重點提示

創業故事：柳傳志曾經拿著板磚去追賬

商業模式：吃著碗里的，看著鍋里的

競爭理念：成為長手指，補齊木桶短板

經營智慧：搭班子、定戰略、帶隊伍

企業文化：說到做到的“5P文化”

領袖魅力：從飛行員到“柳傳奇”

商業真經：柳傳志經典語錄

成杰智慧評語

創業故事：柳傳志曾經拿著板磚去追賬

如今，只要深夜電話鈴響，柳傳志就會立刻心跳加速，接著徹夜難眠。睡不著，他也不抽煙打發時間。

柳傳志40歲以前是個大煙鬼，怎么戒也戒不掉，他決心創業的時候，說戒煙就戒了。

在回憶當年創業艱難時，柳傳志說，有三件事情最為不易：“第一不容易跟環境去磨合。不要說改造環境，就說去適應環境，真的要受很多委屈。第二個不容易，是同事之間的同心協力。第三個不容易就是我自己的身體，這個困擾非常之大?！?

他說的“身體的困擾”發生在1987年春夏之交的三個月里，開始是頭暈，接著便失眠，日夜睡不著覺，好不容易睡著了又突然驚醒，滿心恐懼，心跳不止。有一段時間他覺得自己已經無法支撐，不得不提出辭職，住進海軍醫院。醫生診斷他為神經系統紊亂，也許是美尼爾綜合征的前兆，卻無法解釋病因。其實柳傳志自己最清楚：這是被300萬元嚇出來的毛病。

1984年10月17日，在北京中關村中科院計算所不到20平方米的小平房（實際上是中科院當時的傳達室）內，聯想誕生了，當時的名字是“中國科學院計算技術研究所新技術發展公司”。一開始，柳傳志并不是一把手。公司第一任總經理是王樹和，柳傳志和張祖祥是副總經理。1986年7月，王樹和抽身而去，當了所長助理，柳傳志才升為總經理。

后來柳傳志坦誠創業動機，是因為“憋得不行”，“我們這個年齡的人，大學畢業正趕上‘文化大革命’，有精力不知道干什么好，想做什么都做不了，心里非常憤懣。突然來了個機會，特別想做事。”

柳傳志說的“突然來了個機會”，是改革開放總設計師鄧小平賜予的。1984年被稱作中國“改革開放元年”。1984年1月29日，鄧小平悄然南下，到珠江三角洲。這次南行后，鄧小平對改革開放的態度明確而堅定，8個月后，十二屆三中全會召開，確立以公有制為基礎的有計劃的商品經濟。

這一年，中國迎來了新一代創業潮。創業一年后當了總經理的柳傳志完全沒有興奮，中科院投資了20萬元人民幣作為啟動資金，第一個月一個大意就被人卷走了14萬元。騙子騙柳傳志說他們有一批便宜的彩電。結果錢匯過去了，彩電就沒了，人也消失了。

執掌公司后，柳傳志面臨的首要任務是解決一群人的工資問題。

當時做生意是要批文的，中關村一條街上多數公司都是在搞批文，買賣彩電和買賣電腦。比聯想成立較早的“兩通兩?！保ㄋ耐ü尽⑿磐ü?、京海公司、科海公司），已經摸到門道了，而柳傳志還完全不知道靠什么商業模式吃飯。

公司門口掛著“中國科學院計算技術研究所新技術發展公司”的招牌，可一開始柳傳志他們所做的卻和“新技術”毫無關系。為了養活公司，柳傳志和同事每天在中關村擺攤，倒賣冰箱、電子表、旱冰鞋甚至運動褲衩。倒賣的產品，是從深圳進的貨。柳傳志第一次去深圳進貨，1000元錢“巨款”是縫在褲子里的，到深圳排隊買貨的時候，掏都掏不出來，柳傳志只好跑到一個沒人的角落，把褲子脫下來。

然而倒賣生意也并不順利。在苦悶和彷徨中，他們得知了倪光南發明的漢卡系統，在柳傳志三顧茅廬之下，倪光南加入團隊。當時，身為計算所研究員的倪光南，已經是位一流的計算機專家，在中科院和電子界的呼聲甚高。許多知名企業以高薪誠聘倪光南，均被倪光南一一謝絕。當柳傳志伸出橄欖枝后，倪光南卻沒猶豫就接受了。倪光南將漢卡技術帶入公司，柳傳志和聯想暫時度過了危機。

柳傳志很快將目光瞄準了進口微機，他認為把進口微機插上漢卡一同賣，利潤會增加不少。這個想法得到科學院18位領導的簽名認可，聯想拿到了300萬元借款。柳傳志急忙把錢匯到深圳，卻發現掉入了一個深坑。一個又一個電話打去，才知道300萬元被一個潮州人拐走了。柳傳志立刻坐飛機直奔深圳。到了深圳，已經是半夜，他顧不上找賓館，直撲聯絡人的家。家里沒人，柳傳志就守在門口，直到天亮。

“老實說，當時拿磚頭拍他腦袋的心都有！”柳傳志后來回憶說。幸運的是，在柳傳志的追討下，幾天之后那人終于出現了。錢總算要回來了，但柳傳志卻從此落下了病根。20世紀80年代，300萬元確實是一筆大數目。

