起初，拉庫女士獨自一人在自家地下室里制作陶器。制作陶器包含多道特殊工序——揉泥、拉坯、修形、上釉、焙燒。對她而言，這些都不是問題，她一人就能包攬所有這些工作。問題是她事業心強，制作的陶器又頗有吸引力，于是訂單越來越多，委實超出了她個人的生產能力。于是，拉庫決定雇用畢斯可小姐。這位小姐對制陶有著濃厚的興趣，非常希望向拉庫學習陶器制作。這樣一來，就意味著必須對工作進行重新分配。由于工藝品商店想要“拉庫制作的陶器”，因此拉庫決定只讓畢斯可負責揉泥和準備彩釉，自己則負責其他各道工序。這就要求對工作進行協調。不過，在一間只有兩個人的陶器作坊里，這不是什么大問題——一些簡單隨意的交流就能搞定一切。

事情進展得非常順利，兩人合作默契。不久后拉庫女士又淹沒在訂單的汪洋大海里，這意味著她將需要更多的助手。但這次不同，拉庫知道不能再雇用對制陶一竅不通的人，而必須找已經學過陶器制作工藝的熟手，于是她決定到當地的陶藝學校直接雇人。由于拉庫已經花了不少時間來培訓畢斯可，而三位新助手又都受過訓練，一上手就知道制作程序，所以大家配合得很好。雖然現在有5個人了，協調仍不是什么問題。

后來，陶器作坊又增加了兩個新助手，這時協調問題出現了。有一天，畢斯可被一桶彩釉絆了一跤，打碎了5個陶罐；又有一天，拉庫打開燒窯發現吊式花盆誤上了紫紅色的釉。這時她意識到，在一個由七人組成的小型陶器作坊中，光靠簡單隨意的交流已經無法協調所有工作了。更糟的是，如今身為“陶器公司”總裁的拉庫女士，不得不花越來越多的時間來應對客戶。現在，她穿名牌時裝的時間遠比穿牛仔褲的時間要多。于是，她決定指派畢斯可為作坊的經理，專門負責監督和協調5名制陶工人的工作。

公司繼續擴大。在聘請了一位工作方法分析者后，公司又發生了一系列重大變化。分析者建議，產品生產線上的各道工序，由專人專職負責——每條生產線（當時已有4條生產線，分別生產陶罐、煙灰缸、吊式花盆及陶瓷動物）上的每道工序都有一個人負責，第一個揉泥，第二個拉坯，第三個修形……這樣，整個公司就形成了4條產品生產線。為了確保所有工作的順利協調，公司還預先制定了一套標準的操作指南，每個人都必須遵守。至此，拉庫的陶器公司已不再向工藝品商店銷售產品了，拉庫只接受大批量的訂單，其中大多數來自連鎖折扣店。

拉庫的雄心壯志并未就此打住，公司繼續壯大。她巧妙地抓住了多元化發展的時機——先是瓷磚，然后是浴室設備，最后是黏土磚。之后，公司分成了三個部門——消費品部、建材產品部和工業產品部。她的辦公室移到了“陶器大廈”的第55層，在那里，她按季度審查各部門的業績，若某個部門的利潤和增長率低于預期值，就采取相應的措施，從而實現了對各部門的協調。

所有有組織的人類活動，從制作陶器到登月行動，都有兩個基本且互相對立的要求：一方面要把這個人類活動拆分成不同的任務，另一方面又要將各項任務協調整合起來，以便實現最終目標。從這個角度來說，我們可以將一個組織的結構簡單地定義為：將工作拆分成若干不同的任務，再協調整合起來以實現工作目標的各種方法的總和。

那么，該如何設計組織的結構呢？是否存在最佳的設計方法呢？或者，根本就沒有什么最佳方法，組織結構的設計其實只是對各種結構元素（即分工和協調任務的各種方法）加以選擇，隨意搭配起來，就像一個人在菜市場挑蔬菜，或者在自助餐廳選菜一樣？

長久以來，不少管理著作都支持第一種觀點，認為組織結構存在最完美的設計方法。在這一派看來，一個好的組織結構，必然應當以規則和嚴格的權力等級為基礎，權力控制的層次應不超過6級。但漸漸地，有一些管理文獻則開始含蓄地表示對第二種觀點的肯定，即認為組織的設計師應根據組織的具體情況，選擇并組合各種好的設計參數。這些設計參數包括：長期規劃、工作內容豐富化、矩陣結構等。

以上兩種觀點，本書都不予肯定，而是提出第三種觀點。本書認為，應該對各種組織結構設計參數進行有目的的選擇，以便實現內部的一致與和諧，并使之與組織所處的情景——包括組織的規模、歷史、經營環境、使用的技術體系等相符。其實，很大程度上，這些情景因素和設計參數同樣是選擇的結果。組織所處的小環境、發展的規模大小、生產產品和提供服務所使用的方法……這些都是組織在自身發展過程中有意識選擇的。因此我們可以得出結論：我們創建的所謂組織“配置”中，應把設計參數和情景因素都結合進去。

對各種設計參數和情景因素的不同選擇，就會形成各種不同的組織配置；理論上講，會形成各種各樣的配置。但從實際上來看，對大多數組織而言，有效配置的類型其實并不多。

本書中有很多個“5”。在引言中，我們將介紹一套在不同任務間進行協調的基本機制，共有5條；在引言的后面部分，會提供一個組織結構的圖示，用以指明大方向，圖示也分為5個部分。本書的主體部分，講述組織結構設計的各個參數，其中最主要的是分權這個參數，亦有5種最基本的形式。在討論完情景因素后，介紹結構和情景的基本配置，而基本配置的數目也是5。實際上，我們將會發現，這些“5”并不是獨立的，它們之間存在著基本的聯系。尤其是，每種配置都偏好一種特定的分權形式，而這種分權形式又在支配著相應的協調機制，在組織的相應部分起主導作用。難道這些不意味著“5”是高效組織設計中一個神奇的數字嗎？

為了設定本書的基本框架，我們要在引言中引入兩個概念。一個描述了組織實現協調所依靠的機制，一個則從各個相關組成部分的角度描述了組織本身。