第2章 為什么復盤

復盤可以幫助我們避免犯同樣的錯誤，固化流程、校驗方向，認清問題背后的問題，發現和產生新的想法與知識。除了提升能力之外，它還對提升個人品性和組織性格有巨大作用。

三思而后行，一個習慣復盤的個人和企業，品性會更加低調和踏實，避免浮躁和冒進帶來的危害。

為什么要復盤？

這個問題更應該這么問：為什么不復盤？

柳傳志、李東生、馮侖、周鴻祎、孫陶然等牛人都在復盤，贏家都是復盤的高手，為什么我們不復盤？！

在某種程度上說，復盤是我們能夠提高能力的唯一手段。它可以幫助我們避免犯同樣的錯誤，固化流程、校驗方向，認清問題背后的問題，發現和產生新的想法與知識。

除了提升能力之外，它還對提升個人品性和組織性格有巨大作用。三思而后行，一個習慣復盤的個人和企業，品性會更加低調和踏實，避免浮躁和冒進帶來的危害。

避免犯同樣的錯誤

《別獨自用餐》的作者基思·法拉奇（Keith Ferrazzi）在書中講過自己如何與總裁助理交手的經過以及他的解決之道。

瑪麗本人是Deloitte公司總裁帕特·羅肯多的助理（我估計就算帕特退休了以后，瑪麗也還是他的助理），我們剛開始相處得很好……每次給帕特打電話之前我都會多花幾分鐘來跟瑪麗閑聊，我總是說：“瑪麗，你跟別人說話的時候就像一個‘大喇叭’。”現在回頭看起來，我能很輕易地接近帕特的一個主要原因就是我跟瑪麗相處得很好，而且我跟帕特的關系也成為我商業生涯里最為重要的一段關系。

然而，有一段時間我跟瑪麗的良好關系有了一些變化。那時候我已經坐上了公司首席市場總監的位子，這樣我也有了自己的全職行政助手——珍妮弗。我覺得珍妮弗具有了我所想要的、能夠勝任行政助手的所有品質，她很聰明，組織能力強，工作效率也高。唯一的問題就是她跟瑪麗完完全全合不來。

……

沒過多久，我就發現想要把我的事情安排進帕特的日程開始變得越來越難了。對我來說，以前可以不費吹灰之力就能繞過那些煩瑣的官僚程序，而現在卻根本不可能。我的開支賬戶開始被很仔細地審查，我的時間也被大量地占據，而且珍妮弗遇到的壓力也越來越大，讓她不良的情緒反應變得更為激烈。

我再也受不了了，于是我直奔帕特的辦公室，非常坦率地說：“你看看瑪麗她在干什么？這事兒也該收場了。”

如果說在這之前瑪麗已經算是被激怒了，那么現在簡直就是怒不可遏。

此后的一些日子對我來說簡直就像噩夢一樣。終于有一天，帕特把我叫到一邊說：“基思，這件事你整個都做得不好。現在我的生活簡直像在地獄一般。你想想，每天瑪麗都在我耳邊不停說你那個助手的事情，而我真的不打算插手這個事情。還有，你真夠傻的，瑪麗對你還是跟以前一樣的喜歡，是你該幫自己一個忙，也算是幫我一個忙吧，無論如何你一定要搞定瑪麗。這件事從一開始瑪麗就已經掌握主動了。”

……

珍妮弗走后，我在招新助手時做了兩件事。第一件就是先把候選者拿給瑪麗挨個看了一遍，然后讓她按照她的喜好給排了個次序。于是，我就雇用了她選擇的第一名。然后，我很認真地告訴我的新助手，要她對瑪麗唯命是從。不久以后，我就和瑪麗和好如初了。

在基思與瑪麗的交手中，我們可以看到：

在第一回合，基思做得很好，表揚瑪麗為自己所做的事情，并且通過閑聊，讓瑪麗感覺到了尊重：自己不僅僅是被當做接近總裁的通道，而是本人也被他人所關注。

但是第二回合，基思卻犯了大多數人的錯誤：找到瑪麗的上級帕特申訴。在瑪麗看來，這是在告自己的狀，相當于是直接與自己開戰。結果呢，自然沒有好果子吃，以后的日子變成了噩夢，甚至弄得需要總裁出面來規勸基思。

其實基思的這種做法，是很多人習以為常的思維。他們認為，領導的秘書或助理，不過是因為跟領導靠得近自己才需要跟他們打交道，有什么好牛氣哄哄的？自己辦的事情都是堂堂正正的，沒必要對一個秘書或者助理獻媚。他們將主動與秘書或助理搞好關系當成是降低身份。

如果基思只做到這一步，那么后面的情況就是我們都熟悉的戲碼了：基思不尊重瑪麗，瑪麗不滿意基思，瑪麗挑基思的錯，基思告瑪麗的狀，形成一個惡性循環，最終兩人如仇人相見，相逢必反，結果必有一人離開。

但基思沒有讓事情走到這一步。他首先認識到，瑪麗是對自己的助理珍妮弗有意見，并不就代表對自己有意見（而我們有些人則喜歡將別人對自己親近的人有意見，當做不尊重自己的表現，所謂的“打狗還要看主人”），瑪麗對自己，還像以前一樣喜歡。當然，這要多謝帕特提供信息。其次，他直接將自己招助理的權力交給了瑪麗，讓她來決定該招誰，選擇了瑪麗喜好排行中第一位的人。最后，他告訴新招的助理，要對瑪麗唯命是從，這就給了新助理一個信息，瑪麗才是她真正的上級。

