5　可持續發展需要領導力

堅持以人為本，把社會挑戰作為發展機會，把可持續性管理作為學習過程，全面提升專業能力、過程能力和社會能力。可持續發展領導力是決定性的因素。

5.1　可持續發展以人為本

當前我們正面臨金融危機和世界經濟蕭條的嚴重影響，同時氣候變化和原材料短缺威脅著人類生存的基本條件，這要求整個經濟界要全力應對。

這一危機和挑戰清楚地表明，我們需要一個負責任的時代。為了應對我們必須要采用新的策略，由全社會公民參與和落實，特別是企業必須采取措施。企業的責任不應只是在提高薪酬和待遇，而應體現在商業模式上、企業的戰略和運營上。加重環境的負擔，不顧嚴重的社會后果，在企業中或供應鏈中不良的工作條件都是沒有前途的。現在需要新的管理質量，以便能夠有效地應對形勢的變化和新的任務。綜合的、面向過程的、系統化的行動能力，都是可持續性布局的關鍵能力。

這些信念必須貫徹到企業的人力政策。這對高層機構和人力資源部門提出了新的要求，時代的挑戰必須在人員的招聘和人力培養方面，在領導層的每一個人的人品及其可持續性的能力方面反映出來。

如果企業的愿景和價值觀，特別是“責任”不與企業的業務領域和管理行為相聯系，它們很容易成為空話。為了保證企業價值觀能夠變成企業日常的行動，必須有能力開發模型和評價系統使責任具體化。不僅為了企業的信譽要努力提高可信度和信任度，而且要促成企業內部的變化，只有這樣才有意義。在能源和材料長時間價格上漲和加工企業成本結構變化情況下，政府、企業和社會各方面應當共同努力應對這一嚴重的挑戰。

5.2　可持續發展能力的建設

可持續性是全球政治討論的話題，毫無疑問這也會使一個企業和所在的社會重新思考可持續發展的問題。經濟和社會的發展會越來越受到社會和生態大趨勢的影響。例如，能源供應安全、氣候變化和可持續供應鏈，能源的獲得和生產等。除提高資源效率之外，環境和社會可承受的技術和流程是很重要的。這里需要一種新的經營管理行為道德，既不忽視企業內的責任，也不忽視價值鏈上的社會和生態責任，管理的基本問題是管理系統化的問題。

應對全球的和本地的挑戰，構建社會的穩定性都向企業提出了新的要求，但也意味著巨大的機會。企業被賦予了一個新的角色，企業要面向未來構成系統的發展方案。這就是說，企業要作為一個國際上負責任的社會活動者。作為企業社會責任的一部分，可持續發展的布局也會日益看成是企業競爭的優勢和人才凝聚力的重要因素。

5.2.1　人是成功的因素

在企業中常常不很清楚，可持續性如何真正在戰略上落實，如何有效地實施，包括誰真正可以和能夠做什么。許多個別的活動，如價值鏈的管理，能源效率的提高和產品創新等都表明，在企業中可持續性怎樣才能當作社會責任去落實。不過，只有把可持續管理當作核心業務的指導思想時，才有成功的希望。此時起決定性的成功因素是人。誰想要在企業活動中考慮社會和生態要求，他就需要有意識的、有能力的和積極主動的員工。他們必須具備合格的能力，這并不需要使他們成為社會責任專家，領導骨干和專業骨干必須具備將可持續性和社會責任創新地融入到核心業務的能力，并以此作為企業的要素。實際上每一個組織的變化始于領導層的人的變化。

必須考慮到，大多數企業也包括中小企業會越來越在全球市場背景下運作，對此需要人才合格戰略。領導力的發展應當總結學習經驗，一方面要針對全球管理的挑戰，另一方面也要通過基于價值觀的管理方法，找到當前應對企業信任危機的答案。

