1.2 OKR的兄弟姐妹們

自從100多年前美國學者泰勒提出科學管理至今，管理學發(fā)展迅猛，各種工具在不同的歷史階段陸續(xù)出現(xiàn)，它們與OKR一樣在全球各大企業(yè)中發(fā)揮著強大的力量，好像是一群同齡人擁有不同的名字與特征一樣，在管理上有著不同的側(cè)重點。它們相互影響、彼此配合，在企業(yè)管理中發(fā)揮著應有的作用。在這里，我們戲稱它們?yōu)椤癘KR的兄弟姐妹們”。

彼得·德魯克的目標管理法

這個故事有很多版本，但我更青睞這一版本，因為目標可以被設定在任何領域而不僅限于初始意愿，只要擁有了目標并切實達成，就是一種成功。

其實不管是年度、季度還是月度，每一個大型企業(yè)都有相應的目標及規(guī)劃，而對目標進行有效管理能極大減少評估失誤，增加員工的積極性。通過設定企業(yè)總目標和與之匹配的分目標，可以減少資源的內(nèi)耗和時間的浪費。

但由于彼得·德魯克的目標管理法沒有提供目標制定與落地的具體實施工具，因此極易出現(xiàn)執(zhí)行力不足、后期目標完成度無人問津的情況，最終導致工作效率下降。所以后續(xù)很多管理學者在具體實施工具方面進行了補充。

SMART原則

很多人經(jīng)常感覺有目標，卻不知道如何表達，這就需要SMART原則來幫助我們。SMART原則是專門幫助我們撰寫目標的標準，由美國管理學者喬治·多蘭（George T. Doran）教授在20世紀80年代提出。

SMART的中文解釋為“聰明的”，我們經(jīng)常戲稱：你的目標夠聰明嗎？其實就是問你的目標是否符合SMART原則。5個英文字母分別對應的英文和中文翻譯，如表1-1所示。

SMART原則可以幫助人們量化目標。例如，立志減肥的人不是把計劃設定成“一定要瘦下來”，而是將目標設為“一個月瘦10斤”，這樣有具體數(shù)據(jù)的目標更加容易達成。遵循SMART原則，我們就可以將抽象化的想法或意愿（目標）變?yōu)榫唧w的、可量化的、可實現(xiàn)的落地方案。

KPI

KPI（key performance indicator），即關鍵績效指標。它依靠帕累托提出的二八法則運轉(zhuǎn)，將關鍵事務進行指標化，通過抓住關鍵任務和工作重心，達到提高效率的目的。

KPI是對公司戰(zhàn)略目標的分解，反映公司重點經(jīng)營活動的效果，分為定量指標、定性指標，但都必須可以衡量。

KPI的主要表現(xiàn)形式舉例如下：

大家可能要問，我們以前都用KPI，為什么現(xiàn)在要用OKR呢？肯定是因為OKR有很多KPI沒有的優(yōu)勢。OKR與KPI有著很大的區(qū)別，如表1-2所示。

KPI是績效考核工具，OKR則是目標管理工具，二者有著不一樣的邏輯。KPI以結(jié)果為導向，關注事情是否完成；它與薪酬掛鉤，其目的是通過考核督促員工把目標完成；目標能數(shù)字化，但不接受改變。OKR以產(chǎn)出為導向，關注事情的成果；它與薪酬無關，時刻提醒每個人應該做什么；目標上下一致，通過過程管理及和領導、同事的溝通來把工作做好；每個人都是平等的，公開透明的OKR可以接受大家監(jiān)督，也可以根據(jù)實際情況進行調(diào)整。

雖然KPI的公眾認知度和應用范圍更加廣泛，但在如今這個多變的時代，僅僅作為考核工具的KPI顯然不能靈活地適應形勢。我認為，KPI的作用更多在于“檢測”和“控制”，而OKR的作用則體現(xiàn)在“激勵”和“成長”。所以，OKR不能完全取代KPI，我們可以用OKR進行管理，用KPI進行考核，讓兩者在不同方面起作用才是移動互聯(lián)網(wǎng)時代轉(zhuǎn)型期管理模式的新探索和新實踐。

面對當今變化無常的形勢，我倡導所有人嘗試用OKR管理自己的工作和生活，這種“人人看得見的目標管理體系”，能夠幫助個人和團隊取得成功。

BSC

BSC（balanced score card）即平衡記分卡，由卡普蘭和諾頓于1993年將其引入企業(yè)管理后逐漸傳播開來并沿用至今。財務維度、客戶管理、內(nèi)部運營和學習成長是BSC的四個維度。它是一種可以通過四個維度將戰(zhàn)略進行目標分解，并推動戰(zhàn)略實施的企業(yè)目標管理與績效管理方法。

BSC可以將抽象的企業(yè)戰(zhàn)略目標具象化，使之成為可以落實在工作中需要完成的目標，其兼顧財務與非財務因素、內(nèi)部與外部客戶及短期與長期利益等多方面，相對于傳統(tǒng)的單維度KPI考核方式，BSC更具有戰(zhàn)略性與全面性。但由于BSC維度與指標有時候很難分解至一線員工個人，所以在個人考核與管理方面作用并不明顯，而且BSC的實施難度大、工作量多。所以，就靈活性而言，我建議將BSC與OKR有機結(jié)合，也就是說，在公司層面運用年度BSC管理，而對員工可以采用季度/月度OKR管理。

從MBO到OKR的出現(xiàn)，經(jīng)歷了45年的發(fā)展歷程，其歷史沿革如圖1-2所示。