基思的這些處理辦法，避免了自己與瑪麗的交往再次陷入危機之中，也再次為自己贏得了瑪麗的支持，贏得了與總裁的順暢溝通渠道，對于自己職業的經歷產生了正面作用。

這樣，我們看到了復盤的第一個價值：避免自己犯同樣的錯誤。

人們常說，人不會被同一塊石頭絆倒兩次，就是因為被絆倒一次之后，人們有了經驗，從而能夠防止第二次的發生。而如果一個人竟然被同一塊石頭絆倒了兩次，我們十有八九會說，這人真是個笨蛋。但是我相信，我們都不會成為笨蛋，這正是復盤的功勞。

在引言中，我們曾經說過一個案例：阿九撞墻。假定后來的中秋節或者節假日，阿九又一次面對著一大桌豐盛的晚餐，如果阿九的生活習慣沒有改變，晚上依舊是西紅柿雞蛋面或者是蛋炒飯這種簡單的供應，那么，這個時候他將想起2008年中秋節第二天的遭遇，因此他會勸說自己不能太過于貪婪，不能為了口腹之欲而讓胃承擔過大的負擔，他會控制自己饕餮一頓的欲望，這樣，他就從源頭上規避了因胃部不舒服而暈倒撞墻的可能性。

如果阿九的朋友過于熱心，認為2008年的事故純屬意外，多吃點并不必然導致頭暈撞墻，因而還是熱情地勸菜斗酒，阿九覺得盛情難卻，依舊是大魚大肉、生冷不忌、紅白不分地往肚子里面灌，終于將自己灌了個飽，撐得難受。這個時候，阿九的經驗依舊會幫助他，他會自己小心，避免著涼，使得外在的某些未知因素失去作用的機會。即使胃部習慣和肌肉記憶，導致嘔吐，阿九還會有足夠的知識去保持冷靜，告訴自己要保持同一個姿勢，等待頭腦完全清醒。甚至阿九會干脆坐在地上，這樣即使暈倒了，也會因為重心低，不會造成什么傷害。

我們現在基本上可以斷定，在未來的歲月中，阿九將不太可能因撐得嘔吐而頭暈摔倒。這種判斷的前提來自阿九對頭暈嘔吐等方面的知識，而它們又來自阿九對2008年頭暈撞墻事件的復盤。

固化流程

“打開內側著陸燈。”

“打開固定著陸燈。”

“打開頻閃燈。”

“自動油門預位。”

“應答機開。”

“氣象雷達打開。”

“起飛前檢查單完成。”

在任何一部關于飛行的電視劇中，我們都可以看到這樣的對話。而在此之前，飛機還需要向塔臺申請進入跑道。

這些近似機械化的固定動作，是飛機起飛前必須執行的流程。為了形成這種流程，需要經驗豐富的人員對無數次飛行的經驗進行回顧、審查，然后經過縝密的思考，最后形成一份起飛前動作審查清單。飛行人員按照這份清單操作，可以最大程度地保證安全起飛。

起飛前的檢查流程，是一個復盤后固化業務流程的典型例子。這樣的例子，在我們的工作和生活中隨處可見。幾乎所有的機構都有工作流程，我們跑步要先熱身，就連菜譜中每道菜的制作都有步驟，這些流程規定都是經過復盤產生的。

最有影響的流程概念，是清單。

在《清單革命》一書中，作者調查了很多案例來說明清單的價值。

“一張小小的清單，讓約翰·霍普金斯原本經常發生的中心靜脈置管感染比例從11%下降到了0；15個月后，更避免了45起感染和8起死亡事故，為醫院節省了200萬美元的成本。”

“美國每年發生的嚴重建筑事故只有20起，這意味著建筑行業每年的可避免嚴重事故發生率不到0.002%。”

“8家試點醫院，醫療水平參差不齊，但持續改善的清單，讓4000名病人術后嚴重并發癥的發病率降低了36個百分點，術后死亡率下降了47個百分點。”

“一張清單，讓投資家旗下的投資組合市值竟然增長了160%。”

但是，這些清單并不是自動而來的，而是經過無數次試驗，反復推敲后得出的。或者說，是復盤的結果。與一般的流程不同，清單并不包含做事的所有步驟，它只是選擇那些重要而又容易出問題的點。即便這樣，清單本身，依然是關于流程的規定。

華羅庚曾經寫過一篇文章——《統籌方法》，里面講過一個泡茶的例子。

比如，想泡壺茶喝。當時的情況是：開水沒有，開水壺要洗，茶壺茶杯要洗；火已生了，茶葉也有了。怎么辦？

辦法甲：洗好開水壺，灌上涼水，放在火上；在等待水開的時候，洗茶壺、洗茶杯、拿茶葉；等水開了，泡茶喝。

辦法乙：先做好一些準備工作，洗開水壺、洗壺杯，拿茶葉；一切就緒，灌水燒水；坐待水開了，泡茶喝。

辦法丙：洗凈開水壺，灌上涼水，放在火上；坐待水開，開了之后急急忙忙找茶葉，洗壺杯，泡茶喝。

哪一種辦法省時間？誰都能一眼看出，第一種辦法好，因為后兩種辦法都“窩了工”。

我們自己在生活中，也經常會通過復盤，形成自己獨特的做事流程，只是有時候我們并沒有意識到它是復盤得出的。比如說打掃衛生，有的人一般是想到什么地方就打掃什么地方，但是有經驗的人，一般會先清掃高處的灰塵，然后擦桌子，再然后掃除