5.2.2　把挑戰理解為機會

既考慮當前又重視可持續的未來的企業，把負責任的管理當作商業的原則。為此，他們必須要充分動員和提高領導骨干和專業骨干的能力，并且有目的地提高。這包括：長遠思維，積極應對，理解全球的聯系，感知未來的趨勢，具備專門的經驗，把可持續性變為企業具體的經濟機會。可持續性要求領導骨干和專業骨干能夠長期堅持，因為會出現與新的伙伴共同合作和前所未有的思維方式。所以，企業需要一個內部可持續性轉型、能得到員工有效支持的倡議行動。

5.2.3　可持續性管理作為一個學習過程

（1）一個負責的過程

從社會義務到供應鏈的責任，從減少二氧化碳排放到可持續的物流，從人口老年化到工作－生活的平衡，可持續性管理包括的范圍很廣，而且涉及企業所有的部門。在企業中切實落實可持續性管理，表現在要在企業中透明地處理日常工作中的各種目標沖突。因此，關鍵問題在于，企業是否具有過程和流程能夠保證這一主題融入到核心決策之中。

（2）必須有示范帶頭

如同企業中其他與價值有關的主題一樣，對實施可持續性具有決定意義的是，企業領導要和主要的決策者一起帶頭處理這一問題。只有嚴肅地對待這一問題，員工也才會有相應的行動。

（3）自上而下在所有層面落實

對可持續性企業有清楚的定位，經過溝通并在核心業務中落實，這具有決定性的作用。但僅靠這一點還不夠，可持續性的主題還必須由所有領導骨干融入到企業的所有各個領域。全面建立信念，落實行動是一項艱巨的和重要的任務。

（4）可持續性應可測量

可持續性必須變為經濟的語言。在每個企業都可明顯培育和發現可持續性的“商業實證”。這也包括把可持續性特征參數融入業務的特征參數，把這些指標納入所有相關的報告。例如，對人的考核和浮動工資也要依據達到可持續性目標的程度。

（5）必須著眼于長遠

把可持續性融入核心業務不可能在一個很短的時間段內完成，當可持續性進入了產品和服務質量的定義時，這就開啟了持續不斷改進的實施過程。對可持續經營不存在時間的界限，這是注重長遠的、必須始終學習的過程。

5.3　可持續發展的領導力

今天企業領導的活動范圍涉及全球化的世界市場，其特點是復雜多變、不確定和難以預料的變化。全球化、網絡化使全世界企業的活動更為透明。對于與此相關的企業就產生了可持續產品開發和定位的機會。因此，需要更多的領導骨干的眼界能夠超越企業的邊界，需要更多的人能認識到相關的聯系，并用這一視角有目的地考慮企業可持續發展。為了落實可持續性，除了一般領導能力之外，還需要在現有能力的基礎上加強實現可持續發展的專業能力、過程能力和社會能力。

5.3.1　專業能力

可持續發展需要能把企業的技術和專業優勢與可持續性的相關主題相結合的專門知識。對此，一個社會責任專業部門，可能起到協調者和催化器的作用，但它不能代替對此主題必要的具體專業能力建設的措施。特別是在中層領導需要提高敏感性，培養意識和專業知識。只有在日常業務中認識到可持續性對企業意味著什么時，才能最佳地控制這一適應過程和最好地利用機會。當員工對可持續性敏感時，就會自動行動。企業領導必須清楚，企業的核心過程會受到考驗。

5.3.2　過程能力

在企業中，實施可持續性需要有表率作用，需要事業心和熱情。領導者給力從根本上推動，企業必須支持和不斷繼續進行。當員工看到可持續性管理的機會的時候，他們會自愿投入，或出自內心的責任做出自己的貢獻。通過如下的方式可為落實可持續性提供有效的支撐：

