第二節　集團管控模式六大影響因素分析

通過案例分析，可以歸納出影響集團管控模式選擇的六大因素：產權關系、發展戰略、企業規模（業務布局）、業務發展階段、管理能力和企業文化（企業家精神）。下面，對這些影響因素逐一進行分析。

一、產權關系

根據集團公司在子公司的不同持股比例，在子公司中占有不同的話語權。集團公司如果在子公司是控股（又分為相對控股和絕對控股）地位，則比較偏愛集權化運營。如果集團公司在子公司是參股，則偏愛分權化運營。通俗地講，集團公司在子公司股權占比越高，越集權。反之亦然。

管理工具：產權和股權

一、產權和股權

產權是經濟所有制關系的法律表現形式。它包括財產的所有權、占有權、支配權、使用權、收益權和處置權。按照《中華人民共和國民法通則》第五章第一節第七十一條規定：“財產所有權是指所有人依法對自己的財產享有占有、使用、收益和處分的權利。”按照上述法律條文理解，產權首先是指財產所有權。其次，產權還指與財產所有權有關的財產權。

股權是指“股東對所投資的股份公司所享有的權益。”按照《中華人民共和國公司法》規定，股權是指“股票持有者所具有的與其擁有的股票比例相應的權益及承擔一定責任的權力。”股權包括投資受益權、表決權、選舉管理的權力、公司經營建議權或質詢權、知情權、股份或出資的轉讓權、剩余資產分配權、優先認股權和訴權。

二、股權九條生命線

三、相對控股和絕對控股

（一）絕對控股

通俗地講，絕對控股就是股東的股權比例大于50%。法律意義上講，絕對控股是指企業的全部實收資本中，某種經濟成分的出資人擁有的實收資本（股本）所占企業的全部實收資本（股本）的比例大于50%。

（二）相對控股

通俗地講，對一些股份分散的公司，單一股東持股20%—30%，成為第一大股東，并左右公司決議的通過和經營管理，就是相對控股。法律意義上講，是指在企業的全部實收資本中，某經濟成分的出資人擁有的實收資本（股本）所占的比例雖未大于50%，但根據協議規定，擁有企業的實際控制權（協議控股），或者相對大于其他任何一種經濟成分的出資人所占比例（相對控股）。

二、企業規模（業務布局）

按照銷售收入、員工人數等因素，可以將企業分為特大型、大型、中型、小型、微型。業務布局是指企業所涉獵的產業分類，包括單一化和多元化。對于管控模式的影響，這兩個因素有高度的正相關性，所以放在一起研究。

一般來講，企業規模越大，產業布局越多，越跨地域，這時候企業管控的難度就越大，越需要分權化經營。相反，小規模的企業，所涉及的產業和地域都比較單一，容易集權化管理。

三、發展戰略

從兩個層面來研究發展戰略對管控模式的影響：一個是產業定位；第二個是下屬公司產業與集團主營產業的相關性。

（一）產業定位

要搞明白產業定位，我們先分析產品定位。按照波士頓矩陣（BCG Matrix）分析，根據企業內相關產品的銷售增長率和市場占有率，將產品分為四類:

（1）明星類產品：銷售增長率和市場占有率“雙高”的產品群；

（2）瘦狗類產品：銷售增長率和市場占有率“雙低”的產品群；

（3）問題類產品：銷售增長率高、市場占有率低的產品群；

（4）現金牛類產品：銷售增長率低、市場占有率高的產品群。

下面我們看企業的產業定位。產業定位是指企業根據自身情況，做企業內部相關產業的PESTEL模型分析、SWOT分析和波特五力模型分析，明確各個產業所處的生命周期，把企業涉及的產業分為成熟期的支柱產業、成長期的主導產業、培育期的先導產業和要退出的產業。這和產品定位就有了高度相似性。具體見表3-2:

1．對于企業集團的支柱產業，也稱企業的主導產業（主營業務），在集團內的戰略地位高，是企業的重要業務，是公司收入來源的頂梁柱，容不得半點閃失，所以，集團要加強管控、集權管理，屬于運營型管控。