柳傳志在創業過程中經歷了很多現在人想象不到的困難，被騙的經歷很多，慢慢地才不上當。

受夠了無節操中間商的差價之苦，柳傳志開始自己做代理，聯想代理的ASTPC，曾經一個月銷售好幾百臺。但柳傳志畢竟是到了不惑之年的人，不甘愿一直這樣賺差價。在做代理的過程中，柳傳志萌生了創建自有品牌的念頭。1988年4月1日，聯想這個名字正式出現，不過是在香港成立的合資公司。因為沒拿到政府的計算機批文，柳傳志不得不將工廠開到香港。

香港聯想的成立，不僅僅是一個子公司的開張，更是一次對原有商業模式的顛覆。

聯想早期走的是“貿工技”路徑，即先學“貿”，再去辦工廠，做“工”，再來搞研發，做“技”。香港聯想成立后，開始走“技工貿”路徑，反過來了，更貼近柳傳志的創業初心了。

“公司為什么叫聯想？就是那個敲中文，電腦有一個聯想功能，后來我們就叫聯想了?！绷鴤髦镜莱雎撓朊值膩須v。

香港聯想最先開始同內地聯想一樣從貿易下手，慢慢積累資金，然后用做代理業務掙的錢開了一個小作坊，生產電腦主機板并到外國去參加展覽。后來香港房地產漲價，柳傳志把工廠搬到了深圳，當時的海關人員給了聯想很不公正的待遇，只要聯想送貨的車一到，海關的人就出來查，查完了以后就要重新排隊，后來柳傳志就下決心將工廠遷到了惠州。

香港公司創立一年，就遇到嚴重虧損。由于缺乏經驗，產品質量不好，致使資金積壓，100萬美元貸款“虧得快沒有骨頭了”。

1990年，在水深火熱之際，天降好運，聯想突然獲得機電部批準，可以生產自銷聯想系列微機。據說，機電部的領導去參加海外展覽會時發現竟然有個攤位是中國內地人開的，后來找到柳傳志給了批文。“曲線救國”終獲成功，聯想推出了第一批自有品牌電腦。

這年5月，聯想將200臺“聯想286”送到全國展覽會上，一炮打響。一個星期以后進軍北京計算機交易會，拿到1000多萬元的訂單。在220家參展的計算機企業中成為最大的贏家。1991年春天，名不見經傳的聯想一下子成為業界矚目的焦點，聯想終于火了。

回過頭來看看，這一次柳傳志的時來運轉真的是偶然嗎？

鄧小平1984年第一次南行之后，中國市場經濟的道路并沒有一躍千里。事實上，從1988年9月至1989年8月，由于政策的側重點在多管齊下壓需求、整秩序，導致中國經濟開始降溫。為遏制通貨膨脹，穩定經濟形勢，中央壓縮信貸規模，清理固定資產投資，嚴格限制總供給的增加，限制物價水平。這種大幅度減少總需求的措施，使得中國經濟在1990年嚴重疲軟。在混沌的迷霧之中，鄧小平開始醞釀第二次南行。在著名的南方談話發表之前，其實一些政策已經惠及于民。

就電腦行業來說，1990年，國家為了保護電腦行業和民族品牌，對國外大電腦公司的進口機器通過進口批文和高關稅的方法擋在外面，扛起民族大旗的聯想得到了大力支持。

1994年2月14日，香港聯想招股上市。1996年3月15日，聯想率先發動了電腦價格戰，把昂貴的電腦拉至萬元以下，首次擊敗惠普、戴爾、康柏和IBM等，位居國內電腦市場占有率第一。1997年，北京聯想與香港聯想合并，柳傳志出任聯想集團主席。2004年，聯想上演蛇吞象，收購IBM的個人電腦業務，享譽國際。2008年，聯想首次入圍《財富》雜志評選的世界500強。

“創業態度上，我相信一句話：困難無其數，從來不動搖?！绷鴤髦舅苑翘?。創業就是一個不斷戰勝困難的過程，熬過前面的黑暗，就會迎來后面的曙光。

商業模式：吃著碗里的，看著鍋里的

2004年聯想收購IBM，激起千層浪，這被外人視作聯想最大的成功。在很多人的期望中，聯想接下去應該把電腦這個“牢底”坐穿。

然而，柳傳志并不這么想，他從不滿足于一個聯想，他想要的是多元化發展。在他的版圖規劃中“要多造幾個聯想”，楊元慶掌舵的聯想集團是第一個聯想，郭為的神州數碼是第二個聯想，朱立男的君聯資本是第三個聯想。無數個聯想，構成一個聯想控股，而柳傳志要做的是聯想控股的幕后操縱者。

值得一提的是，聯想的多元化始于房地產。2016年9月18日，融創以138億元整體收購聯想地產業務。如果不是這一消息上新聞，可能很多人還不知道聯想做過房地產。

香港聯想1988年成立的時候，正趕上香港樓市大牛市，柳傳志見證了那個時期香港地產的瘋狂。當時香港聯想一年的營業利潤，不及彼時新鴻基地產旗下樓盤灝景灣一棟樓中一層的價格。目睹這一切，柳傳志不可能無動于衷。當時內地的房地產還沒有開放，柳傳志爭取高層的支持，擬百萬美元投資美國房地產，因為和倪光南的分歧而擱置了。