地面的垃圾，最后再拖地。因為這樣可以避免反復清掃，不但清掃得干凈，而且還節省體力。

可能很多人覺得，日常生活沒必要過得這么累，隨性一點就可以，愿意先做什么就做什么，晚一點早一點也沒關系。但是在工作中，多思考，統籌安排，固化流程，可以節省很大的成本。

在管理上，最典型的案例就是泰勒制。泰勒是科學管理的鼻祖，他通過對生產過程進行分析，分解生產動作，得出科學的工序，最佳的工位設置，最合理的勞動定額，標準化的操作方法，最適合的勞動工具，這導致大規模生產成為可能，福特所引導的流水線生產就是這一思想的產物。流水線，就是最常見的固化流程。

IBM曾經在給華為做咨詢的時候，提出過這樣一個觀點：沒有時間和精力將事情一次就做對，卻有時間和精力重復一次次做同一件事情。

這個重復一次次做同一件事情，就是因為沒有固化流程，沒有優化流程，導致一次次要重新從頭開始，不斷試錯。針對這種情況，任正非在華為引入IBM設計的系統的時候，規定了“先僵化，后優化，再固化”的套路。

先僵化，就是不管IBM新設計的系統如何，與原來的系統不對接也罷，改變了員工的工作習慣也罷，還是影響了響應效率，等等，不管是造成了什么問題，都不理，就是要按照IBM設計的系統執行，亦步亦趨，先學會使用。這個過程，被任正非稱為削足適履：削華為的足，適IBM的履。

等到員工們熟悉了IBM的系統，能夠熟練使用之后，他們自會根據使用的實踐和業務的特質，發現一些可以改進的地方，這時候就可以對系統做一些小的細節上的優化。一旦這樣的優化經受住了考驗，就固化下來，成為標準做法，在全公司傳播，其他人就可以直接運用，而不必再花時間和精力進行探索。然后，再一輪“先僵化，后優化，再固化”的流程，不斷取得進步。

復盤能夠幫助我們找到更多的解決問題的辦法，并最終確定不同條件下的最有效的應對之策。將這些最優的應對之策固定下來，就可以進而形成規范的流程，共享經驗教訓，為后來者的行為提供指導，從長期來看，可以減少組織或者個人的成本支出。

從“蒙著打”變成“瞄著打”

2009年11月27日，聯想集團以總額2億美元的價格向以弘毅投資為首的一些投資者收購聯想移動，從而重新進入手機市場。而聯想移動，恰恰是2008年聯想對2005年戰略（國際化、多元化）反思后賣掉的資產。當時，聯想集團以1億美元的價格賣給了以弘毅投資為首的投資者，現在卻以多花一倍的價錢買回來。

在很多人看來，先賣出，還是低價，然后再高價回購，聯想是在瞎折騰。更有陰謀論者懷疑里面是不是有什么利益輸送的貓膩。但是于聯想集團而言，每一個動作恰恰都是復盤后深思熟慮的表現。賣出聯想手機，是因為當時的核心業務聯想電腦受到很大沖擊，國際化的步履也正是關鍵時期，聯想集團很難抽出更多的精力關注聯想手機。而同時，國內的手機市場已經狼煙四起，山寨橫行，聯想手機要做大做強，必然要求聯想集團投入更多的資源。聯想對2005年的戰略進行了反思，決定收縮戰線，回歸核心，穩住陣腳，于是賣出聯想手機成為必然動作。而2009年后，由蘋果iPhone引領的智能手機風頭無雙。更重要的是，在隨后的發展中，iPad的出現，人們越來越可以清晰地看到手機和電腦的融合趨勢。掌控自己的手機產業，是聯想集團在未來移動時代占據一席之地的必然要求。因此，買回聯想手機就成為最佳選擇。2012年9月，惠普也宣布進軍手機產業，這為早就如火如荼的手機產業又添加了一把柴火，同時從側面證明了聯想集團買回手機業務的正確性。

從數字上看，我們或許可以說聯想集團做了一筆虧本的買賣，但是如果從戰略考慮，則可以有不同觀點。因為正是在2008年所進行的戰略歸核，一方面通過賣出聯想手機獲得了資金，另一方面也可以全力投入聯想電腦業務，才保障了聯想電腦國際化的成功，它所帶來的市場穩固和利潤，讓聯想集團有底氣去做其他的動作。如果當時沒有賣掉聯想手機，很可能因為力量不能往一處使，國際化不成功，多元化也不成功，造成兩頭都需要輸血，反倒可能使現在步履維艱。

復盤，可以讓我們在做事的過程中隨時審視事情的進展，看看事情是否偏離了原來設定的方向，也可以確定在目前的資源下，原來設定的方向和目標是否正確合理，同時，通過階段性復盤，還可以回歸校驗開始的決定是否正確，從而確定是否應該做出調整。

人們之所以失敗，往往并不是缺少方向和目標，也不是缺少努力，而是在做著做著的過程中，突然發現偏離了計劃好的方向，原來設定的目標不見了。柳傳志常說，要能夠“退出畫面看畫”，指的就是要經常跳出來分析局部和整體的關系，不致于做著做著就忘記了根本目的。

