譯者序 校長的領導力講義

楊斌

清華經管領導力研究中心主任

你正在讀的，是一本講義。

當漢尼斯說服奈特做出一生中最大一筆捐款時，奈特考慮再三表示了同意但附上了一個前提條件，那就是卸任校長后的漢尼斯仍得全身心地投入此事，而不只是在給捐贈項目“接生”之后抽身做個“與有榮焉分子”。

漢尼斯已經做好的袖手頷首計劃只能作廢，他不僅要把自己的名字加到項目名上去，還要親自去栽培這些堂吉訶德與桑丘的合體。選育出來的，不是優秀的綿羊，或者精致式勝者，而是20多歲的“奈特”和“漢尼斯”們。

兌現承諾、親任項目主任的漢尼斯決心傾囊相授，那就必須認真備課。他教的內容，不是為他贏得圖靈獎的計算機體系結構前沿知識，不是他在硅谷成功創辦或執掌卓越企業的經營經驗，也不是常見的搭臺邀請名人大家流水分享后做些點評。他教的，是他認為未來世界級棟梁成長最基礎、最關鍵的——要領。

《要領》就是他給“要成為領導者”之新生代的領導力講義，以自己“在事上磨”的真實案例來現身說法，總結自己“滿臉污泥、汗水和血跡”地在競技場中拼搏的習得，凝結成十條歸真求是的“領導要義”。不雞湯，不套路，不理論，卻生動躍然，入理切情，春風化雨。

這是漢尼斯的第一本領導力講義，但就像他與大衛·帕特森第一次合著的教科書就成為該領域的扛鼎之作一樣，這本書，也絕不是在領導力著作的巍巍鄴架上增加的“另一本”，而注定是你最該讀到的“那一本”。

見字如面，文如其人。漢尼斯就是這本書的樣子。如果只是看那些頭銜、履歷與成就，“望之儼然”；翻開了讀進去，娓娓道來的字里行間，“即之也溫”；而停下來把自己代入進去，思考一下再帶出來對照當下，就時不時有如芒刺背、“聽其言也厲”之感。

斯文，領導之道的基調

斯文，是漢尼斯與《要領》帶給我們濃厚的第一印象，也是他所信仰與實踐的領導之道的基調。

在查理·斯金納（Charlie Skinner）葬禮的最后，威爾·麥卡沃伊（Will McAvoy）說：“His religion was decency.”（他視斯文為信仰。）“decency”有體面、高尚、正派、有格調的意思，我卻一直想著“斯文”這層含義。斯文者，君子也。正像沃爾特·艾薩克森所說：“自負而缺乏安全感可能是領導者身上最糟糕的特質的組合，這種組合卻常常出現。”這種現象不斷挑戰和拉低著整個社會的品位。過去幾年間不少場合聽人總結或是闡釋某些在上位者所謂的“disruptive leadership”（破壞型領導力）是如何改變了領導力的基本原則的，我想那些破壞著人之所以為人的底線的行徑，該被叫作“disruption of leadership”（對領導力的破壞）更準確。讓人更是人，讓組織更向上，讓科技更向善，讓社會更向前，這是領導之道的本質；犧牲掉這些來換取的績效或是功名，也許很有利、很有力，但“贏了天下又如何”，終不是領導正道，就因為缺了斯文。

斯文是刻在骨子里的。謙遜放在要領之首，本色、服務與同理心緊隨其后，加上正視自身“無知”而必須保有的好奇心與求知欲，這真是一個很不尋常的領導特質與準則的總結——在大多數領導力流行配方中，這五項恐怕是放不進去的。但，這就是漢尼斯的領導體悟。他沒有怎么著墨在自己攻城略地的成就中，也沒有偏離領導主題說些自己的花絮，只是沉靜地、理性地分析復盤著決策和結果背后的一些權衡與取舍，因為君子斯文，才能做到坦誠。