倪光南事件之后，柳傳志開始進軍房地產業，1994年，聯想南下，在廣東惠陽拿下大塊土地，進行聯想科技園大亞灣園區的建設，積累了最初的房地產開發經驗。1998年，國家正式推行全面的住房制度改革，商品房時代來臨。聯想趁機拿到了中科院計算所8萬平方米（折合120畝）科研用地，修建了融科咨詢中心A座和C座，正式步入商業地產開發。2001年6月11日，由聯想全資控股的融科智地房地產公司正式在北京市海淀區工商局注冊成立，法人代表是柳傳志。公司經營范圍包括物業管理；房地產開發，銷售自行開發后的商品房等。隨后，融科智地進軍住宅地產，迅速在北京、天津、重慶、武漢、長沙、合肥等城市布局，鼎盛時期銷售額達138億元。

近年來，隨著“李超人逃跑”的消息，柳傳志及時賣光了聯想所有的房地產項目，止損眼光也是一流的。

2004年之前，聯想是中國科技擔當者?？墒牵患铱萍计髽I為什么要做房地產這么不相關的業務呢？

柳傳志道出了無奈：聯想之所以搞“非相關多元化”實屬情非得已。

柳傳志說：“并購IBM的PC（個人電腦）業務，我們取得了成功，這是很有意義的事情。如果當時在中國，打不贏外國人的話，中國的信息化會被拖后。這在當時非常的明顯，當發達國家賣486機器的時候，中國是386。我們有自己的企業能夠跟他們競爭的時候，他們立馬就有更新的機器上來。聯想站在前面，整個機器的價格就下來了。電腦行業實際上是風險非常高的高科技行業，站在股東的立場上，就要開辟新的行業出來，這樣步子才會穩。并購IBM是成功了，如果不成功，公司就沒了。”

“但是不并購，聯想就會是一個非常平庸的企業。并購后，電腦業務的營業額高達340億美元，并購前是29.9億美元。但是，如果有了另外一塊業務，比如像投資的業務，房地產業務等，這時候使得主持電腦業務的負責人，就更敢于去往前邁進，敢于去闖，因為股東不會老拽他的后腿。所以，多元化對我們這樣的企業是必要的?！?

將聯想集團交到楊元慶手中后，柳傳志開始逐漸將精力都放在聯想控股上，專注從戰略層面尋求聯想的發展方向。從事“非相關多元化”投資，一方面是為了讓楊元慶他們可以專心研發科技產品，另一方面是源自對科技產業的巨大擔心。

從漢卡到PC，在激烈的廝殺中，柳傳志看到了IT產業巨大的不確定性——當年做PC的王安、AST、康柏等公司，要么垮了，要么被收購，做點IT之外產業，是為了抵御風險。后來PC業的嚴重不景氣，驗證了柳傳志的擔憂。

房地產的嘗試，讓柳傳志看到了希望。從2000年開始，聯想開始做風險投資，積累經驗之后又做天使投資和私募投資。如今，聯想集團形成了天使投資（聯想之星）、風險投資（君聯資本）、私募股權投資（弘毅投資）完整投資鏈條，統稱為“財務投資”。聯想控股財務投資，投資過科大訊飛、中聯重科等公司，都很成功。

從2005年開始，聯想控股又啟動了戰略投資業務，開始培育新的實業增長點。通過投資等方式搭建起了金融服務、醫療服務、互聯網及創新消費、現代農業及食品四大實業板塊。聯想戰略投資過拜博口腔、神州租車、拉卡拉、佳沃集團等，還連續并購了巴西的企業、日本NEC、德國的企業，也很成功。

至此，聯想控股形成了“投資+實業”雙輪驅動的發展戰略，這種發展戰略不僅切合中國的商業環境，也有效地分散了風險。

如今，進入互聯網+時代，人們對各種跨界投資已經見怪不怪。反觀聯想這么多年的多元化投資，可謂前衛，我們不得不佩服柳傳志的長遠眼光。

競爭理念：成為長手指，補齊木桶短板

柳傳志有一個著名的“木桶效應與指頭效應”理論?！澳就靶笔侵?，企業的效率就像在木桶里裝水，其容積是由木桶最短的那塊木板的長度決定，企業必須注意自己的短板在哪里，要通過改進短板提升整體效率。“指頭效應”是說5個手指頭不一樣長，企業的特長和優勢，要靠那個最長的手指頭去夠。企業在注重木桶效應的同時，還必須注意自己最能發揮出優勢的地方，以形成獨特的核心競爭力。

簡單來說，競爭就是要成為長手指，補齊木桶短板。

1990年，國家為了保護電腦行業和民族品牌，對國外大的電腦公司進口的機器通過進口批文和高關稅的方法把他們擋在外面，但是保護的結果是：國產電腦價格高、質量差。

1993年，中國電腦行業對外開放，原先的進口批文被徹底取消，同時關稅大幅度降低。IBM、AST、戴爾等國外計算機品牌大舉進入中國。價格高、質量差的國產電腦受到了很大沖擊，像長城這樣的早期品牌就在這個時候消失了。中國計算機產業陷入全面危機的時候，一直飛速增長的聯想第一次沒有完成既定的目標。