所以，在聯想的方法論中，除了復盤之外，還有一條就是：極強的目的性。每做一件事情，都要問它的目的是什么，它的目的是否符合更高層面的要求。通過對目的的追問，牢牢把握事情發展的方向，最終實現目標。而復盤，就可以幫助我們來看看每一步的目的是否正確，方向是否準確，一旦發現問題，就可以及時校正。

3721曾經開創了很多創新，比如在地址欄就可以進行搜索，它為普通人上網提供了方便。同時，3721也為周鴻祎帶來了第一桶金。2003年10月，周鴻祎以1.2億美金將3721賣給雅虎。當然，3721也給周鴻祎帶來了巨大的罵名——流氓軟件之父。

3721是方便中國人上網的產品，它在客戶端的安裝方式是插件彈窗方式：當用戶瀏覽一個網頁的時候，3721會用腳本看看該用戶有沒有安裝3721的插件，如果沒有安裝，IE就會自動彈出一個窗口，詢問用戶是否安裝，點擊“YES”就能自動安裝。這種安裝方式簡便迅速，為3721帶來了巨大的客戶端資源的增長。

但是，這種方式的一個重要問題是，沒有考慮用戶的感受。對于那些選擇“NO”的用戶，每打開一個新的網頁，就都要重新面對是否安裝這個老問題，這讓用戶非常反感，影響了用戶對3721的評價。而這還不是3721最致命的錯誤。

最致命的是，后來CNNIC也開始做客戶端，在市場上與3721針鋒相對。兩家公司產品相似，都采用彈窗技術。為了爭奪用戶，兩家公司在用戶的電腦里面大打出手，你刪除我的客戶端，我刪除你的客戶端，而且這樣的互刪不告知用戶，是在用戶對此毫不知情的情況下進行的。

更惡劣的是，后來百度也參與了進來，這樣就變成了三家混戰。在用戶的電腦里面打來打去，有的故意弄得用戶難以卸載，即使卸載了，也刪不干凈，還留有隱藏的模塊，讓用戶不勝其煩。后來，三家走上了互相訴訟的地步。

回顧這次競爭，周鴻祎覺得，其實并不是競爭對手打敗了自己，而是用戶打敗了自己。在競爭的過程中，眼睛里面沒有用戶，只有競爭對手，忽視了用戶的感受，不尊重用戶的利益。做企業的目的本來是希望通過贏得用戶獲得收益，現在卻變成與競爭對手打仗，完全忘記了自己的初衷。

面對這次競爭的痛定思痛，周鴻祎獲得了很多對商業和競爭的新領悟：真正地懂得了生意的本質是什么。生意就是人性，一定要尊重用戶的利益，尊重用戶的體驗。這些領悟為后來他創建奇虎360提供了很多借鑒。

其實，3721時代的周鴻祎在中國并不少見，比如最近的加多寶與王老吉員工為了爭奪渠道打架，房地產代理商鏈家地產和我愛我家的員工為了爭奪顧客打架，等等，都是忘記了競爭的本質不是打擊對手而是贏得客戶。

不僅僅是企業，個人也一樣容易出現這種偏離目標的情況。比如，我們常犯的一個錯誤是：將手段當做了目標。在工作中，這樣的案例隨處可見，隨時會發生。

一家公司的老板讓他的秘書聯系下客戶，看是否有機會過兩天見一面，要求秘書下午5點前給自己回復。到5點了，下面是他們的對話：

老板：跟王總聯系好了嗎？

秘書：我打他電話了，沒人接。

老板：那我要不要空出那個時間段？

秘書：還不知道呢，我問下他秘書吧，剛才跟他秘書打電話也沒接。

老板：那什么時候能確定呢？

秘書：不知道，我待會再跟他們聯系下？

老板：那如果還聯系不上呢？

秘書：……

老板：有沒有給他們發短信？

秘書：沒有。

老板：有沒有給他們微博私信或者即時通信上留言？

秘書：沒有。

老板：有沒有給他們寫郵件告訴他們想要交談的事情？

秘書：沒有。

老板：就是給他們打電話？

秘書：……是的。

很明顯，這個秘書將目標替代了，把約王總見面的目標，轉換成了給王總和他秘書打電話的目標，偏離了老板的本來要求。當然，經過市場競爭和職業化教育，這樣的秘書越來越失去了生存的空間，也越來越少見了。但是，職場中，用手段代替目標的事情并不少見，不過有時候手段可能會以原因或者借口的形式出現。比如說，你問他為什么沒有準時到會，他會說因為公司的車都出去了（可能以前去一個地方都是公司的車接送）；你問他為什么遲到了，他會說昨天睡過頭了。這都是典型的用原因或者借口形式將目標給替代了。

復盤，正好可以幫助我們在做事的過程中自我審視，看看是否偏離了原來的路線，如果有所偏離，可以及時將我們拉回原來的軌道，保證航向的正確，向原先預定的目標前進。

在2011年9月27日聯想之星創業聯盟成立大會上，聯想控股旗下公司拉卡拉的總裁孫陶然就創業如何從“蒙著打”變成“瞄著打”時候說：“創業過程是蒙著打的過程，在這個過程中，復盤至關重要。邊做邊復盤，不斷反思過程，才能有效地總結得失，使過去的成敗對未來更有價值，成為繼續發展的動力。”