坦誠，領導之道的底色

坦誠，是漢尼斯通過《要領》彰顯出的領導之道的底色。

凌晨五點時，一群喊著口號的人圍堵在家門口，從窗戶往家里扔石頭，不知道你能否想象這個場景發生在斯坦福大學校長身上？擴不擴招本科，建不建紐約校區，要不要在金融危機來臨時花掉學校的留本基金，這些選擇讓漢尼斯的“隊友們”裂解成對立的兩方給他山大的壓力。不只是在“勇氣”一章里，漢尼斯寫出作為一個領導者所必須直面的困擾、沖突、對立與斗爭，各章節幾乎都有，因為他認為恰恰在這些捧著燙手山芋、變成熱鍋螞蟻的時刻，最是彰顯和塑造卓越領導者的界定時刻，恰恰在此時的思與行，最能彰顯出你是怎樣的一個人，塑造著你會成為怎樣的一個人。當老師教課常有個便利就是，可以選擇自己獨擅勝場的議題，當作者也握有素材剪裁的權力，而漢尼斯卻秉筆道出那些“不足為外人道”的事情，還不斷捫心回問自己如果重來一次又該如何？非要這么坦誠不可，是因為漢尼斯覺得只有這樣的深挖、直給，才能讓學習者、成長者收獲真經。失敗是領導者的必修課，“如果你不能承擔失敗的責任，你就不應該承擔領導者的職責”。

坦誠的他不回避心里頭面臨反對時“偶爾也想要走走捷徑，直接同意”，以換得暫時的息事寧人，坦誠的他寧肯不受歡迎，也要跟學生們指出可能存在的片面與盲從。他的不追風趕潮也不媚俗失格，滋養著一種“知止而后能定靜安慮得”的空氣。當人們以名嘴金句的調性來評論各種教育者給出的演講時，當教育從以學生成長為中心偏離成以學生現時滿意為目標時，漢尼斯的選擇讓我們三思：失去了坦誠的教育，還是不是真的教育？

福流，領導之道的體驗

福流（flow），是漢尼斯書中未言而喻的秘方，也是《要領》一書帶給我們的體驗。

有一種常聽到的說法是，當校長和院長的人應該做得時間久一些，教育是個周期長、過程慢、成效綜合的事業，治校要徐圖遠謀，育人需繡花功夫。人們也總是稱許投入了人生寶貴的十幾二十年，專注地掌校治院的一些人物。漢尼斯在書中也總是說“大學的聲譽與長期因素息息相關”“聚焦長期發展對大學是自然而然的”。但換個角度，認真地想想16年在同一個崗位耕耘，會對心性和創造力帶來怎樣的挑戰。漢尼斯做校長16年，常做常新，人文日新，秘方到底是什么？不靠堅持，不是自律，于他而言，這個工作充滿福流，樂在其中。

福流讓漢尼斯全身心投入、知信行合一，變動著、生發著的挑戰讓他不停地學習成長，螺旋式地升華自己。讀后印象很深的，是書中的十個為大學籌款的生動故事。漢尼斯的講述讓我們仿佛身臨其境，你會發現，帶給他回報、讓他福流滿滿的，不是結果與金額，而是每個獨特過程中的探索與超越，讓他興奮如赤子，物我與時空皆忘。福流狀態中，領導者與團隊、組織和社群相互融入，人和人之間發生化學反應，領導與追隨也真正從對立走向了統一。誠如約翰·密爾（John Mill）所言：“只有那些人會幸福，他們的心思都在自身幸福以外的事情上，在他人的幸福、人類的進步甚至在一些藝術追求上。”好的領導者是常帶領他人達致福流境界的，好的書是常讓讀者手不釋卷，沉浸其中，獲得福流體驗的，漢尼斯和《要領》就是如此。

