2.1　方向：辨別方向如同制定目標

我們都知道，在沙漠里面行走，我們可能只看到兩種顏色，一種是天空的藍色，另一種就是沙漠的黃色。一旦有人在里面迷了路，一望無際的黃沙可能會讓人喪失生的希望。就算旅行者手里拿著指南針，有的時候也不會產生作用。因為沙漠中會出現沙漠風暴，這樣磁場就會發生紊亂，指南針飄擺不定，我們就找不到方向了。所以說沙漠中要想生存的首要一點就是懂得如何判斷方向。

對于大多數創業公司而言，很多時候就如同在大漠中行走。他們的目標可能就是沙漠中的水源，如果能夠找到水源，這個團隊就能生存，如果找不到，這個團隊將全軍覆滅。此時方向就是找到水源的先決條件。如果一個團隊連基本的辨別方向的能力都沒有，那么在前方等待他們的只有死亡。

之所以進入沙漠這個場景，就是讓參與者感到個人是渺小的，只有依靠團隊才有機會生存下來。而團隊要想生存，一個時期的戰略目標必須是明確、清晰的。只有這樣，才能讓團體成員明確努力的方向，才能對他們產生巨大的激勵作用，從而保證團隊能始終朝著既定的目標前進。

2.1.1　實現目標的原則

眾所周知，目標管理有“SMART原則”，即Specific、Measurable、Attainable、Relevant、Time-based。這是制定項目目標時必須謹記的五項要點。

●　S即Specific，代表目標必須是明確的，具體的。

●　M即Measurable，代表目標必須是可度量的，指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數據或者信息是可以獲得的。

●　A即Attainable，代表目標必須是可實現的，指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標。

●　R即Relevant，代表目標必須和其他目標具有相關性，指實現此目標與其他目標的關聯情況。

●　T即Time-based，代表目標的達成必須有明確的時間限制（截止日期），注重完成績效指標的特定期限。

無論是制定團隊的工作目標還是成員的績效目標都必須符合上述原則，五個原則缺一不可。

2.1.2　目標具體實施辦法

沙漠行走就是完全按照這一理論來設計安排的，只有每個參與者親身體驗了這一過程，才能夠了解到這一原則的重要性。接下來對這些要點進行具體分析講解。

（1）S（Specific）——明確性

所謂明確，就是要用具體的語言清楚地說明要達成的行為標準。目標明確，幾乎是所有成功團隊的一致特點。比如在沙漠行走的開始，領隊會明確告訴大家，這次沙漠行走所到達的目的地是哪里，如何走，每日行走的距離等。所有團隊成員心中都明白如何去實現這個目標，而不是開始行走了，還不知道東南西北。

現在有很多團隊不成功的重要原因就因為目標定得模棱兩可，或沒有將目標有效地傳達給相關成員。比如說有些團隊總喜歡定一個“小目標”，然后告訴團隊成員，大家去照這個小目標來努力。這個“小目標”看著美好，但是團隊成員其實并不清楚該如何去做，是每個人都去參與銷售，還是都來參與產品研發，或者思考產品售后服務。

出現這一問題的關鍵實際上就是團隊領導者自己并不明白或者不知道通過哪些步驟實現目標。甚至連基本的策略都沒有，這樣的團隊很難在嚴酷的商業環境下生存。比如目標是“增強客戶意識”，這種對目標的描述就很不明確，因為增強客戶意識有許多具體做法，例如減少客戶投訴，過去客戶投訴率是3%，把它降低到1.5%或者1%；或者是提升服務的速度，使用規范禮貌的用語，采用規范的服務流程，也是客戶意識的一個方面。而這里所說的“增強客戶意識”到底指什么，不明確定義就沒有辦法評判、衡量。

實際上，一個團隊要達到的目標應該像這樣：我們將在月底前，把前臺收銀的速度提升30%，如果目標達到，有何種獎勵，如果沒有達到，則應該找到相應的原因分析并給出解決方案。

所以，我們的目標設置要有項目名稱、衡量標準、達成措施、完成期限以及資源要求，這樣就能夠很清晰地看到，我們的團隊計劃要做哪些事情，計劃完成到什么樣的程度。

（2）M（Measurable）——可度量性

可度量性就是目標必須是可度量的，指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數據或者信息是可以獲得的。