從盲目開槍變成瞄著打，有計劃，有步驟，有準星，有效果。

看清問題背后的問題

開會遲到，這在很多公司是常事，普遍且常見。理由可以千奇百怪，而且還都冠冕堂皇。有的人說，我剛見客戶去了，回來的時候堵車了，所以遲到了。有的人說，我打印會議需要的重要材料，打印機卡住了，所以來晚了。有的人說，剛好那誰誰誰找我說點事情，他是領導，他不結束我也不好結束，所以來晚了，等等。總之，全都不是自己的問題，全部都是外部不可抗力造成的。

事實真的如此嗎？其實只要我們去復盤一下就會知道，所有的理由都是借口。開會的時間和事項是早就定了的，因此，每個人都知道底線。如果說出現遲到，那一定是自己做事或者考慮事情的方式出了問題。要準備資料的，不能在開會前幾分鐘去準備；有人談話的，要估摸好談話的時間，或者先告知對方自己什么時間有什么安排；外出的，更要自己留出提前量。總之，復盤后就發現，遲到沒有任何理由，出現遲到，要從自己身上找原因去提高。

復盤，可以讓我們看到，在事情發生的過程中，究竟有多少是外在的不可控因素，有多少是主動的可以控制的因素，哪些是運氣使然，哪些是實力的原因，從而讓我們更好地認識自己和環境，既不驕傲自大，也不妄自菲薄，更不找借口。

2003年11月4日，TCL集團與法國湯姆遜公司正式簽訂協議，重組雙方的彩電和DVD業務。合資公司取名TCL湯姆遜公司，簡稱TTE公司。由此，TCL成為全球最大的彩電生產商。

當時，湯姆遜公司彩電和DVD業務虧損2.54億歐元，但是TCL集團董事長李東生并不以為意，喊出了18個月盈利的口號。

然而，事情并沒有按照李東生的預期發展。并購不但沒有給TCL帶來歐美市場的機遇，反而給TCL帶來了巨大的虧損包袱。收購湯姆遜后的2005年和2006年，TCL集團遭受巨額虧損，股票戴上了*ST的帽子。

聯想并購IBM個人電腦事業部，TCL并購湯姆遜彩電業務，這是2003年左右中國企業國際化的標志性事件，但是，與聯想并購IBM個人電腦事業部后2012年成為全球第一大電腦廠商相比，TCL并購湯姆遜彩電毫無疑問是失敗的。

TCL并購湯姆遜彩電業務為什么會失敗？

不同的人復盤后有不同的結論，大概可以梳理出這樣一些觀點。

1．對彩電技術的發展趨勢判斷錯誤。

“李東生對產業發展方向的判斷出現了失誤，他認為CRT電視還有多年的發展前景。但事實是，進入2005年下半年，CRT電視不再受寵，取而代之的是平板電視。如果在收購之前進行充分的市場調研，也許就不會出現這樣的問題。湯姆遜為什么要賣掉自己的彩電業務？全球第一臺彩電就是它發明的，當年歐盟向中國電視機企業提起的反傾銷訴訟中，湯姆遜就是幕后主使之一。它享受了專利的紅利，所以就不愿投資開發平板電視。但平板電視是未來的消費潮流，賣掉電視業務就可以甩掉包袱。即使如此，TCL在并購它時連‘過時’的技術都沒獲得，人家不賣。”原TCL集團彩電新聞發言人劉步塵說。

劉步塵的這個說法也得到了李東生自己的佐證。2012年年初，李東生在談及并購湯姆遜教訓時候說：“我們并購的時候有一樣東西沒看準，就是說未來電視會往哪個方向走，究竟是等離子還是液晶電視，當時更多人認為是PDP等離子，當時湯姆遜有很強的DLP技術，我們認為湯姆遜的背投（DLP）更勝等離子，結果一腦門子扎下去，結果賠了大錢。”

2．對法國政策不了解，導致人事成本巨大。

在《TCL國際化：李東生出海驚魂》中，作者還提到：“TTE很快陷入了‘招人招不到，裁人裁不了’的尷尬情形。一方面原因是彩電行業在歐美屬于夕陽行業，這方面的人才很少，也很難招；另一方面是歐洲裁員十分復雜，除了提前3個月通知外，還要支付高額的補償金，如果裁員超過10人，補償數額要由資方與工會談判決定。所以，TCL在歐洲收購企業后，因為工會壓力國際整合遲遲到不了位。而在國內，這是根本不可能碰到的情形。”

在復盤這次并購的時候，李東生說，自己沒有想到的是，在歐洲，解雇一個員工這么難，這極大地推高了公司的運營成本。李東生在自己的微博中透露，在歐洲解聘人員，對于那些老弱病殘必須優先安排工作，也就是說，如果你要解雇員工，必須先解雇那些有能力的、年輕的、能做事的，因為這些人能夠輕易找到工作。這就與解雇的初衷矛盾了，本來是想解雇那些能力不足的，留下能力強的輕裝上陣，現在按照法律要求，要解雇先得解雇他們，那不是自斷手腳嗎？

3．文化難以融合。

TTE副總裁童雪松在2005年末接受《中國經營報》采訪時透露，“老牌資本主義國家的企業根本看不起‘暴發的中國老板’，TCL曾設想把中國設計的模具與湯姆遜共享，以此節約模具設計的巨大成本開銷。雖然按照這些模具生產的彩電在美國很暢銷，但法國人卻怎么也看不上這些模具”。