?　把可持續管理融入各級的目標規定和薪酬系統；

?　在企業所有運營層面提高轉型和創新的過程能力；

?　提供加強員工的創造性和創新能力自由空間；

?　把可持續性管理融入到企業的價值準則；

?　培育反思能力，承認另外的現實和堅守，因為可持續性管理包括各個不同的活動者之間的交流過程。

積極的可持續性管理會將需求變為有意義的主題，并把將來共同的責任放在顯著的位置上。在一個可持續管理的企業中，員工能把個人的價值觀和企業落實的價值觀更好地統一。在理想情況下，這可使員工更強烈地把自己看成是企業的一員，有助于形成活躍的企業文化，這對新的員工會具有特別的吸引力。能夠成功地建立可持續性創新和學習文化的企業，同時也能增強自己的競爭優勢。通過員工參與可持續轉型的過程，他們更容易感知未來的趨勢，這對于企業未來的成功具有決定性的意義。

5.3.3　社會能力

成功地實施可持續性要求在管理中有一個方式轉變，即需要有長遠的思維和在更大范圍內的負責任的態度。這也包括，樂于對自己的和企業的行為的影響承擔問責。對領導層特別重要的是：

?　推動落實可持續性的決心。有時這是一個有關企業經濟的決策，有時這是一個對全球挑戰和個人道德的認識的問題。

?　充分發揮已有的合作能力。因可持續性是一個復雜的主題，要求要優化企業內部的合作。而且不僅于此，還要加強與外部利益相關方對話，甚至開展合作的意愿，并在理想情況下通過企業與周圍環境開展的建設性的討論加強企業的經濟能力。

5.4　可持續發展領導力的建設

在企業中落實可持續性分為戰略層面和運營層面兩個部分。為可持續管理做出的明確的戰略決策是所有運營業務領域發生變化的基礎。因此，可持續性能力建設要求采用一體化的方法。思維方式上和行動上的改變不僅涉及企業的領導，各級領導骨干和員工都必須具有相應的專業能力、過程能力和社會能力。嚴肅對待可持續性的企業會全面經歷一個模式的轉變，從一個支持業務戰略的可持續性戰略走向一個全面面向可持續性的業務戰略，人力發展是關鍵。

可持續性的領導能力建設集中在三個不同層面的三個行動領域：

（1）支持領導層和員工個人在專業上的再教育

例如，對轉變方式的敏感性、提供知識和建議，理解關聯性和過程，提高專業能力，開發創新潛力等。

（2）在企業相應的組織結構和過程中融入可持續性管理

例如，融入跨部門的機構，融入質量管理、分布式可持續性管理，社會責任部門作為催化器，過程能力建設，促進創新等。

（3）倡導企業與外界新的關系、與外部組織和伙伴的創新合作

例如，通過利益相關方對話、外部的論壇、戰略聯盟、伙伴關系、網絡、社會能力建設等。

5.4.1　行動領域一：領導骨干和專業骨干

可持續管理模式的轉變始于主要決策者的思想轉變。

使方式轉變成為可能：在私營企業，企業領導的信念常常是推動可持續性的原因。對其他性質的企業相應的決策者的方式轉變是在企業中進一步進行能力建設的前提條件，這是因為：

?　對可持續性的（經濟上的）意義的認識必須首先在中層領導建立；

?　要求企業有經濟上的和與工資掛鉤的激勵，使領導層無論從個人方面考慮，還是在企業中都會推動可持續性。

當企業領導骨干能夠有目的地努力承擔自己企業社會責任，這對他們是不可低估的鼓勵因素。因此，個人層面的鼓勵是重要的，除了企業經濟上的特征數據，可持續性還有一個與企業價值觀相聯系的積極的鼓勵性因素。

因此，領導干部和員工對可持續性主題的認知是很重要的。領導力提升計劃，也用于可持續能力建設，例如，面向價值的管理，對話能力，復雜性和不確定性應對能力，改變企業文化的倡議和志愿者活動等。