在資金、技術、管理、人才各方面都遠遠沒法跟人競爭的情況下，聯想該怎么辦？

柳傳志冷靜地下指揮：不要總去研究競爭對手多么強悍，好好把自己內部做調整，補足短板。這一年，楊元慶走馬上任。經過了艱苦的努力，把采購、生產、銷售都做了大幅度調整以后，到了1996年，聯想才主動發起進攻。聯想電腦一年內6次降價，降價的幅度之大，令人咂舌。

當時權威媒體都刊登文章質疑：聯想的紅旗還能扛多久？公眾都認為聯想是在搞“自殺”，連同行都為他們擔心。結果到年底的時候，聯想的銷售總臺數增加了100%，利潤也大幅度增加。

聯想敢于連續降價的原因主要在于做了充分研究和準備工作。聯想為此進行了半年左右的演練，對每一個工序怎樣做、到底能夠承受多長時間，都進行了細致的分析，然后反復進行市場比較，最后準備充分了，才發動戰役。

“死著磕，貓著打”是柳傳志當時的競爭策略，意思是拼死一搏，以智取勝。到1996年的時候，聯想開始打翻身仗并躋身中國市場銷售前三名，1997年，聯想躍居中國電腦市場銷售榜單第一的位置。

2004年，靠直銷起家的戴爾，在中國發展突飛猛進。柳傳志當時自信地說大話：“叫戴爾先生認識認識，什么是聯想！誰叫楊元慶！”話說出去兩年之后，結果是聯想比較深刻地認識到“誰是戴爾”。這一拳讓聯想清醒過來，聯想隨后從盲目自信中走出來，總結教訓，認真研究戴爾，學習戴爾，然后厲兵秣馬再和戴爾大戰。

戴爾是著名的“低價之王”，在競爭中慣用價格戰，它進駐中國后，便把它的價格戰帶到了中國。2001年，IT行業不景氣，戴爾就是通過價格戰，成了全球電腦霸主，占據了中國電腦市場第四大廠商的位置，成為電腦銷量增長最快的公司。

面對戴爾的長項，聯想拒絕參與低價戰，并聲稱未來兩三年，8000至10000元仍將是筆記本電腦的主戰場。他們不僅重點開發筆記本電腦的寬屏市場，而且與中國聯通合作，聯合推出不限地區、不限流量的CDMA無線上網方案。2005年第二季度“企業IT采購行為和消費者滿意度調查”報告顯示，聯想榮登“筆記本企業消費者滿意度”第一名。

最終，聯想不靠低價和戴爾對抗，也不和戴爾拼直銷模式，而是靠產品升級打敗了戴爾。

經營智慧：搭班子、定戰略、帶隊伍

當人們談論柳傳志時，他最顯著的標簽絕不是財富英雄，大家更愿意稱他為企業家之父。他是中國現代企業制度建設的拓荒者、思想家?！按畎嘧印⒍☉鹇?、帶隊伍”，他提出的這九字箴言，影響了幾代企業家。

柳傳志有個著名的比喻：房屋論。他眼里的企業管理有三個層面，最上端的“屋頂”部分是運行層面，包括研發策略、銷售策略、降低成本策略等諸多方面。最底層的“地基”部分是企業機制和企業文化層面。

聯想之所以能夠成功，與運行層面及管理流程方面的出色表現分不開，但最重要的原因還是聯想在管理上最重要的突破——“地基”打得好。而打地基的要訣就是“搭班子、定戰略、帶隊伍”。30多年時間里，聯想從一家國有小型作坊變成一家具有清晰產權體系、卓越品牌價值的偉大公司，憑借的就是這一法寶。

所謂“搭班子”，實質是三件事：第一，群策群力，不能單靠企業領導人一個人的智慧；第二，提高管理者的威信，不能一個人說了算；第三，對第一把手有一個制約。

所謂“定戰略”，就是不要只顧埋頭干，還要抬頭看，第一要制定目標，第二要研究到目標的路線。

定戰略的五大步驟是：第一，確定長遠目標；第二，決定大致分幾個階段；第三，當前的目標是什么；第四，選什么道路到達；第五，行進中要不要調整方向。

所謂“帶隊伍”，就是怎樣用好的文化和激勵方式帶動員工，怎樣用組織架構和規章制度有序地管理，怎樣選拔和培養人才?！皫ш犖椤币鉀Q三個問題：讓戰士“愛打仗”“會打仗”和“作戰有序”。

在這管理三要素中，“搭班子”是柳傳志最看重的。一般人可能會納悶：“定戰略”應該在“搭班子”之前才對，因為應該先有事，先有戰略目標，才能找人去做。而做過企業的人都知道，“搭班子”在“定戰略”之前才靠譜。先要有一批志同道合、有著共同理想的人，然后，才能基于這批人自身的特點定出最能發揮這批人長處的戰略。企業的戰略是基于辦企業的人而制定的，而不是相反。

西方教科書上也有所謂的管理三要素：計劃、協調和控制。因為強調的是管事，沒有提人的重要性和能動性，所以一到實踐當中就“水土不服”。柳傳志的“管理三要素”之所以深受本土企業家歡迎，就是因為它非常符合中國社會現實。在中國，人絕對是第一位的，合適的人是阿拉伯有效數值的1，后面帶一個0是10，帶兩個0是100，帶三個0是1000，沒有合適的人作為1，再多的0也沒有用。這也是為什么柳傳志花那么多心思選接班人的原因所在。