這種尷尬TCL遇到了很多，“例如，法國人有語言上的優越感，不愿意說英文，TCL又沒有什么人會講法語，雙方的溝通非常困難，一個簡單的事情開很長時間的會，往往也達不成共識”。

4．沒有及時改進自己運作企業的習慣。

錫恩管理顧問公司首席顧問姜汝祥則從另外的角度給出了答案：“蛇吞象式并購的成功要點在于，你如果能夠向對方證明你在彩電、手機業務上的賺錢能力比他們強，他們就聽你的，如果不聽你的，你就一步步淘汰他。但TCL憑什么證明自己比對方賺錢能力強？自然就要使出拿手的習慣運作，問題是，TCL在國內的習慣運作，在西方市場未必適用，不適用，人家自然就不會聽你的。”

5．并購從開始就注定會失敗。

如果只是復盤到前面幾個原因，我們不禁要問：

（1）法國的人員解聘政策，這是白紙黑字有法律明文規定的，只要找一個懂法語的人問一下，立刻就可以了解清楚。為什么TCL竟然沒有了解到？

（2）文化難以融合，這是用腳后跟都能想到的事情，兩種不同的文化要融合，肯定要花很多的精力。為什么TCL竟然沒有預計到？

（3）打法要改進，環境變了，打法自然要變。為什么TCL沒有做好相關預案？

而且，TCL當時為了這次并購，是邀請了摩根斯坦利、波士頓等大牌咨詢公司提供支持的。可是，TCL偏偏在這些顯而易見的事情上栽了跟頭，這就只能說明一點：上面這些問題并不是真正的問題。

真正的問題是什么呢？

有人說，TCL并購湯姆遜注定會失敗，因為早在1987年，韋爾奇的GE就曾經將虧損的彩電業務賣給了湯姆遜而不是與湯姆遜合資。這就說明，韋爾奇也沒有信心與湯姆遜合作好。韋爾奇都不行，李東生怎么會行呢？甚至傳說李東生在與韋爾奇的晚宴上，還請教韋爾奇如何才能讓自己這次并購結出碩果。

我個人也認為TCL并購湯姆遜一開始就注定會失敗，之所以這么認為，原因并不是韋爾奇沒有信心經營好，李東生就沒有能力經營好，而是因為經過復盤后發現，李東生此次并購的發心不對。

發心有多重要，看看喬布斯評價微軟的音樂產品為什么失敗就知道了。喬布斯在談到微軟跟風iPod的產品zune為什么會失敗的時候說：“隨著年紀增長，我越發懂得‘動機’的重要性。zune是一個敗筆，因為微軟公司的人并不像我們這樣熱愛音樂和藝術。我們贏了，是因為我們發自內心地熱愛音樂。”

喬布斯所說的“動機”，就是發心。

TCL并購湯姆遜，最大的動力來自成為全球第一彩電生產商。李東生本人，將并購湯姆遜視為千載難逢的做大做強的機會。估計李東生當時已經被成為全球第一彩電生產商這個目標蒙蔽了雙眼，深怕這個機會一去不復返，所以才會在僅僅花了4個月時間接觸就決定并購湯姆遜，所以才會對自己花大價錢請的智力機構給出的風險警告也視而不見。（當時，摩根斯坦利對這一并購持中性看法，而波士頓則持反對意見，認為風險偏大。）連上面提到的顯性風險都沒有考慮到，那些隱性的風險，李東生可能連想都沒有想過。在這樣的情況下，并購不失敗簡直是沒有天理，除非是上帝要顯示自己的神奇送給人間一個奇跡。

成為全球第一彩電生產商，這是李東生的目的（動機），但是這個目的不是為消費者服務的，它的指向是競爭對手。也就是說，李東生并購的初衷并不是為了給消費者提供更好的產品，而是如何將其他的競爭對手踩在腳下。而作為企業，它的一切思考和行為都應該是面向產品、面向消費者的。這就是發心不對。

而發心不對，后面的一切就都錯了。

后來，李東生在接受中央電視臺采訪的時候說，不要被機會所左右，失去機會比做錯事更好一些。相信這是李東生對并購后的沉痛總結。當然，李東生畢竟是一位優秀的企業家。2006年，李東生就TCL國際化道路陷入的嚴重困境寫出了反思性的文章——《鷹的重生》。2007年4月，合資公司的歐洲公司申請破產清算，TCL才擺脫虧損，重回盈利軌道。

復盤，可以讓我們更好地理解事情，探索問題背后的問題，直到事物的本質，讓我們思路清晰，對事情未來的發展有一個更加明確的預期，對未來的行為加以指導。

發現新知識和新思路

復盤，是我們知識組成的重要來源，也是自己能力提升的重要方式。通過復盤，可以發現新的信息，提出新的假說，總結新的規律，可以幫助我們一步步接近問題的真正解決。

在《粘住》中，作者講述了一個“指揮官意圖”（CI）的概念。

美國陸軍士兵在做出每一個舉動之前，都要遵從相當多的計劃方案，這些計劃可以上溯到美國總統最初制定的命令。總統命令參謀長官們完成一項任務，這些參謀就會為這項行動設定一些具體的計劃，然后命令這計劃就開始逐級向下貫徹——從上將到上校再到上尉。