建立能力框架：可持續性的挑戰不一定在人力資源領域內，例如在員工要求條件下，總是被充分考慮。在這種情況下，員工需要：

?　理解全球性的，也要理解跨部門的聯系；

?　同時關注經濟、社會和生態目標；

?　能跨越企業的邊界；

?　具有團隊能力；

?　對新事物持開放合作態度；

?　在自己具體負責的范圍內增強可持續性專門知識。

在招聘和選拔過程中也可以更多地考慮相應的能力，并應納入核心業務目標的約定中。當可持續性融入到企業內部的再教育、領導力提升和具體專業培訓時，這將有利于建立起可持續性融入核心業務的基礎。關鍵績效指標可以保證，落實可持續性不僅停留在風險控制，或者只當作一個溝通的主題處理。因此，把員工的潛力用于向可持續經營的轉型就有保障。

產生知識：可持續性也是一個專業主題，需要知識和信息。產生知識可以采取不同的形式，例如：

?　通過企業內部和外部相關的可持續性主題的專業上的再教育；

?　通過內部對員工落實可持續性標準、能效措施和環境技術的培訓；

?　有針對性地準備人力、財力資源，建立可持續性產品開發的能力；

?　按照具體主題的知識管理建立知識平臺（系統學習和溝通的平臺）。

社會責任部門和環境專員對分享內部和外部的知識，堅持內部學習過程擔負重要角色。

內部的溝通有不可低估的作用。落實可持續性的溝通平臺有助于在員工中匯集專業知識，展現企業所做工作的進展，其結果也能促進員工產生自我主動性和變革的理念。

5.4.2　行動領域二：結構和過程

要把可持續性融入到核心業務，最重要的是，不要只停留在對主題方案的討論上，責任應當具體落實，使各個部門、各領域能一步一步地統一到企業可持續性的定位上。當可持續性成為愿景時，就會導致運營上的變化：過程流程和結果（產品和服務）會得到調整。目標和規則系統會按照對可持續性的貢獻受到檢驗。企業把它的發展能力有針對性地放在一個更廣泛的目標框架之內。基本理念的落實必須使企業領導和員工在他們能夠據此在各自的范圍內采取行動。正因為可持續性是復雜的，需要落實到戰略目標，這在企業實施中具有指導的意義。常有的情況是，企業有一個經濟戰略和一個可持續性戰略時，這可能會導致沖突。因此，需要把可持續性主題放在優先地位，融入到所有戰略領域。

（1）跨部門組織的責任

當可持續性一旦要在戰略層面切實落實時，建立適合企業具體情況能管控實施的組織結構是很有必要的。具體說來：

?　可持續性主題應當屬于領導層的任務；

?　當跨部門的機構或組織明確承擔可持續性管理時，會推動可持續性融入核心業務；

?　各級主要決策者都必須在組織上結合進來，也即對實施負責。

企業內部網絡化對推動各個部門或領域的可持續性會具有決定性的作用。很有意義的是，把落實可持續性的狀態放在經常性的活動的議程上，例如，領導會議或部門討論會，并吸收外部的相關方參與發表意見，探討行動的可能性。

不過，對可持續的企業責任不存在萬能的結構。應當如何以什么形式建立內部結構，取決于企業的具體情況，也會受內部學習過程的約束。這要看什么形式能達到更好的結果，這就是最好的。重要的是，這一結構能夠經受住經濟和政治形勢的波動。

（2）社會責任部門作為催化劑和內部企業咨詢

社會責任部門和可持續管理部門可以看成是為保證可持續性成為戰略主題的推進者，它能夠對各個業務部門起到中介的作用。社會責任負責人常常是企業能力建設的發起者。他需要得到領導的明確的授權，以便能夠保證完成如下的任務：

?　可持續性始終成為戰略主題；

?　在所有業務單位、領域和部門有效地實施；

?　總結實施的經驗和知識，使之對所有員工成為透明；

?　使結果不僅對外，而且對內得到有效的溝通。

所以，企業社會責任部門不僅具有溝通的職能，而且首先有咨詢、協調和網絡化的職能。對此企業領導有明確的授權是必要的。

（3）可持續性準則融入質量管理

一個令人信服的可持續性管理的重要的成功因素是，按照社會生態和經濟的要求把可持續性準則融入到質量管理。這可能意味著：

?　可持續性準則會成為質量管理中的審計、管控、建議和內部流程的組成部分；

?　除了功能準則之外，社會—生態要求會成為產品和過程的質量定義的組成部分。

這樣做會加速在各個層面上實際落實可持續性主題。例如，可持續管理落實到所有部門，也成為目標約定的組成部分。銷售部門考慮客戶對產品生態的要求，并反饋到內部的流程，這就會對供應商的產品提出改變的要求。

