5大協調機制

前文提到，組織結構涉及兩個基本要求：一方面要把某個人類活動拆分成不同的任務，另一方面又要將各項任務協調整合起來，以便實現最終目標。在拉庫的陶器公司，分工的任務（揉泥、拉坯、修形、上釉、焙燒）主要是由要進行的工作和現有的技術體系決定的。而事實證明，協調是一件更復雜的事情，有各種不同的方式。我們可以把這些方式稱為“協調機制”，盡管它們更主要的目的是進行控制和溝通。

下面，我們將依次對這些元素進行簡要介紹。

相互調節

相互調節是指通過非正式的簡單溝通實現對工作的協調。在相互調節時，對工作的控制掌握在工作者自己手中，如圖0-1（a）所示。由于相互調節是一種非常簡單的協調機制，它自然適合在最簡單的組織中使用——比如獨木舟中的兩名槳手，陶器作坊中的幾個陶工。有趣的是，它還能在最復雜的組織中使用。試想，要將宇航員首次送上月球，這樣的活動需要精細得難以置信的分工，需要數以千計的專家從事各種各樣的不同工作。但在一開始，沒有人知道該做些什么。隨著工作的展開，大家的知識也在增長。所以，歸根結底地說，盡管其中也有其他協調機制的配合，但登月工程的最終成功，靠的仍然是專家們在未知的道路上互相適應的能力，這和獨木舟上的兩名槳手需要相互協調沒什么不同。

直接監督

直接監督靠一個人對他人的工作加以負責，向他人發布指令并監督其行為，從而實現協調，如圖0-1（b）所示。當組織的發展超越了最初的簡單階段（不再是五六個人在一間陶器作坊中勞動，也不再是15個人劃動一條賽艇），它會傾向于運用第二種協調機制。實際上，陶器作坊的主管或賽艇上的舵手所做的工作，就是一個腦袋協調數雙手。不妨想想橄欖球隊的結構，隊員們有著明確分工：11名球員在比賽中的職責、位置，甚至是身體素質的要求，各不相同。身材纖瘦的中衛站在爭球線上拿著球，身材矮胖的內邊鋒站在這條線上攔截球。這時，光靠簡單的相互調節，是無法充分協調他們的任務的，所以場上規定四分衛為領導者，他呼叫隊員的名字，協調他們之間的任務。

不采用相互調節或直接監督的方式，也可以對工作進行協調，這時就要靠標準化了。標準化是在工作實施前通過繪圖板之類的工具來實現的。在一般情況下，汽車裝配線上的工人和醫院手術室中的外科醫生從不擔心如何跟同事協調——他們知道要從同事那里接過什么，并如何繼續干下去。圖0-1（c）顯示了三種在組織中實現標準化的方法。人們可以對工作流程、工作輸出或工作輸入（即員工的技能和知識）進行設計，以滿足預定的標準。

工作流程標準化

當工作內容明確或程序化時，工作流程可以實現標準化。兒童玩具的組裝說明就是一個很好的例子，玩具制造商實際上對家長的工作流程進行了標準化。組織可能會長期采用標準化，如陶器公司的4條生產線，或者是我曾經在面包房觀察過的一位餡餅師。他每天要數千次地將一個長勺蘸到裝有餡餅料的桶中。至于桶中裝的是櫻桃、藍莓還是蘋果，對他來說毫無不同。然后，他將餡餅料撒在旋轉臺上的餡餅殼中。其工作的協調是由設計這個旋轉臺的人進行的。當然了，還會有其他很多工作標準，例如：按照規定，對于1萬美元以上的訂單，采購代表必須進行3次或3次以上的投標競價，除此之外則歸他自由安排。