這些計劃都極其詳盡地規定了“行動計劃”和“行動定義”——每個階段將做什么，將會使用什么設備，將如何取得軍需品，等等。命令則越來越多，直到能夠具體地指導每一個步兵在特殊時刻及時地采取行動。

美國陸軍在計劃階段投入了大量的精力，而計劃的流程往往要經過多年改進，這個系統充滿了反復溝通的過程。它只有一個缺陷：計劃到最后經常失效。

……

所以，在20世紀80年代美國陸軍修改了計劃流程，創造了一個叫“指揮官意圖”（CI）的概念。

指揮官意圖是一種清晰、明確的表述，出現在每一份命令書的最上方，它詳細說明了計劃的目標，以及此項行動最終的理想狀態。在陸軍的高層，指揮官意圖可能相對而言比較抽象：“摧毀東南地區敵軍的士氣。”在戰術層面，對上校和上尉而言，指揮官意圖則更加具體：“我的目標是讓第三營占領4305號山頭，清除山上的敵軍，讓敵軍只剩下無關大局的殘余勢力，因而在第三旅側翼通過此處時我們可以提供掩護。”

指揮官意圖絕不具體規定很多細節，細節會因為意料之外的事件而變得無效。“你可能失去執行原定計劃的能力，但是你永遠都不會失去執行最終意圖的責任。”科蒂茨如是說。換句話說，如果只有一個第三營的士兵在4305號山頭上，他也得盡他所能保護第三旅側翼的通過。

美國陸軍通過對計劃經常失敗的事件進行復盤，提出了“指揮官意圖”的概念，為完成任務提供了新的思路。

我們每個人所獲得的新知識和新思路，都可以說是復盤的結果。

一個人的知識分為三類：基因知識、文化知識和原子知識（個體分立的知識）。

基因知識，是人類千百年進化后內化的知識，是遺傳給個體的，是我們生來就會的，它是本能的部分。比如，當一個人向我們臉上打一拳的時候，不用誰教，我們自然知道閃躲。當手靠近火的時候，我們自然會保持在合適的距離，避免被燒傷。當我們餓了，就會到處找東西吃，如果是小孩子，則會通過哭鬧等手段發送信息，讓父母們趕緊喂奶。天冷了會穿更多的衣服保暖，口渴了會喝水，等等。這些基因知識，為我們的生存保駕護航。

文化知識，是我們所處文化氛圍中耳濡目染所獲得的知識，是潛移默化的知識，是我們所處環境教給我們的，是本民族或者本群體演進而來。比如，中國人吃飯用筷子，歐洲人吃飯用刀叉；古代的中國人見面拱手，現在的中國人見面握手；對父母要孝順，對兄弟要友愛，等等。我們從小到大生活在文化的氛圍中，必然要被文化打上烙印。

不管是基因知識還是文化知識，都是在我們無意識情況下習得的，只有原子知識（個體分立的知識），是我們主動獲得的。

所謂原子知識，就是我們每個人通過自己努力獲得的屬于個人自己的知識。一般來說有三個途徑：一是個人通過實踐，經歷不同的事情，不斷試錯，總結而來。二是看別人做事，總結別人的成敗，成為自己的經驗。三是學習別人總結的經驗，從書本上學，聽別人的培訓講課。

不管是第一種途徑（總結自己親身經歷），還是第二種途徑（總結別人的成敗），都是復盤。因此，看書和復盤，就是我們學習提高的兩種方式，而且只有這兩種方式。通過學習和復盤，將我們習得的知識和技能應用在實踐中，解決問題。

看書，是我們學習提高的常見方式。我們花在學校的時光，大多數時間就是看書學習。看書，主要是學習他人總結出來的知識和規律，形成我們自己的知識體系和認識框架，幫助我們提高對外部世界的認識。

社會的各種認識和知識，沒有不是通過復盤得到的。神農嘗百草，通過事后總結，確定哪些植物可以入藥，哪些可以治什么病，這是復盤。小孩子通過觀察父母的行為，知道哪些事情可以做，哪些事情不能做，這也是復盤。科學家的很多結論，是通過實驗得出的，是對實驗歸納總結的結果，這還是復盤。

可以說，我們所看的書，上面的知識和規律，也不過是他人復盤得出的結論。

復盤，是另一種學習提高的方法。目前，除了聯想集團在有意識、成制度地進行復盤，它還是一種不為我們注意的方法。但是，在我們的日常生活中，每個人都會或多或少地用到復盤。看到誰發財了，有人可能說，還不是跟誰誰誰關系好，這就是他通過復盤得出的結論。

如果你希望自己的生命有所成績，你首先要喜歡看書，因為你可以通過他人的經驗獲得成長。其次，要精通復盤，從自己的過往中學習，不要一遍遍地交學費。

看書和復盤，是我們學習提高的兩種方式。相對來說，一定要精通復盤。畢竟，書本很多還是別人復盤得出的結論，未免會有點隔靴搔癢的味道，而精通復盤，自己得出經驗教訓，是自己“悟”到“覺”到的，記憶深刻，理解才夠透徹。在今后的運用中，也才能融會貫通，實現最好的效果。

柳傳志說，我們向書本學、向別人學，只占到30%，剩下70%都是向自己學。向自己學的關鍵，就是復盤。一個不會復盤的人，就無法從自己的經歷中學習提高，也就不能增長自己的能力，改進自己的思考，更無法面對以后的挑戰。

