為團(tuán)隊設(shè)計規(guī)則

我們知道，吃飯時用筷子夾菜，你只能夾桌面的盤子和自己碗里的菜，絕對不能把筷子伸向別人的碗盤。比如很多地方的菜館還規(guī)定，為了防止出現(xiàn)傳染病，即便桌面的菜也要用公筷夾到自己碗里，再用自己的筷子吃。

這是吃飯的規(guī)則，工作和生活的道理是相通的，你的手不能伸得太長，別人的地盤不能去，什么事都要按照規(guī)定來做，否則會被人反感，而且秩序大亂。在團(tuán)隊中，也存在這樣的游戲規(guī)則，你必須事先制定好，公開透明地讓每個人都看到并且記住，才能建立團(tuán)隊秩序，管理才能有一個好的開始。

其實，團(tuán)隊活動更像是一場游戲。在團(tuán)隊里面，不論是領(lǐng)導(dǎo)者還是員工，都是玩游戲的人，規(guī)則早就制定好了，雙方都要遵循這套規(guī)則進(jìn)行博弈，在追求勝利的道路上，首先要實現(xiàn)共贏，同時還要讓自己的利益最大化。有人說，這套規(guī)則是不平等的，因為領(lǐng)導(dǎo)者占據(jù)了各種管理優(yōu)勢，但事實也告訴我們，輸贏不由優(yōu)勢決定，關(guān)鍵是你會不會玩。很多管理者在看似“穩(wěn)贏”的道路上揮舞鞭子，最后卻發(fā)現(xiàn)自己輸了，管理規(guī)則完全失效。這是為什么？因為他不知道怎么制定一套適用于自己的游戲規(guī)則。

如果給你一個團(tuán)隊，你會成為贏家嗎？換個說法，你要怎么樣成為游戲的贏家呢？

四個字：設(shè)計規(guī)則。任何一個好的團(tuán)隊，無論大型企業(yè)、部門還是小公司，甚至三兩個人的工作小組，都是非常善于設(shè)計游戲規(guī)則的，不管是玩智力游戲還是體力游戲。這些團(tuán)隊的管理者可以做到讓員工快樂地、服從地跟著他“玩游戲”，玩一場設(shè)定好的游戲。因此，你要帶好一個團(tuán)隊，就需要讓自己成為一個設(shè)計者，并讓這個規(guī)則為包括你在內(nèi)的所有人的需求服務(wù)。

在制定游戲規(guī)則時，有三個層面。第一個層面是一般通用性規(guī)則，它是所有規(guī)則的基礎(chǔ)；第二個層面是工作性的規(guī)則，主要包含工作流程、方法；第三個層面是總章，類似于一國憲法，是團(tuán)隊的指導(dǎo)性規(guī)則。

一般通用性規(guī)則

針對所有群體的行為規(guī)則，我稱為一般性的團(tuán)隊制度。它是通用的，全體成員的行為都要在這個規(guī)則的范圍內(nèi)，它具有調(diào)節(jié)成員關(guān)系、宣示團(tuán)隊性質(zhì)的特點。一般通用性規(guī)則要講清楚三件事：

第一，團(tuán)隊管理、分配等規(guī)章制度明細(xì)以及它們的適用條件、范圍和變通的前提。

第二，團(tuán)隊行為準(zhǔn)則以及成員的行為規(guī)范。一般通用性規(guī)則就像一把標(biāo)尺，要一清二楚地列明員工在各個領(lǐng)域的行為規(guī)定，細(xì)化到每一個環(huán)節(jié)。

第三，破壞規(guī)則的后果。如果違反了這些規(guī)則，會有什么后果？違反不同的規(guī)定會有不同的懲治措施，要把這些規(guī)定公示。

有了一般通用性的規(guī)則，團(tuán)隊中的每個人就知道自己應(yīng)該怎么進(jìn)入成員角色了。但這時問題又來了，雖然人們知道應(yīng)該做什么，但流程上具體如何操作，一般性規(guī)則是不會講的，那么就需要有另外一套規(guī)則來告訴成員應(yīng)該怎么去做，如何才能為團(tuán)隊創(chuàng)造佳績，怎樣才能把這個團(tuán)隊越做越強大。

