一、運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)思維自我變革

毫無疑問，互聯(lián)網(wǎng)3.0時(shí)代將會(huì)是一個(gè)大變革的時(shí)代，而企業(yè)的變革沒有終點(diǎn)。沒有所謂成功的企業(yè)，只有不斷變革、不斷進(jìn)取的企業(yè)。無論是百度、阿里巴巴、騰訊，還是京東、華為、海爾、格力這些知名企業(yè)，在互聯(lián)網(wǎng)3.0時(shí)代瞬息萬變的市場(chǎng)環(huán)境下，必須不斷地自我變革，以適應(yīng)動(dòng)態(tài)發(fā)展的商業(yè)變化，如此才有可能持續(xù)成功下去。

北京某廚具公司，主要有低、中、高端三種產(chǎn)品線，后來受競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手增加的影響，市場(chǎng)銷量大幅萎縮，這家公司果斷地推出新的品牌“云廚”，砍掉低、中端產(chǎn)品線，只定位于高端產(chǎn)品，對(duì)產(chǎn)品包裝、渠道、招商、物料等進(jìn)行了全線改革，線上和線下并軌運(yùn)行，半年時(shí)間銷售額就突破了3000萬元。

很多企業(yè)的產(chǎn)品都會(huì)受到產(chǎn)品生命周期的影響，經(jīng)過一段時(shí)間的推廣宣傳之后，會(huì)經(jīng)歷市場(chǎng)倦怠期，導(dǎo)致產(chǎn)品銷量下滑。這時(shí)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該果斷轉(zhuǎn)變營(yíng)銷思路，強(qiáng)推已經(jīng)沒有意義，而是需要自我變革，變革產(chǎn)品線，變革營(yíng)銷觀，這樣才能跟上時(shí)代，不被市場(chǎng)淘汰。

2018年4月，有27年歷史的北京北辰購物中心亞運(yùn)村店對(duì)外宣布正式停業(yè)。據(jù)市場(chǎng)研究機(jī)構(gòu)的不完全統(tǒng)計(jì)顯示，2017年全國(guó)至少有45家百貨店關(guān)門歇業(yè)。

素有“外資百貨第一店”的百盛商業(yè)集團(tuán)，在2012—2016年總共關(guān)閉了16家門店。2017年6月，百盛商業(yè)集團(tuán)正式關(guān)閉了北京的百盛常營(yíng)店。至此，百盛商業(yè)集團(tuán)在北京僅剩下一家門店。業(yè)績(jī)持續(xù)下滑是百盛商業(yè)集團(tuán)產(chǎn)生關(guān)店潮的根本原因，2016年百盛商業(yè)集團(tuán)的銷售總額為165.99億元，同比下滑8.2%。對(duì)于百盛商業(yè)集團(tuán)來說，在營(yíng)收和凈利潤(rùn)都大幅下降的情況下，關(guān)店是最直接的止損辦法。

除了受互聯(lián)網(wǎng)大潮的沖擊外，百盛商業(yè)集團(tuán)未及時(shí)順應(yīng)市場(chǎng)和環(huán)境的變化而做出調(diào)整，商業(yè)模式不創(chuàng)新是其屢屢撤店的根本原因。

企業(yè)只有自我變革才能謀求新的生存空間。如今，到處都是電器，我們照明用的都是電燈，幾乎沒有人再用蠟燭了，蠟燭行業(yè)一度消沉，但是只要蠟燭行業(yè)自我變革，不斷出新，一樣可以迎來光明。天津恒進(jìn)國(guó)際貿(mào)易有限公司推出了很多新款的蠟燭精品。形態(tài)各異的工藝蠟燭，顏色也多種多樣，如紅、黃、綠、金、銀等，色彩絢麗奪目，包裝也十分精致美觀，既實(shí)用又可作為饋贈(zèng)禮品，深得歐美廣大客商的青睞。

過去的商場(chǎng)，要想生意興隆，就要開在客流量大的地區(qū)，而且生意火爆程度主要看周邊地區(qū)的人數(shù)?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代到來之后，地域的維度幾乎沒有了。人們足不出戶，上淘寶一搜，什么都有，還快遞送到家，價(jià)格比商場(chǎng)還便宜，于是線下很多企業(yè)很快陷入了困境。