在中國人讀書少的今天，更是要精通復盤，否則，你沒有任何一種幫助自己學習提高的途徑。這就相當于是走路的兩條腿都沒有了，那就無法走路了，更不要說走得快和遠了。當然，如果只希望渾渾噩噩過一生，那就沒有復盤什么事情了。

認清自我，提升品性

除了上面提到的外在價值外，復盤還能夠幫助我們提升自我品性。這個自我，不僅僅是指個體的自我，還指組織或者團隊的自我。

當成功的時候，通過復盤，我們可以知道，是自己掌握了規律獲得了成功，還是僅僅因為運氣好，或者說是坐上了“火箭”。當失敗的時候，通過復盤，我們也可以知道，究竟是自己思考時候想法出現了錯誤，還是執行時候做錯了，或者是外在因素發生了不可預測和控制的變化。總之，不論成功還是失敗，通過復盤這一方法，我們就能夠明白，其中的原因究竟是本質的還是偶發的。最終，我們能夠清楚自己的斤兩，始終是一個堅定的存在，不會為外在的勝利而沾沾自喜，也不會因外在的失敗而垂頭喪氣，做到勝不驕敗不餒。

復盤的次數多了，反思反省的經歷也就多了，面對事情，不會輕率，而會深思，不會輕浮，而會沉穩。這就是品性的提升，改變自己的氣質。

不僅僅是個人會這樣，作為組織和團隊來說，復盤做多了，也能夠改變企業的氣質。

馮侖被稱為地產界的思想家。在馮侖領導的萬通，每年的9月13日，也就是萬通成立的日子，同時也是每年一次的萬通反省日。這已經成為萬通的傳統和習慣。

這個習慣是從萬通成立的第二年，也就是1992年開始的。到今天，這種近乎刻板的年年反省一直堅持了下來。在這一天，萬通對企業的價值、戰略、業務與管理等進行全面的反省，也思考過去的一年中，有什么做得不對的地方，或者有哪些需要加強的事情。

為什么這么重視反省？馮侖說：“我知道戰后的日本、德國也是通過反省，走上了強國的道路。國民黨在大陸慘敗之后，到臺灣也反省。所以當時我就有一個想法，只要不斷反省，人、社會、政黨都會有一個前進的動力，而且會找到發展方向。”

每年的反省都有主題。反省主要就是提問題、提建議，進行批評，然后討論怎么改進。每年的反省日都給萬通帶來了很多的變化，也集中反映在實際的經營之中。

近10年來，萬通的反省主題如下：

2000年：新經濟與萬通。

2001年：批判與進步。

2002年：新戰略對內宣講會。

2003年：擁抱未來。

2004年：擁抱未來，執行現在。

2005年：新政下的戰略與執行。

2006年：15年反省與戰略前瞻。

2007年：新萬通新企業公民。

2008年：變革與執行。

2009年：凝聚價值觀，開創新未來。

2010年：創新進取，高效執行。

2011年：團隊的力量。

2012年：加強監管，任重道遠。

談到反省對萬通和自己的價值，馮侖說：

我覺得最大的作用，就是指導自己。有很多人一過生日，就覺得自己牛逼，就覺得自己很行。我們一反省，就覺得自己真不行，還有這么多事還沒做好。我們每次反省，心里都經歷這樣一個過程，因為不是最好，所以必須努力；因為不是最好，所以還要繼續勤奮勤勞；因為不是最好，所以我們還要向別人學習；因為不是最好，沒有達到客戶和各方面對我們的期待，所以我們還要繼續跟別人合作，不斷努力改進工作，改進產品，改進服務。我們每年這么個輪回，通過這樣自我進步的過程，這樣保證我們即使遇到同樣的困難，不犯同樣的錯誤。我們改進得比較早，我們改進得比較自覺，而且發自內心，自己來改正這些問題，所以我們才能逐步走到一個比較持續、健康、安全的道路，使我們企業能夠在整個行業和發展當中取得一個比較主動的位置。

現在這么多年形成的傳統，使得每年一到9月份過生日的時候，大家都很緊張，就想今年要反省什么呢？然后開始找自己的問題，這樣的話我覺得的確會形成一個心理傳導的機制，每次到反省日都覺得自己做得好差，別人都做得那么好，我覺得還要再努力。過去叫學而后知不足，現在是反省后知差距、知方向、知動力、知努力，變成這樣一個自我鞭策的過程，也希望變成咱們公司人的真正一種作風、習慣和行為，然后這種習慣逐漸變成一種美德。

……

反省以后，未來我們的條條框框可能會比較多，程序、紀律、流程，這些東西會讓你感覺到在奔跑的時候被絆倒，但是它的好處是整體組織的安全，所以我們現在有兩種效率觀，一種叫點上的效率，一種叫系統的效率。

馮侖認為，反省是萬通的生存密碼。回顧萬通的發展歷程，公司遇到的重大問題，實際上在前期的反省日中都有反省到。而且通過反省日這一方式，萬通高層的決策上有根本性的改變。

復盤，作為一種做事方法，是個人和組織能力提升的加速器，是看清問題的透視鏡，是發現答案的探測針，是新知識和新認識的發生機，是高傲自滿的終結者，是錯誤想法和做法的糾偏儀。

每進行一次復盤，都是對自己思維的一次訓練。柳傳志說：“當我們復盤得出的結論被應用在工作中并取得成效，我們將感覺到巨大的成就感和幸福感。”