工作流程規(guī)則

工作流程規(guī)則，是解決一般通用性規(guī)則沒有解決的規(guī)范和步驟的規(guī)則，以及怎樣在一個明確制定好了規(guī)則的游戲中為公司賺錢。

工作流程規(guī)則一般分為三個部分：

第一，對于工作可能出現(xiàn)的問題進(jìn)行預(yù)防和處理。比如產(chǎn)品缺損遭到客戶投訴該如何處理；售后時對待客戶要以怎樣的服務(wù)態(tài)度和溝通方法等等。有了流程上的規(guī)范，員工只要遵守辦理即可，不必每次都開動腦筋原地創(chuàng)造。

第二，對工作的監(jiān)督規(guī)定。你要檢查崗位設(shè)置、人員分配是否合理，保證每個團(tuán)隊成員在工作中都是盡職盡責(zé)的，而不是在偷懶。怎么辦呢？設(shè)置監(jiān)督系統(tǒng)，小團(tuán)隊可以是一個人、兩個人，大團(tuán)隊可以由幾十個人來構(gòu)成這個系統(tǒng)，執(zhí)行監(jiān)督任務(wù)。他們的任務(wù)非常重要，能夠保證生產(chǎn)部門盡可能將任務(wù)落實，而不是欺上瞞下——這種現(xiàn)象在團(tuán)隊中時有發(fā)生。

內(nèi)部監(jiān)督不到位，大量成本就會被浪費，團(tuán)隊工作就會陷入混亂。因此，如果你正管理一伙人，不設(shè)定一套有效的監(jiān)督體系，肯定是要出問題的，而且會出大問題。這就是我始終對家族式企業(yè)不感冒的原因，因為不利于監(jiān)督，也不好設(shè)計運轉(zhuǎn)有序的監(jiān)督體系，它的團(tuán)隊即便得到了董事會完全的授權(quán)，有了充足的外來人才，也很難不受影響和干擾，從而損害自身的競爭力。

第三，對工作效率的保證。改善業(yè)務(wù)流程就意味著提高工作效率，工作流程規(guī)則必須具備這方面的功能，它可以隨時調(diào)整業(yè)務(wù)的計劃、流程和縮減環(huán)節(jié)，進(jìn)而理順工作進(jìn)程，讓效率得以提高。

指導(dǎo)性規(guī)則

如果說一個團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)人僅僅發(fā)揮頒發(fā)執(zhí)行任務(wù)的職能，只告訴員工去完成某項工作，缺乏引導(dǎo)和指示性的精神，那么團(tuán)隊成員在執(zhí)行任務(wù)的時候就很難投入。“你只說了要完成某項任務(wù)，沒說我可以通過什么方法完成，我只要達(dá)到目的就可以了。”成員這時候會各執(zhí)一把刷子，最后領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)現(xiàn)，結(jié)果根本不是他想要的。

團(tuán)隊中的指導(dǎo)性規(guī)則就是一種綱領(lǐng)性文件，是團(tuán)隊所有游戲規(guī)則的指導(dǎo)性章程，或者說是一部團(tuán)隊的“憲法”。憲法我們都知道怎么回事，它是所有法律的指導(dǎo)綱領(lǐng)，任何一部法律，都要在它的規(guī)定范圍內(nèi)去制定律條，不能與它的總則規(guī)定相抵觸。團(tuán)隊的“憲法”就起這樣的作用。

現(xiàn)實情況是，大部分公司缺少這樣一部“憲法”，有的公司甚至對這部“憲法”的存在保持不屑的態(tài)度。無數(shù)事實表明：如果沒有一個很有高度的章程來明確公司的價值觀和追求的方向，員工就會缺失靈魂，沒有辦法從團(tuán)隊中獲得精神力量。其他任何一項制度也都會成為一紙空文。有了一個原則性的規(guī)定對團(tuán)隊這個“游戲”的性質(zhì)進(jìn)行定性以后，所有的細(xì)節(jié)制度才有依據(jù)。

