所具有的體力就是用來承受這種壓力的。另外，像生活習(xí)慣，就是不要拖拉。比如說在周末，該去打球、喝酒的時(shí)候，就去做。我想最能夠讓你從疲勞中恢復(fù)過來的是家庭，實(shí)際上我愛人的笑臉是給我的最大安慰和降壓劑。如果不是這樣，或者說健康狀況不好的話，你很難去做正確的判斷和決策。如果狀態(tài)不好，你會(huì)變得越來越消極，所以健康管理或者說壓力管理，對(duì)管理者自己、對(duì)公司都是非常重要的。

問：古森重隆先生，您好！您在富士膠片公司做總裁之前給公司提過轉(zhuǎn)型的建議嗎？第二個(gè)問題，您覺得東方文化與美國文化相比，在企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)過程當(dāng)中應(yīng)如何揚(yáng)長避短？謝謝！

古森重?。?/span>在我做總裁之前一直在提轉(zhuǎn)型方面的建議。比如說二十世紀(jì)八十年代TCR出現(xiàn)了最新的數(shù)碼技術(shù)雛形，我意識(shí)到它會(huì)威脅到我們的膠片業(yè)務(wù)，而且這個(gè)模擬技術(shù)也會(huì)逐漸地向數(shù)碼技術(shù)演變。如果進(jìn)入數(shù)碼時(shí)代，我們不可能保持原來的這樣一個(gè)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)或者確保收益。所以我們必須要把未來發(fā)展的希望，寄托在創(chuàng)造新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域上，我一直在向當(dāng)時(shí)的總裁提這方面的建議。回過頭來想，如果我們?cè)诎耸甏烷_始轉(zhuǎn)向新領(lǐng)域，或者做這種面向未來的投資的話，可能在數(shù)碼時(shí)代到來的時(shí)候我們就不會(huì)那么慌張了。

當(dāng)我們把美國式的經(jīng)營思路拿來和日本或者其他東方國家比較的時(shí)候，可能會(huì)有一個(gè)短期或長期的差異。并不是說所有美國企業(yè)都不考慮未來的長期投資，也不是說日本的企業(yè)都不考慮短期問題，實(shí)際上這是一個(gè)平衡的問題。如何把短期和長期的平衡關(guān)系做好，我想日本的企業(yè)在這方面也是做了很多努力的。

問：古森重隆先生，您好！我是光華管理學(xué)院的MBA，我問一個(gè)非常簡(jiǎn)短的問題。我們提到富士的時(shí)候首先想到的是膠片，這是給我們大家的第一印象，那么經(jīng)過您這十幾年的領(lǐng)導(dǎo)之后，您想把這份事業(yè)做成一幅什么樣的圖景？就是之后再提到富士的時(shí)候，您希望大家首先聯(lián)想到的是什么？謝謝！

古森重隆：我認(rèn)為這是一個(gè)非常高端的問題，是一個(gè)特別好的問題。今后我們希望富士是這樣的一個(gè)企業(yè)，擁有非常好的技術(shù)和產(chǎn)品，同時(shí)也是一個(gè)多元化的企業(yè)。我們現(xiàn)在所從事的是醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)，或者說是生命科學(xué)產(chǎn)業(yè)，該領(lǐng)域在未來也應(yīng)該是我們的核心?？赡茉龠^幾年，醫(yī)藥就會(huì)正式成為我們的核心領(lǐng)域，以后大家一提到我們富士公司，就會(huì)認(rèn)為我們是一個(gè)藥廠。那個(gè)時(shí)候可能社長就不是我了，我不知道他會(huì)怎樣去做，讓他去決定吧。

（演講時(shí)間：2013年10月15日）