現(xiàn)在有手機(jī)的人幾乎都在用微信，那么微信的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是誰？電信、移動(dòng)、聯(lián)通嗎？不是。微信不收通信費(fèi)，就已經(jīng)甩了那些運(yùn)營(yíng)商幾條街。

互聯(lián)網(wǎng)電商潮淹死了一批曾經(jīng)的王者，如百年柯達(dá)、諾基亞……面對(duì)新的消費(fèi)習(xí)慣和商業(yè)模式，他們因?yàn)閼?yīng)變能力差，只在維持。反觀蘋果、特斯拉等企業(yè)，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代活得如魚得水?？梢?，勝利屬于善于運(yùn)用新技術(shù)與新模式的自我變革者。

在國(guó)際市場(chǎng)上，西門子公司聲名顯赫。由于近幾年來營(yíng)業(yè)額增長(zhǎng)緩慢，西門子公司決定“革自己的命”，面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來，他們提出了以下幾點(diǎn)應(yīng)對(duì)措施。

第一，大膽起用有才華的年輕人；

第二，減少?zèng)Q策層，從原有的7級(jí)減少到4級(jí)；

第三，為了應(yīng)對(duì)變化和競(jìng)爭(zhēng)，把公司分散成許多有自主權(quán)的小公司、小企業(yè)，以利于與其他中小企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。

西門子公司進(jìn)行的這番改革可謂大刀闊斧，耗費(fèi)了不少精力和時(shí)間，搭建了自己的MindSphere云平臺(tái)，為應(yīng)對(duì)互聯(lián)網(wǎng)3.0時(shí)代，他們已經(jīng)做好了準(zhǔn)備，如今也算是活力重生，業(yè)務(wù)蒸蒸日上，向新時(shí)代的挑戰(zhàn)者們發(fā)起了反攻。

時(shí)代不一樣，思維也要跟著改變。跟不上時(shí)代的人，最終只有一個(gè)結(jié)局，那就是被市場(chǎng)淘汰。那么，企業(yè)該如何進(jìn)行自我變革呢？這里有兩點(diǎn)提示。

（1）“歸零”心態(tài)

海爾和小米代表著組織變革的兩種類型：前者是在既有組織中開展變革；后者是一群帶著對(duì)先前組織方式深刻“反思”的創(chuàng)業(yè)者，在新組織中展開的變革。但兩類組織有一個(gè)共同特點(diǎn)就是具有鮮明的“自以為非”文化基因。海爾倡導(dǎo)“沒有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)”“繁榮的頂峰就是衰敗的開始”，企業(yè)時(shí)時(shí)刻刻保持著一種強(qiáng)烈的“危機(jī)意識(shí)”和“變革意識(shí)”，探索著企業(yè)發(fā)展的“新軌道”。這種“歸零”心態(tài)使得海爾日益壯大，也為很多企業(yè)做出了榜樣。面對(duì)企業(yè)發(fā)展環(huán)境的變化，要能迅速“歸零”，又能迅速重新出發(fā)，自我顛覆，這才是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代企業(yè)成功的原因。

（2）中性思維

中性思維方式源于東方傳統(tǒng)文化，“中”是居于事物發(fā)展的中端，起著承前啟后的作用，承載著事物的生成和發(fā)展?！爸行运季S”的核心恰恰是在快速變化的環(huán)境下為企業(yè)決策提供更廣闊的選擇空間，驅(qū)動(dòng)變革持續(xù)前行。比如，海爾的“雷神”游戲筆記本是兩個(gè)“85后”、一個(gè)“90后”的年輕人創(chuàng)建的，按照傳統(tǒng)企業(yè)的流程和決策，這個(gè)項(xiàng)目很容易夭折，但是海爾的平臺(tái)給這類“小微”提供了創(chuàng)業(yè)成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，給予他們一個(gè)“中性突變”的空間，結(jié)果他們就成功了。類似的，在小米的實(shí)踐中，強(qiáng)調(diào)“容錯(cuò)機(jī)制”，也因?yàn)殄e(cuò)誤往往是成功的開始?，F(xiàn)代企業(yè)想要快速融入互聯(lián)網(wǎng)，思維一定要跟上，接受新事物，用“中性思維”去對(duì)待新事物，也是成功的一個(gè)途徑。