所以一個成熟而富有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊，它必須要有一個規(guī)則的藍(lán)本，通過這個精神框架來設(shè)計團(tuán)隊發(fā)展方向、行事作風(fēng)、各成員之間的關(guān)系等等。需要注意的是，制定自己的團(tuán)隊“憲法”不能依靠模仿，必須結(jié)合自己的實際情況“原創(chuàng)”。

你自己開了一家小公司，把阿里巴巴的“企業(yè)憲法”搬過來照用，那是不行的。一個好的團(tuán)隊管理者，他首先必須是一個設(shè)計師，一個善于制定游戲規(guī)則和擅長創(chuàng)新的人，只有這樣，他帶領(lǐng)的團(tuán)隊成員才會像他一樣不斷成長。

一切以員工的優(yōu)點為出發(fā)點

在對人的管理上，最基本的原則是兩個方面，一是優(yōu)點管理，二是缺點管理。兩種原則整合起來，靈活運用，就是好的管理。

優(yōu)點管理：使你的團(tuán)隊中每個人的優(yōu)點都得到充分發(fā)揮，把他們的優(yōu)勢發(fā)揚光大，綜合起來，形成團(tuán)隊的整體強項，體現(xiàn)在競爭力上，就是相對于其他團(tuán)隊的不可超越的優(yōu)點。

缺點管理：使你的團(tuán)隊中每一個人的缺點都能得到有效克服，幫助他們?nèi)￠L補短，互相彌補弱點，學(xué)習(xí)別人的長處。

優(yōu)缺點管理的目的就是要形成“優(yōu)者更優(yōu)，差者爭優(yōu)”動態(tài)競爭的團(tuán)隊形態(tài)，對每個人進(jìn)行激勵和鞭策，提升成員的整體素質(zhì)。

你在管理中是怎么做的呢？有位經(jīng)理對我說：“我無法容忍缺點，招聘讓我頭疼，總是找不到適合公司的人才。”他相信是有“完人”的，于是對有缺點的員工總不信任，試用期還沒到就讓他們走人。不能挖掘和利用員工的優(yōu)點，使他的公司人員流動很頻繁，公司缺乏固定的骨干，更談不上凝聚力。

但事實上，“人無完人”，沒有任何一個人是完美的，包括我們每個人在內(nèi)——當(dāng)然還有你，某家公司的副總、某個部門的主管，或者有志于率領(lǐng)一個團(tuán)隊創(chuàng)造一番事業(yè)的夢想家，抑或是身在某個團(tuán)隊中的精英分子——我們都有缺點，但是，我們一無是處嗎，需要被拋棄嗎？

成功的團(tuán)隊可以發(fā)揮1+1>；2的優(yōu)勢，是因為它將每個人的優(yōu)勢集合并掩蓋住個人的不足，而不是挑剔成員的缺陷，所以它才成為了一個完美的團(tuán)隊，有向心力，效率高，解決問題的能力強，有發(fā)展前景，無往而不勝。

今天，你也需要這樣做。在組織建設(shè)和管理一個團(tuán)隊時，你不僅要考慮自己需要什么樣的人才，還要把重點放到“管理優(yōu)點”上，把他們的優(yōu)勢集合起來，發(fā)揮出團(tuán)隊合力的智慧，而不是總盯著他們的短板。

如果每個人都能夠在團(tuán)隊中充分發(fā)揮自己的優(yōu)勢，那么你的團(tuán)隊將無比強大。

如果每個人都只能在你的團(tuán)隊中被領(lǐng)導(dǎo)揭短，甚至使缺陷擴(kuò)大化，那么你的團(tuán)隊就是一個虛弱的、內(nèi)耗的組織，經(jīng)不起風(fēng)吹雨打，一丁點小問題就能讓它崩潰。