寫給有為者而非有位者的領導指南

要領，往往是聽起來最樸實的，沒什么玄虛，分解到基本。但，見山又是山了，要時間，要機緣。沃爾特·艾薩克森給本書的推薦序不尋常地以盛贊起首：“讀完此書的人都不免有這樣的遺憾：我為什么沒能更早一點通讀此書？”我明白這是一句好話，但對于《要領》以及很多如鹽入味似的好書，我倒并不覺得越早讀就一定越好。鹽，多少才合適，度上最要拿捏，一輩子都耐琢磨；“事非經過不知究竟，人無躬行難得要領”。聽了，讀了，懂了，但是卻不意味著“得”了要領。

以十得之二“本色”來說，便是如此。從比爾·喬治的“真誠領導”算起，“authentic”一詞被誤讀已經有些年了。本色不是我自天然純自成，而是向理想中美好和真實的品質去努力，這些努力并不是在扮演，而是都指向真實的自我。那么具體到行動上，這個要領該怎么做到呢？你的“作為”和你想“成為”之間，又是如何統一在你“是”你之上的呢？漢尼斯點出了想要讓所有人都滿意的“變色龍”與領導者之間的分別，但得乎其妙，卻不容易。勘彌大師并不著急傳授所有演劇的技術，而先去擁抱弟子的細致與關心，技術且假以時日與閱歷吧。

要領，還有一個重要的意蘊，就是“要去領導”（the will to lead），要去領導的那種強大意愿——這是常被忽略掉的一項領導力的基礎，一個以為是“缺省”人人都有但其實許多人很“缺乏”的基礎。樂見其成者眾，勉為其難者寡。領導者的意愿與意志，不是去發號施令、坐享其成，而是要去擔當、去服務、去冒險、去滾石上山，去以“異見”“歧見”讓人“看見”并一起“實現”。《要領》，是寫給有為者而非有位者的領導指南。

校長式領導，一種領導模式的進步

差不多10年前，我提出，時移世異，“家長式領導”模式要被“兄長式領導”模式所取代，這一判斷是從文化情境、代際群落的變化作用于領導有效性的觀察而起的。后一兩年在一些互聯網企業“蹲點”寫案例的過程中，我又提出過“學長式領導”的概念，來對付獨生子女一代對“兄長”這一層沒概念的狀況。在翻譯《要領》和研究漢尼斯的過程中，我逐漸地意識到“校長式領導”模式的獨特而重要的價值。

校長與他的組織成員之間的關系，對今天越來越多的知識型組織、創新型組織有參照性，有啟發性——事實上所有的組織都走在去向知識型、創新型的路上。像大學一樣，在更多的組織中，個體作為活知識載體擁有更強的獨立性、自主性并被期待更有創造性；組織創新成效與即期績效相比，創新對組織的未來影響更大；組織成員自身的成長以及組織整體的發展，與組織即期表現相比重要性大大提升；組織對生態系統的敏感性和兩者的相互影響持續增強。這就意味著，組織領導效能的提高，可以從卓有成效的校長身上借鑒到更多。《要領》一點兒也不局限，不是一位教育家談教育或者大學領導人談如何領導大學，漢尼斯希望提供的，是一套針對一般領導者而言更普適的領導要領——這一點，他做到了。與此同時，也許美妙的伏筆正在于此，他無意識也很合理地以自己的領導經歷作為案例和總結提升的源泉，這使得他所建構出來的框架，有著內嵌其中的“校長式領導”模式的烙印與暗轍，這是一個值得擊掌的巧合，“校長式領導”以此為契機引起下一代領導者的關注、研討、學習與實踐，我想是比脫胎于命令指揮時代、金字塔結構中的“英雄式領導”“權威型領導”“哈佛案例CEO中心式領導”更有積極進步的意義的。