柳傳志親選的第一任接班人是孫宏斌。1988年，孫宏斌從清華大學碩士畢業后就進入聯想，憑著熱情與闖勁，在鋪設銷售網絡上表現搶眼，引起柳傳志的注意和賞識。柳傳志調走對孫宏斌不滿的老將，將孫宏斌安排在要害部門上。1990年孫宏斌被破格提拔為聯想集團企業發展部的經理，主管范圍包括在全國各地開辟的18家分公司。

賦權給孫宏斌，柳傳志忙著籌備香港聯想的一攤子事情。孫宏斌仗著柳傳志對他的信任，逐漸膨脹。柳傳志人在香港，孫宏斌辦出了這樣的事情：自己選外地分公司的負責人，連財務都不受集團控制。更不可思議的是，孫宏斌居然辦了一份《聯想企業報》，頭版突出自己部門的地位：企業發展部的利益高于一切！

柳傳志發現孫宏斌確實有問題后，給他改正的機會。柳傳志組織了兩次聯想高層會議，旁敲側擊地警示他在管理中的“幫會”問題。孫宏斌第一次假裝聽不懂，第二次干脆不參加，這讓柳傳志很失望。

柳傳志讓孫宏斌從聯想的分公司隨便挑一個，自己去干，孫宏斌也拒絕了。

雙方矛盾激化到有一天孫宏斌當眾對柳傳志的秘書大喝：“這不是你的位子！”這讓柳傳志無比惱火。見形勢不妙，孫宏斌和屬下商量對策，卷款而逃，柳傳志親自報警，孫宏斌入獄。

那一年，孫宏斌26歲。后來他在和柳傳志的談話中說：“我反思這段經歷，更多地找自己的問題。我當時年輕氣盛，比較急躁，其實還是太嫩。很多事情想得太簡單，出了這些事還是在自己。我不希望被一塊石頭絆倒兩次……”

1994年孫宏斌出獄第一件事就是向柳傳志道歉，換來了東山再起的機會，柳傳志出手借給了他50萬元，于是有了順馳和融創。

孫宏斌入獄之后，柳傳志很快又發現了另外一個接班人選——楊元慶，和孫宏斌一樣，楊元慶也是年紀輕輕就成為公司業績最為突出的經理之一，柳傳志對這樣的青年才俊格外青睞。是什么讓柳傳志對楊元慶印象深刻呢？原來，有一次，柳傳志安排楊元慶參加夏威夷的一個大會，當時出國機會還很難得，一般人都搶著去，讓柳傳志想不到的是，楊元慶以公司最近銷售壓力大、他走不開為由拒絕了，并且主動替下屬申請這次出差機會。這件事讓柳傳志頗多感慨。

1994年，聯想公司成立微機事業部，柳傳志對楊元慶說：“我希望你能來負責新成立的微機事業部。”接班人確定了下來。

很多人對“搭班子”有誤解，以為是給一把手找下屬，相處舒服、指揮方便，這是很多創業者找合伙人搭建創業班子最常見的做法，也是很多人創業失敗的根源之一。

無可否認，一把手絕對是企業的靈魂和核心，而柳傳志提出搭班子的用意實際上是建立對一把手的約束機制，來克服由于個人領導可能帶來的弊端。

當年年輕氣盛的孫宏斌不僅不愿自己被制約，還自己搞幫派，顯然沒有擺正“一把手”的姿態。而楊元慶從一開始就表現出了“自愿被制約”，并且能夠依照班子決策的程序來模范執行，他也因此成了“一把手”。

企業文化：說到做到的“5P文化”

在聯想，有兩件事是柳傳志堅決不允許的：

一是堅決不讓高管子女進入聯想工作。包括柳傳志在內，任何高管不許帶子女進公司，不管子女是學什么的，是不是人才，是不是優秀，都不能進聯想。柳傳志的追求是盡量讓企業能夠在公平公正的原則下發展。

大客戶及各種各樣的社會關系，如果推薦他們的子女或有關的人到公司里來，聯想怎么做呢？對這個人進行筆試，考試通過后，要有三個副總裁同時簽字來保證，這個人才能作為一個特殊情況進到公司里來，這就表示不是任何一個人的私人關系。而且聯想絕不通過這個孩子跟他的家長進行特殊聯系。

二是開會堅決不能遲到，遲到要罰站。從1990開始，柳傳志就定下了遲到罰站的規矩，不管是普通員工還是高管都要遵守。有一次，聯想高管開會，和柳傳志一起創業的張祖祥遲到了，柳傳志對張祖祥說：“對不起，你遲到了，你得罰站一分鐘?！彪S后，會議停止了，討論聲也沒有了。直到參會人員宣布一分鐘時間到了，柳傳志說“請坐吧”，會議才繼續。就這樣，柳傳志在公司樹立了權威，后來，公司開會再也沒人敢遲到。

“文化是軟東西，但你非要用硬的方面來抓?！闭劦焦镜钠髽I文化，柳傳志說，“聯想之道，就是說到做到，盡心盡力?！?