我見過的許多管理者幾乎都陷入了一個怪圈，他們每天都在尋找問題，解決問題。甚至沒有問題他們也要去發(fā)現(xiàn)問題，創(chuàng)造問題——“我不相信不存在問題！”他們總是堅定地這樣說。在這種思維的主導(dǎo)下，他們對于人才的要求就是“不能犯錯”，一旦犯錯，他就覺得這個人是不合格的，在使用上就存在忌諱，產(chǎn)生不信任。

結(jié)果呢？問題越找越多，人才越用越平庸。老板們一邊在感嘆人才難得，一邊卻在浪費人才，不經(jīng)意間驅(qū)逐人才，把本來具備無窮潛質(zhì)的“潛力兵”趕出了團(tuán)隊，不給他們機會，這樣的管理錯誤一旦犯下就是致命的。

有一位浙江老板對我說：“趙老師，我以前把自己當(dāng)成了警察，大量的注意力放在了問題上，不能忍受下屬的缺點。經(jīng)過幾次挫折，我終于明白了，人性中最大的特點是‘揚長避短’，人人都有優(yōu)點，我為什么不從這個角度去看問題呢？所以我開始重新審視自己的管理方法，重新看待自己的下屬，現(xiàn)在我的公司凝聚力增強了很多，能夠留住人，而且留住優(yōu)秀人才了。”

任何一項工作需要的都是人的優(yōu)點，團(tuán)隊管理的核心就是發(fā)現(xiàn)、培育和發(fā)揮人的優(yōu)點。員工優(yōu)點的增長，就意味著他們?nèi)秉c的減少，也意味著團(tuán)隊優(yōu)勢的鞏固。沒有缺點的人是不存在的。關(guān)鍵是你用什么標(biāo)準(zhǔn)來取舍一個人。如果你以優(yōu)點來取舍這人，他的優(yōu)點會越來越多，因為你每天都在激勵他的優(yōu)點，促進(jìn)他的優(yōu)點更具優(yōu)勢；但是如果你以缺點來取舍一個人，那么他的缺點也會越來越多，因為你每天都在提醒他：“喂，你有很多缺點！我很討厭你！”他會怎么想呢？既然老板總是盯著我的不足，看不到我的優(yōu)勢，怎么做都不對，那我干脆就這樣好了。

這是員工普遍具備的心理定勢：你找優(yōu)點，我就創(chuàng)造、提升優(yōu)點；你找缺點，我就犯一點錯誤給你，不然的話領(lǐng)導(dǎo)不會滿足的。當(dāng)這種逆反思維成為團(tuán)隊氛圍中很重要的部分時，你的公司就麻煩了，這對企業(yè)的管理來說，絕對不是一件好事。

所以，讓自己成為優(yōu)勢型管理者，再去帶你的團(tuán)隊。優(yōu)勢型管理者有一個特別重要的特點，即他一切以員工的優(yōu)點為出發(fā)點，在管理中，他的重點就是發(fā)現(xiàn)優(yōu)點、培養(yǎng)優(yōu)勢和發(fā)揮優(yōu)勢，包容手下的缺點，重視他們的特長。只要這個缺點不損害公司的整體利益，或者說有改進(jìn)的空間，管理者就應(yīng)該包容，然后提供機會讓他改正。

在團(tuán)隊管理中，記住這三個“優(yōu)勢管理特征”，然后學(xué)習(xí)并且運用它。

目標(biāo)要明確

無論是公司的發(fā)展，還是員工的成長，你都要有一個明確的目標(biāo)，清楚自己要做什么，更清楚你的公司（部門）需要什么。腦袋稀里糊涂，說不清楚這個事情，那你就麻煩了，給你10個天才，你也會用成10個庸才。

比如有位老板，他的企業(yè)應(yīng)該怎么發(fā)展他不清楚，員工該如何成長他也不清楚。他知道什么呢？只想賺錢，只要求手下給他賺錢。標(biāo)準(zhǔn)就是：

做好了我就肯定他是人才，做不好他就是蠢材。其實呢？工作沒做好的員工不一定是蠢材，但工作做不好的管理者一定是很平庸的，因為他沒有給員工創(chuàng)造做好工作的環(huán)境，甚至連一個目標(biāo)都沒有。