融入質量管理不只是擴大工作守則的范圍。整個企業可持續管理的負責人可與各個部門或各個領域一起合作，識別能在可預見時期內成功實施的項目。通過這種方式，一步一步地把可持續性主題融入到企業的文化。員工將會提高對可持續性的意識，不斷發展自身在自己工作領域內的能力。

所以，可持續性應看成是質量管理的概念的一部分，在質量管理定義中也應包括社會和生態兩個方面。

（4）通過透明的過程支持主動行動和創新

可持續的管理需要自上而下的倡導和支持，但必須分散落實和控制，只有這樣才會收到效果。員工理解可持續性的挑戰越多，就越有可能動員更多的主動行動。通過如下的措施可有助于做到這一點：

?　在核心業務中可持續性保持內部透明；

?　明確支持內部學習的文化；

?　有意識開展內部對話；

?　支持戰略性創新。

這樣做特別有助于克服個人單槍匹馬的慣性，因為許多問題的解決只有通過跨部門的方式才能做到。這通常會釋放出能量和熱情，因此有助于改善企業的身份標志。雖然可持續性融入質量管理的控制是重要的，但不應忽視成功地實施需要創造性和自由的空間。將專業的、過程的和社會的能力三者相結合，可以產生實施可持續性、推動企業發展的新的理念。因為可持續性不僅意味著合規，而且首先意味著創新。當可持續性能力融入企業并得到支持時，可能產生產品或營銷的創新。企業在可持續領域不僅需具有戰略思維的人才，而且也需要在內部建立與此主題相關的對話過程。

5.4.3　行動領域三：企業與外圍的關系

如同在企業內部開展跨部門合作處理主題一樣，在企業外部有針對性地開展對話同樣重要，這不僅有利于企業最佳的定位，而且事實上能推動企業的發展。例如，企業定期組織供應商參加可持續性的討論和交流。

可持續性可成為創新的催化劑，特別在企業發展中考慮外部利益相關方的批評和建議的時候。一個企業在內部與直接利益相關方（員工、客戶、供應商、工會等）越能合作和開展對話，它就越能與新的利益相關方（NGO、國際組織、本地公共組織等）溝通或合作。例如，企業與有相應能力的NGO合作，支持其供應商實施勞工標準。

（1）在與利益相關方的對話中發展

與利益相關方對話不僅是把積極精神帶進企業，而且也是緩解企業與它周圍環境之間的緊張關系的方法。

特別是在國際供應鏈更易受到批評的企業，要區分兩種對話，也就是：

?　與本國或國際上有影響的、意見尖銳的組織開展利益相關方的對話；

?　與供應商國要合作的組織或機構開展利益相關方對話。

對于這兩種對話，都需要領導骨干和員工的能力建設。與利益相關方的討論意味著，除了理解企業自己的觀察問題的角度之外，也要理解其他利益相關方的觀點，并以此發展新的主動聽取他人意見的能力。

（2）在與其他社會活動者創新的伙伴關系發展

伙伴關系是使可持續性落到實處的一種理想的形式。同時這也把企業的能力用于開發創新的業務戰略。與公共領域的或公民社會的利益相關方建立伙伴關系，表明一個企業不僅對承擔社會的和全球的責任做出回應，而且樂于積極采取行動。這種伙伴關系會產生很大的外部影響，使企業的參與會更為可信。戰略上的伙伴關系（戰略聯盟）不僅加強一個企業的信譽，而且也支持開拓新的發展市場的創新，例如：