這一核心文化的確定，源自并購IBM之后。并購IBM之前，聯想也很有目標意識，高層年年制定預算，年年喊口號、立誓言、做承諾，但每當立下的目標無法兌現時，沒有追究責任，反而自動降低目標。高層對自己要求不嚴，對下屬更不嚴，有時候看著下屬提出不切實際的目標，管理人員因為擔心失去支持而選擇不說；同樣的，下屬看到領導提出不靠譜目標的時候，也選擇默不作聲。

直到2008年第四季度，經濟形勢惡化，聯想蒙受了巨大損失。董事會下決心扭轉這種情況，開始把“求實”兩個字放在了聯想文化的第一位，也就是要說到做到，想清楚再承諾，承諾了就要兌現。

基于這一點，聯想進一步總結出了5P原則，作為核心價值觀的內核：

We plan before we pledge——想清楚再承諾

We perform as we promise——承諾就要兌現

We prioritize company first——公司利益至上

We practice improving every day——每一天我們都在進步

We pioneer new ideas——敢為天下先

“5P文化”的每一條都有詳細解讀和量化考核標準。在聯想的員工考核評估、晉升中，是否符合“聯想之道”是非常重要的考量指標。就聯想之道中的“承諾就要兌現”這一條而言，銷售人員承諾的銷售任務有沒有達到、對于客戶的服務承諾有沒有兌現，都會直接影響到員工的考核。

說到做到，在聯想不僅僅是一種態度，也是對未來發展的把握能力。

領袖魅力：從飛行員到“柳傳奇”

1988年，要自創品牌的柳傳志向有關部門申請計算機生產批文，有關部門回他：中國已經引進這么多條計算機生產線了，還差你這一條嗎？柳傳志只能把工廠開到了香港。

2018年，柳傳志對政府人員講話越來越尖銳：“假如向政府某一項工程投了標，而這個標對您的企業很重要，但是遇到了索賄的問題，您（龍永圖）將怎么做？”“中小企業到南寧來投資求發展，萬一遇到了不公正待遇，比如吃拿卡要或者是拖延、效率很低的情況，您（南寧市委書記余遠輝）給他們出三招，他們應該怎么辦？”

三十年河東，三十年河西。這就是傳奇。

就在前不久，聯想集團在5G標準投票中未投給華為，瞬間陷入“賣國賊”的輿論旋渦。74歲的柳傳志坐不住了，他發表檄文《行動起來，誓死打贏聯想榮譽保衛戰》，以及一段1分10秒的錄音來表達憤怒。

這下不得了！馬云站出來了：“相信柳傳志，堅定支持柳傳志！商業避免不了競爭，但競爭上升到無底線，扣政治帽子，煽動民情民憤實乃商業之悲哀、社會之悲哀。”

李彥宏站出來了：“柳傳志和楊元慶都是我欽佩的企業家。從上個世紀（20世紀）開始，聯想就是民族產業的一面旗幟，為中國信息科技的發展做出了不可磨滅的貢獻?！?

劉強東站出來了：“支持柳總、元慶的謠言反擊戰！我們與聯想堅定地站在一起，共同聲討謠言，伸張正義。”

劉永好站出來了：“我們從不回避商業競爭，并且非常認同公平開放的競爭對商業進步的正面影響。通過惡意的詆毀、中傷來打擊同行的卑劣手段是我們不能容忍的，也是正義不能容忍的。”

周鴻祎站出來了：“商業問題不能上綱上線政治化，不能追求任何事情、任何言行的政治正確。”

寧高寧站出來了：“堅決支持聯想維護正面商業形象，反對造謠惑眾企圖否定聯想的用心?！?

還有復星集團董事長郭廣昌、TCL集團董事長兼CEO李東生、中國民生銀行股份有限公司董事長洪崎、新東方教育集團創始人俞敏洪、海底撈餐飲股份有限公司董事長張勇、匯源果汁集團有限公司董事長朱新禮、蒙牛集團創始人牛根生、巨人網絡集團董事長史玉柱、攜程旅行網和如家連鎖酒店創始人沈南鵬等都站出來了，百位頂級企業家、中國商界最有頭臉的人幾乎都站出來了，他們以不同方式傳達一個聲音：支持柳傳志！聯想絕不能倒！

一呼百應，在中國能做到這個的企業家，大概也只有柳傳志了。

這樣的場面，幾年前曾上演過。2015年7月7日聯想控股上市，北京慶功會上，中國企業家悉數到場，王健林、雷軍和馬云三人，各自代表了柳傳志的三個企業家圈子發言：中國企業家俱樂部、北京中關村企業家顧問委員會和泰山會。年過花甲的王健林，當場一聲“老大哥”，把柳傳志的“企業家教父”地位給喊了出來。

企業家之所以擁戴柳傳志、支持聯想，誠如柳傳志在檄文中所言：“20世紀90年代初的中國完全沒有自己的計算機產業，面對大批外國企業的大舉進攻，如同一個小舢板一樣的聯想甘冒風險，跟這些龐然大物一較高下，用代理國外產品賺的錢，貼進去來堅持國產計算機的研發，堅決舉起民族工業的大旗，最終擊潰國際巨頭……聯想的歷史，當之無愧是中國民族計算機產業從無到有、從弱到強、從中國到世界的一個縮影！”