樂于發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢

老板要喜歡員工的優(yōu)點，而且樂于去發(fā)現(xiàn)他們的強項。有些領(lǐng)導(dǎo)者只是“被迫地”認(rèn)識員工的優(yōu)勢，或者是隨意地不經(jīng)意間看到了手下的優(yōu)點。這樣的管理者居多，占大部分，真正樂于去發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢的管理者現(xiàn)在還是很少——因此成為像馬云那樣優(yōu)秀的老板總是非常困難。

如果你能讓員工覺得你每天都在注意他的優(yōu)點，你將發(fā)現(xiàn)一個奇怪的現(xiàn)象：員工對你的親切感越來越強，工作越來越認(rèn)真。因為他覺得你是很重視他的，是在肯定他，鼓舞他把自己的正能量都釋放出來，他打心眼里感覺到自己對于公司的價值。但如果他感覺到你是在盯著他的缺點，或者只是無意中發(fā)現(xiàn)他的優(yōu)勢的，感覺就不一樣了，結(jié)果也會大不相同，他可能會采取消極態(tài)度對待工作。

善于激勵優(yōu)勢

這就是團(tuán)隊管理中的優(yōu)勢導(dǎo)向，你要善于使用一些辦法，激勵他們將優(yōu)點強化，使他們的強項越來越突出。你必須通過對員工優(yōu)點的管理，激勵他們朝著有利于發(fā)展個人優(yōu)勢的目標(biāo)前進(jìn)，并由此達(dá)到團(tuán)隊的總體目標(biāo)。這不僅是一項管理，更是一門藝術(shù)。在你對員工優(yōu)點的發(fā)掘與管理推動他們進(jìn)步的同時，你也在通過對于團(tuán)隊的優(yōu)勢的管理和運用，來推動你的事業(yè)（公司）的發(fā)展，為你個人的成功打下雄厚的基礎(chǔ)。

分享和溝通

什么是分享？第一原則就是互換信息，資源共享。這是最必要的一種團(tuán)隊原則，沒有分享就沒有團(tuán)隊，沒有分享，一支團(tuán)隊就失去了存在的意義。我們不難想象，一個老板組建了一家公司，招來的各路人才卻彼此沒有溝通、沒有信息互換和協(xié)作會是什么樣子。這當(dāng)然沒辦法把不同的人才黏合成一個強有力的整體，也不可能實現(xiàn)其他的目標(biāo)。

因此，在一個團(tuán)隊中，分享應(yīng)該成為工作的常態(tài)，甚至是24小時全天候的基本原則。從最初的目標(biāo)分享，到最終目標(biāo)實現(xiàn)后的成果分享，以及向目標(biāo)前進(jìn)過程中對于一切資源的共享，每個人都應(yīng)參與其中，貢獻(xiàn)自己的力量。

團(tuán)隊內(nèi)部的資源如果得到了充分的共享，就能夠讓每一個人的心中都懷著對這個環(huán)境的深厚感情和美好的愿望——人們樂在其中，在這里工作很舒服、很順心，就會齊心協(xié)力，積極地為了共同的輝煌未來而努力，自然就使這個團(tuán)隊具備管理的積極基礎(chǔ)。

現(xiàn)在，如果你還在自己的團(tuán)隊中采用一種消極的“封閉式”管理，把手下關(guān)在不同的籠子里，讓他們“自掃門前雪”的話，你的事業(yè)前景將嚴(yán)重不樂觀，甚至你會走上崩潰之途；如果你仍然固執(zhí)地認(rèn)為，員工只需要知道他們所干的活就行了，不必去關(guān)心其他人在干什么，你的團(tuán)隊不久之后一定會分崩離析。從今天起，立刻尋求改變吧，建立分享機制，放開你的員工，同時也放開你自己，彼此分享團(tuán)隊工作的一切。

分享的類型有哪些？

愿景和目標(biāo)：讓他們清晰明確地知道自己該往哪兒走，正在做什么，需要做什么。

分享決策：讓每個人都了解團(tuán)隊的工作重心，以及領(lǐng)導(dǎo)作出決策的意義。