?　建立新的生產線，如生產金字塔底部產品（BOP產品）；

?　優化價值鏈；

?　影響供應商國的生態和社會框架條件的改善。

要成功建立伙伴關系，要求領導層必須有能力，與很不相同的、特別是與非私營經濟組織一同合作。伙伴關系有助于把可持續性融入到核心業務，有助于系統地改變企業的文化，這對員工產生的鼓舞作用是不可低估的。

（3）有目的性地利用網絡

建立可持續性的能力的一個重要方面是參與行業的和跨行業的可持續性網絡。隨著參與的時間推移，可持續性的新的主題、認識和實用的知識將帶進企業。

對許多企業來講，越來越重要的是：

?　要認識可持續性最新趨勢以及產品和服務的消費者或使用者最新的看法；

?　要從國際不斷發展的對可持續性的認知中受益；

?　要參與的網絡不只是企業網絡。

與各個不同領域的利益相關方的交流與互動，恰好對企業自身戰略是具有決定意義的。有時，與可持續性相關的會議能起到一定的作用，但經常性的、有針對性的工作小組、網絡、合作或戰略聯盟才能有效展現自己企業落實可持續性的價值。這一點在跨行業可持續性標準的開發和與利益相關方溝通過程中也得到了證明。此外，跨企業的學習網絡企業推動可持續性同樣也很重要。

5.5　實現目標需要路徑

（1）為了構建可持續轉型，重要的不僅是結果導向。把領導層和員工結合到規劃和控制過程是關鍵，這對識別目標并實際落實是決定性的。其結果使所有的人都盡到自己的責任。這就要求企業方面要加強領導骨干和專業骨干的過程能力和社會能力的建設。

（2）通過在實際運營中落實目標，可持續性融入企業的戰略會更為有效，其績效目標也必須反映在領導骨干和專業骨干的激勵體系中。可持續性的目標應當是可以達到的、可實現的。實施結果必須出現在企業經濟的特征參數中。

（3）正因為可持續性主題是復雜的，有時難于具體領會，所以強調企業未來發展作為轉型的緣由，把相應的挑戰轉變為目標，并設定可持續性指標是有意義的。

（4）社會責任可能使企業重新活躍價值觀討論，并用具體的實施項目來豐富它的內容。微小的成功（標志性的項目）是能對自上而下的可信度和自下而上的實施控制產生影響的一種基本的過程動力。當已經取得微小成功可能會產生多重效應，在此基礎上可推動一個遍及整個企業的過程。

綜上所述：企業為實現核心業務的可持續發展需要系統的能力建設。這一能力建設不僅應包括員工層面，而且首先是中層或高層管理者的能力和領導力建設。當所有各級對可持續性都有足夠的認識，具備知識能力，同時可持續性管理在企業組織結構中也得到落實時，這樣：

?　企業長期成功就會有保障；

?　企業對員工的吸引力就會增加；

?　企業的信譽風險就會減小。

圖2-27示出企業核心業務可持續發展需要的系統化能力建設。

通過企業中對可持續性的認識和能力建設，同時能達到更好地感知未來的趨勢，這對于企業經濟成功有著決定性的意義。在企業中可持續性管理組織得越好，企業中自動提出的改進意見和產品創新的建議就越多。這樣，從經濟上推動企業發展的自身動力就會產生。

企業應當比以前任何時候都更要加強把可持續性主題融入人力資源和組織發展。社會責任部門和人力資源部門的緊密合作對于在企業中轉變方式是很有幫助的。企業內部變革管理的經驗可用于實施可持續管理。制定愿景、改變企業文化、改善內部的合作和領導力發展都是在一個新的可持續性戰略意義上、能夠獲得新推動力的有重要的切入點。

新的正在成長的一代已開始了新的思維，他們指望有一個負責任經濟，希望在負責任的企業中工作。

落實可持續性是一項巨大的工程，實現可持續發展需要領導力是不言而喻的。隨著可持續性的意義的不斷增強，把它融入到人力合格能力提升中將具有決定性的作用。當然，這對人力資源管理也提出了新的挑戰。