2．對于一些先導類產業和主導產業，是企業的未來和希望，所以，一定要做重要的戰略指導和規劃，要重點培養，屬于戰略型管控。

3．對于企業要退出的產業，集團內的戰略地位低，企業就大膽放權，主要目的是控制財務成本，減少虧損，屬于財務型管控。

（二）下屬公司產業與主營產業的相關性

集團公司里，有下屬公司的產業是為主營產業配套的，與主營產業的相關性高。有的產業與主營產業的相關性低。對于相關性高的產業，集團要集權管理。相反，對于相關性低的產業，集團公司就分權化管理。

管理工具：PESTEL模型分析

PESTEL分析模型又稱大環境分析，是分析宏觀環境的有效工具，不僅能夠分析外部環境，而且能夠識別一切對組織有沖擊作用的力量。它是調查組織外部影響因素的方法，其每一個字母代表一個因素，可以分為6大因素：政治因素（Political）、經濟因素（Economic）、社會因素（So-cial）、技術因素（Technological）、環境因素（Environmental）和法律因素（Legal）。

PESTEL模型分析是制定企業發展戰略和行業（產業）選擇時，做宏觀環境分析的有效工具。PESTEL分析模型和SWOT分析、波特五力模型分析一起，構成最重要的戰略和行業選擇分析工具。

四、發展階段

參照企業生命周期理論，可以按照管理成熟度，把企業分為創業階段、集合階段、正規化管理階段和精細化管理階段。從集團和子公司兩個維度，分析企業發展階段對集團管控的影響。

對于集團公司來說，如果管理成熟度越高，說明集團的戰略規劃、治理模式、架構模式、管控框架和邊界的劃分、管控流程和制度越完善，企業文化越健康，對于子公司的各項管控越偏向集權化。反之，越偏向分權化。

對于下屬公司來講，子公司的成熟度越高，戰略執行、目標分解與考核、財務管理、營銷管理、品牌管理、生產管理、供應鏈管理、研發管理、人力資源管理等模塊越成熟，子公司整體表現的運營水平越高，這時候，集團對子公司的管控也就越偏向分權化。反之，子公司運營水平越不成熟，集團管理就越集權化。

五、管理能力

通俗地講，企業管理能力就是圍繞戰略規劃管理各項資源，達成企業目標的能力。企業管理能力越高，企業經營成果越大。從管理學意義上講，企業管理能力是企業對包括內部條件及其發展潛力在內的經營戰略與計劃的決策能力，以及企業上下各種生產經營活動的管理能力的總和。我們把管理能力也分為集團公司管理能力和子公司的管理能力。

集團公司管理能力越高，越趨向于集權管控。同樣，子公司管理能力越高，集團公司越趨向于分權管理。

另外，管理能力是判斷企業發展階段和成熟性最重要衡量標準。也就說，第四個影響因素“管理能力”和第三個影響因素“發展階段”對管控模式選擇影響效果是高度正相關的。

六、企業文化（企業家精神）

企業文化是指在生產經營過程中形成的企業所獨有的價值觀和思考方式，是集團管控的文化環境氛圍，高度影響企業內員工的做事方式，當然也影響管控模式的選擇。某種程度上，企業文化又是企業家的文化，受企業家或者創始人價值觀的高度影響。所以，我們把企業家精神和企業文化放在一起分析。

在高度融合企業文化里，企業價值觀一致性比較高，企業內部以積極的態度克服不同文化之間的差異，以人為本滲透到管理的各個環節，內部溝通積極、有效，管理細化。這時，建立在高度信任的企業文化基礎上，集團管控以分權為主。

如果集團和子公司之間企業文化的融合性低，就需要高度集權的集團管控，統一行為，步調一致。

七、其他因素影響

除了上面的六大影響因素外，集團管控還受集團信息化管理水平、行業特點和企業性質的影響，但是這些因素不容易總結出規律。比如信息越發達、越對稱，越容易管控。但是另一方面，信息越發達、越對稱，集團總部越放心，管控就越少。

行業特點和企業性質也沒有統一的規律。比如，在同一個行業里面，有的企業集權化比較明顯，而有的企業更傾向于分權。