經過30多年與改革開放同呼吸共命運的生存發展，聯想已經不僅僅是一家普通民企，更是中華民族奮發圖強的縮影。

柳傳志說“聯想就是我的命”，沒有柳傳志就沒有聯想。30多年來，他一次次避開了政治與市場的激流險灘，見證了中國從計劃經濟到市場經濟的轉軌，見證了一個時代的變遷，一家公司的成長，一個個體命運的輾轉。

美國《商業周刊》說柳傳志是“銜著紅色銀勺子出生”，但柳傳志的父母曾講起，柳傳志出生那年，父母帶著他從上?；劓偨诨疖囌静坏貌唤o日本兵鞠躬。在下海成為商人前，柳傳志的人生跟當時大多數中國人沒有什么差異，在匱乏、饑餓、封閉中度過。國弱民難安，讓柳傳志從小就有了精忠報國的夙愿。

1961年，柳傳志高中畢業，他的夢想是當一名空軍飛行員。飛行員在當時是很搶手的職業，不僅可以報效祖國，還風光無限。他經過一輪又一輪的考核，成為全校唯一的入選者，但由于他的舅舅是右派，夢想落空。

最終柳傳志去了西安軍事電信工程學院雷達系學習，那是一段軍營生活，在那里，柳傳志接受了集體主義和愛國主義教育，也塑造了他日后雷厲風行的軍人作風。

緊接著，趕上“文化大革命”，柳傳志被下放到廣東珠海白藤農場去勞動鍛煉，在一個個吃不飽、餓到感覺肌肉在蒸發的夜晚，柳傳志恨透了貧窮。

1970年柳傳志進入中科院研究所，他以為可以靠科技振興中國，實際上，到了40歲，他也毫無成就感。

創辦聯想的初期，柳傳志經常將事業與整個中科院甚至國家科技改革的命脈相連在一起。1989年4月，聯想給中科院院長周光召的一封信中寫道：“我們希望自己有機會把自己的生活、生命和整個中科院的事業聯系起來，甚至和國家科技改革的方針聯系起來?！?

1994年9月，聯想給電子工業部領導的匯報寫道：“我們咬牙堅持也要扛起民族產業的大旗”，同時也“要求政府關注我們，當我們做得好的時候為我們叫好”。《人民日報》在頭版報道了聯想高舉民族工業大旗的壯舉，聯想“產業報國”終于得到了官方認可。

直到2004年，聯想收購IBM的全球PC業務后，產業報國的內容從聯想集團的企業愿景中拿掉，柳傳志的解釋也很合理：“你不能叫美國CEO產業報國給中國”。而且，聯想控股的企業愿景第一句仍然是“以產業報國為己任”。

2010年，柳傳志在《人民日報》上撰文，回憶創業心境時寫道：“我為什么出來創業？當時在中科院研究所工作，研究出的成果就放在那里，但沒有把這些成果推到市場上去，真正推動國家經濟。我一方面是想試試自己的人生價值，看看自己能做多大的事；另一方面，也想嘗試‘高科技產業化’這件事。后來我逐漸發現自己有些特點，比如有大志、有追求，還確實有組織能力。我心胸比較寬，善于溝通，喜歡總結，慢慢可以提煉出一些辦企業的基本規律?！?

在創業聯想的這些年，盡管受大環境制約，受盡委屈，但柳傳志產業報國的情懷一直沒變。

就是這樣的柳傳志，卻被人指責為“賣國賊”，難怪老爺子怒發沖冠。

著名的歷史學者費正清在《劍橋中國史》中揭示：“在中國這部歷史長劇中，中國商人，從來沒有占據顯赫的位置。他們只是配角——也許甚至只有幾句臺詞，聽命于帝王、官僚、外交官、將軍、宣傳家以及黨魁的擺布。”

從柳傳志開始，“中國商人”的社會地位從此改變。他是一個時代的標簽，一個不會褪去的傳奇。

商業真經：柳傳志經典語錄

1.有理想而不理想化。

2.一把手要能夠知道建班子就是為了制約自己的；重要的事情，要人人都知道。

3.做成一件事首先是機制的問題，其次是班子的問題，再次才是自己能力的問題，所以，有些事情做不成，很多人怨天尤人，說不是自己能力不行。但我信奉一點就是什么事情都在自己身上找原因，苦苦在自己身上想法去解決。很多事情不到時機，我的勢能不夠，我會按住不動，我堅決不做，決不會因為要搶前一步做一件事情，破壞了班子的和諧。

4.文化是軟東西，但你非要用硬的方面來抓。

5.誠信不光是一種態度和意愿，也包含有能力。屢屢有意愿卻達不到效果，一樣是不誠信。

6.以規范化、科學化的管理為基礎，而用人情、親情來進行調整。

7.“管理三要素”，即搭班子，定戰略，帶隊伍。

8.小企業發展看老板，大企業進步看文化。

9.為了達到預定目標，要把最壞的情況想清楚，這樣才可能達到總目標。

10.妥協也好，堅持也好，目的性一定要清楚，目的性清楚了，就會把握得好這個度。妥協不是目的，妥協是為了達到預定目的的一個手段。我只怕大家為了達到預定的目的，不懂這個手段，那就會出事。這兩個一定要剛柔并濟，把握者本身還要有很高的政治智慧。