約翰·科特（John P. Kotter）說：領導即變革。他以此建立領導與變革二者之間的統一性、同義性關系，強調凡領導者無不循著挑戰現狀、激發愿景并推動變革的主線。同樣，我想說：領導即團隊。如果不拘泥團隊規模，并認真地將團隊與群體區分開的話，領導與團隊二者也是無法分離的兩個概念。凡領導者無不循著凝聚人心、建設團隊并實現突破的另一條主線。衡量領導者的成功，不僅關注那些顯露在外的即期業績，還要看他是否使成員得以成長，給團隊帶來發展。這部分看不見、看不清、看不全的“人績”而非業績，卻關乎長遠，卻常被忽略。領導與團隊的統一性，不僅在漢尼斯的所有故事中都淋漓盡致地體現，也在我們工作和生活著的每個組織中都無時無處不在，而這正是校長式領導的特征與優勢。

這確實是一本講義，里面包括了授課教授通常會給出但通常不會這么這么長的一個書單。這不是一般書籍中的參考文獻，不是只為說明書中引用內容的出處而設置的，漢尼斯校長是從領導者進階閱讀的角度，整體設計了一個容量適度的圖書館，不僅分類列出了這些“從專業人士走向綜合領導崗位最好讀一讀”的書目，還寫了不少誠懇的批注來說明這些書是如何影響到自己的，像是豆瓣或知乎式的暖心導引。讀完《要領》的讀者，應該會油然而生橫掃“漢尼斯的圖書館”之志，看看到底是什么影響了、造就了漢尼斯，至少是從閱讀上。而漢尼斯，抱著“祛魅歸真”而非“封神立威”的理性精神，就這樣坦承自己的長進受到哪些哲人、前輩的影響，就這樣坦承自己受益于哪些書籍的照亮、哪些思想的啟發，這是校長式領導的特征與優勢，也盡顯漢尼斯的斯文、坦誠與福流。

校長是學生的一門通選必修課

漢尼斯在書中講到自己在思考要不要接受校長一職時頗有些猶豫，其中一個原因，就是抱有不再有機會給學生們上課的遺憾。但其實，他想錯了。因為實際上——校長就是學生的一門通選必修課。

這是實情。校長（以及一些院長）不管出身于哪個學科，到了辦學治校的崗位上，不再教授某學科里的基礎或者專業課，而是會給全校學生（很多時候還包括校友以及更廣泛的社群）教授一門通選必修課。什么內容呢？可以極為豐富，豐富到無所不包，因為校長對所有問題發表的看法都會在學生頭腦中產生影響，不管是政治、經濟、教育，抑或是科學前沿、人類命運、國際事務。同時這門課的內容又總是圍繞著一個主題，這個主題就是“我是如何擔當校長的”。

這個主題怎么個教法呢？你做著工作，就是在教了；你的一言一行，就是你的講義。正如我經常與同事們分享的“師如何教，亦師所教”的理念一樣，“校長如何，生學良多”。顯性課程內容之外，教師在課堂上與課堂外的言行，直接或間接地，都會對學生的價值觀、志趣、格調、風氣產生潛移默化的影響，這算是一門“隱性課程”。而校長的輻射垂范角色更為顯著，影響力較一般教師更為廣泛。不只是在公開演講或是座談交流這種與學生直接接觸的場域校長被觀察、傳播、衍生而形成各種認知，從“理念”到“作為”到“姿態”，凡是涉及人和事的選擇、決策和人們所解讀出來的這當中蘊含的“所以然”，都在育人，堪稱世范，影響深遠。這門課，比專門的領導力課程，更有助于領導者的培養，只要修習它的人更走心，更愿意把自己擺進去——我常常反省用有學分的領導力課程來培養領導者，該是多么笨拙、繞遠甚至會導致迷路的法子。

這門隱性課程，漢尼斯一教就是16年，從學生、教師、員工、校友，到硅谷以及更大范圍的人群，都修習著“斯坦福校長”這門通選課。他知道，他不只是在領導師生和員工前行，也是在教授著做人、做事、做好領導的要領。他教得有聲有色，滿腹心得，就顯性化成了這本《要領》——校長的領導力講義。

“我的職業生涯很大程度上正是通過成就他人來成就自己的。”漢尼斯說。己欲立而立人，己欲達而達人，說的是君子，也是漢尼斯；領導之道，君子之道也。

既見君子，云胡不喜？