工作輸出標準化

當工作的結果（如產品的尺寸或性能）確定時，可以進行輸出的標準化。你不必告訴出租車司機如何開車或者從哪條路走，你只要告訴他要去哪里就可以了；你也不必告訴揉泥工如何揉制陶土，他們做出的成品一律是大小齊整的4磅重方塊；輪盤上的拉坯工知道這些方塊可以制成什么樣的陶器（他自己的輸出標準）。輸出得到標準化后，任務之間的協調就確定下來了。就好比在裝訂車間，在甲地印刷的圖書正文可以完美地跟乙地印刷的封面裝訂在一起。類似地，陶器公司各部門經理都是根據績效標準與總部進行協調的?？偛棵鞔_地告訴他們，這個季度要實現利潤多少、增長多少。而至于如何實現，由他們自己看著辦。

員工技能標準化

如果從事這項工作所需的培訓要求非常清楚，就可以對員工技能（和知識）進行標準化。有時工作本身和工作輸出都無法標準化，在這種情況下，如果還要求通過標準化進行協調，那么解決辦法就只能是將勞動者標準化，這也正是拉庫在陶器作坊中所采用的方式。

通常，員工在加入組織之前就經過了培訓。拉庫從學校直接雇用制陶工人，就像醫院直接雇用醫生一樣。這些組織將準員工恰到好處地融入工作項目中，并使他們成為協調的基礎。從表面上看，員工們是自主地在工作，就像出色的演員在舞臺上能即興來一段對白一樣。但實際上，他們都是做了充分準備的。因此，技能的標準化間接地實現了工作流程和工作輸出標準化所直接實現的目標。麻醉師和外科醫生在手術室為病人切除闌尾時，他們幾乎不用交流；憑借其接受過的培訓，他們就知道應從對方那里接過什么器械。故此，技能的標準化實現了大多數的協調。

以上就是我們所說的5種協調機制，它們之間似乎有一個大致的發展順序。

如果一個人單獨工作，他是不需要任何協調機制的——因為所有的協調都在同一個大腦中進行。但如果有了第二個人，情況就發生了質的變化，因為此時協調必須跨大腦進行。一般來說，在一個小組中并肩工作的幾個人傾向于以非正式的方式相互適應，也就是說他們互相協調。但是，隨著公司的發展壯大，進行非正式協調變得越來越困難，因而需要有個領導者，靠他一個人來控制組織工作——實際上這就是回到了一個腦袋上，由他來規定別人的工作。此時，直接監督成了主流的協調機制。

之后，隨著工作的進一步深入，另一個重大轉變出現了，也即是對標準化的偏愛。倘若工作比較簡單和常規，組織會試著用工作流程的規范化來實現內部的協調。但如果工作較為復雜，工作流程的規范化就無用武之地了，組織被迫轉入對工作輸出的標準化——規定工作的結果，靠員工自己控制實現結果的過程。對于極端復雜的工作，工作輸出也很難標準化，組織就只能勉強進行員工技能的標準化（前提是這么做可行）。但倘若事實證明，組織中各項任務根本無法標準化，那就只有重新回到循環的起點，使用最簡單但適用性最強的協調機制——相互調節。正如前文所述，面對極端復雜的情況，如果想圓滿地完成任務，再資深的專業人士，也必須進行非正式的溝通。

至此，我們可得出這樣的結論，在特定的條件下，組織需要特定的協調機制。從某種程度上來說，5種協調機制是可以相互替換的，即組織會用一種協調機制來替換另一種協調機制。但這并不是說任何組織只能依靠一種協調機制，恰恰相反，大多數組織都會混用所有的5種協調機制。至少，不管是否運用標準化，一定程度的直接監督和相互調節總是必不可少的。當今時代，哪怕組織已經克服了重重困難實現了標準化，但倘若沒有領導力和非正式溝通，仍然無法生存。比方說，在一個全自動化（即完全標準化）的工廠，機器發生了故障，相關人員沒有按時來上班，要在緊要關頭調整進度安排，必須讓領導者介入進來，而且員工也應該具有自主應對突發問題的能力。