11.大環境改造不了，你就努力去改造小環境。小環境還是改造不了，你就好好去適應環境，等待改造的機會。

12.高科技企業發展有四道關：第一是觀念，第二是環境，第三是機制，第四是管理。

13.中國企業是有機會走出去的。聯想的并購是中國企業國際化的一種探索，是中國資本在使用外國資本、人才為我們服務的嘗試。

14.看油畫的時候，退到更遠的距離，才能看明白。離得很近，黑和白是什么意思都分不清。退得遠點，就能明白黑是為了襯托白，再遠點，才能知道整幅畫的意思。打這個比喻是為了時時提醒我們牢記目標，不至于做著做著就做糊涂了。

15.我作為聯想的創始人，聯想就是我的命。在這種情況下，需要我的時候我出來，應該也是我義不容辭的事情?；谶@個考慮，（我）就出來再重新工作。我不可能在失敗的時候退下來，一定是走到勝利的軌道以后我才（退）下來。

16.德才兼備最好，實在不能兼得的時候，應該將“德”放在第一位。

17.我的退出是為了讓聯想集團發展得更好。

18.挨過餓的人吃紅燒肉，跟沒挨過餓的人吃紅燒肉的感覺不一樣，所以說幸福本身實際是一種感覺，看你自己怎么去品評它。

19.聯想控股的下面各塊新業務如何定位？就是養“豬”和養“兒子”的區別對待。

20.“民營”就是四自，即“自籌資金、自由組合、自負盈虧、自我審查”。

21.我不會用言語去回應質疑，我只用具體的業績贏取信任。

22.雞孵蛋的最佳溫度是39℃，我們創業那時的溫度大概有42℃，因此，只有生命力極強的雞蛋才能孵出雞來。

23.制定戰略，要吃著碗里的看著鍋里的。

24.小公司做事，大公司做人。

25.（創業）第一年根本談不上戰略。

26.將5%的希望變成100%的現實。

27.宗派是形成團結班子的絕癥，要杜絕一切可能產生宗派的因素。

28.聯想需要各種各樣的人才，但主要是三種人才：能獨立做好一攤事的人；能帶領一班人做好事情的人；能審時度勢，具備一眼看到底的能力，制定戰略的人。

29.你（楊元慶）知道我的“大雞”和“小雞”的理論。你真的只有把自己鍛煉成火雞那么大，小雞才肯承認你比他大。當你真像鴕鳥那么大時，小雞才會心服。只有贏得這種“心服”，才具備了在同代人中做核心的條件。

30.不走仕途，不做改革的犧牲品，不和民營企業比財富。

成杰智慧評語

我有一個觀點：企業所有的問題都是人的問題。

產品做不好，誰的問題？銷售做不好，誰的問題？生產質量有問題，誰的問題？管理有問題，服務有問題，都是誰的問題？人的問題！簡單來講，一個企業所有問題都是人的問題。所有人的問題都是教育出了問題，而所有教育問題都是企業家的問題。

把人管好、用好、教育好是一個企業家最基本的素質。在這方面，柳傳志是中國企業界的教父級人物，他的“搭班子、定戰略、帶隊伍”影響了無數人。柳傳志有哪些值得我們學習的用人智慧呢？我做了如下提煉。

-什么是人才-

柳傳志認為人才有三種類型：第一種是能夠自己獨立做好一攤事；第二種是能夠帶領一群人做事；第三種是能夠制定戰略。在一個公司規模比較小的時候，我們更需要第一種人才。當公司發展到一定程度的時候，我們需要較多的是第二種人才。當公司發展壯大之后，第三種人才就顯得非常搶手了。柳傳志是從一種動態、發展的角度來界定人才的標準的。從1989年之后，聯想集團在第二和第三種類型人才的培養方面下了很大功夫。

-如何用人-

柳傳志把人才分成四類：第一類認同公司價值觀，能創造利潤；第二類認同公司價值觀，不創造利潤；第三類不認同公司價值觀，能創造利潤；第四類，不認同公司價值觀，不創造利潤。第一類人要重用，第四類人堅決不用，第二類和第三類人要培養使用。

-怎么培養人-

柳傳志把聯想集團培養人才的方法比喻為“縫鞋墊”和“做西服”。柳傳志認為：培養一個戰略型人才和培養一個優秀的裁縫是相同的道理。不能一開始就給他一塊上等毛料去做西服，而是應該讓他從縫鞋墊做起。鞋墊做好了再做短褲，然后再做一般的褲子、襯衣，最后才是做西裝。不能拔苗助長、操之過急，要一步一個臺階爬上去。

柳傳志說：“企業家是串起一條珍珠項鏈的那根線，每個人才都是一顆顆珍珠，能不能把他們串起來，這考驗的其實是學習能力。”成功的企業家都要掌握管理人才的能力，能成為一個人才輸出大師。

一個人改變自己是自救，影響眾生是救人。一個人吃飽喝足是自救，能讓更多的人過上幸福的生活、富裕的生活，就是救人。一個人能夠成長是自救，能夠帶動更多的人成長就是在救人。成功的企業家都是普度眾生的大師，他們的一個重要工作就是救濟蒼生，最終，他們成就了別人，也成就了自己。