這一問題實際上在前文已經有所涉及，那就是達到目標的可度量性。比如我們的團隊在沙漠中行走，在第一天會徒步行走10千米，第二天會徒步行走30千米。其中每天上午將完成多少千米，下午完成多少千米的行走，在每天的計劃中都會明確告知參與者，讓所有團隊成員明白目標是可以衡量的。

目標的可衡量性實際上就在考驗管理者對于團隊的把控能力以及項目的熟悉程度。善于在沙漠行走的領隊，一定會將每個階段的行程拆分成多個可實現的小目標來完成，比如先到達前方那個山丘，然后再到達那里的一片草灘，將一個長期目標拆分成多個可以實現的目標來完成。如果一開始就把團隊的目標定在終點線的旗幟上，可能走到一半，團隊不是散伙就是方向走偏了。

同時，在保證目標的可衡量性的同時還要注意避免一些問題，比如盲目定下目標、隨意克扣提成以及臨時增加任務，這些都會將目標的可度量性變得毫無意義。比如盲目定下不切目標的目標，這會讓團隊人員感到絕望，從而產生倦怠情緒，一旦這個情緒蔓延，將會影響目標的完成質量，即便是目標完成了，也無法實現可持續增長。這就如同在所有徒步沙漠的成員每天只能行走10千米的時候，你要求每個成員每天要走15千米，而且以后可能還會在此基礎上增加，那么這一目標可能在前兩天可以完成，到了第三天，整個團隊就因為這個不切實際的目標而拖垮。

隨意克扣提成在很多團隊中是一個常見的現象，因目標完成不了而克扣提成。雖然可度量性的確便于考核，但是如果在管理過程中過分嚴格，不考慮一些客觀因素的存在，反而會適得其反，影響團隊的凝聚力。就如同在沙漠中規定團隊如果一天走到15千米就可以多獲得一瓶水作為獎勵，但是這天突然遇到沙塵暴，團隊成員只走了13.5千米，那么該不該發放那瓶水呢？筆者認為應該發放，而且發放之后還應該對團隊成員進行鼓勵，因為大家是克服了外界的惡劣環境在行走，過分苛刻實際上就是一種低級的管理。

臨時增加任務可以說是現在大多數創業團隊最常見的情況。本來要求達到30%的增長，結果半個月就達到了，管理者極有可能希望40%或者50%的增長，所以要求員工繼續努力，但是此時卻會有意無意地忽略目標外增長的部分該如何去獎勵員工。

所以可度量性一定是建立在一定標準和一定規則之上的，如果管理者隨意打破標準與規則，那么可度量性也就不存在了，團隊的凝聚力也就是一紙空談。

（3）A（Attainable）——可實現性

可實現性代表目標必須是可實現的，指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標。

目標的可實現性一定是建立在被執行人所接受的基礎之上的，如果管理者只是想利用一些行政手段一廂情愿地把自己制定的目標強壓給團隊成員，那么團隊成員必然會產生心理和行為上的抗拒，從而給達成目標造成不利影響。

這種“控制式”的領導喜歡自己定目標，然后交給成員去完成，他們不在乎成員的意見和反映，因為作為領導，大多數情況下不會相信下屬所指定的目標，認為他們都是有水分的。而在團隊成員的知識層次、自身素質不斷提高以及個性鮮明的今天，這樣的做法顯然不合時宜。因此，領導者應該吸納更多成員來參與目標制定，即便是團隊整體的目標也應如此。

所以在目標設置時，要堅持成員參與、上下左右溝通，使制定的工作目標在組織及個人之間達成一致。既要使工作內容飽滿，也要具有可達性。管理者應該制定出跳一下就可以到達的目標，而不是造個梯子都不能達到的目標。

（4）R（Relevant）——相關性

這里表示目標必須和其他目標具有相關性，指實現此目標與其他目標的關聯情況。

目標的相關性是指：實現此目標與其他目標的關聯情況。如果實現了這個目標，但與其他的目標完全不相關，或者相關度很低，那這個目標即使達到了，意義也不是很大。

比如公司為了完成銷售業績，需要銷售人員提升銷售技巧，增加銷售渠道，這樣的要求無可厚非。生產部門則應該加強產品質量管理，減少不必要的損失。但是有些初創團隊為了提高銷售業績，會提出一個所謂“全民營銷”的策略，要求整個公司的人都來參與銷售，這樣的做法看似可以提升公司的銷售業績，但是卻會讓職能部門的目標管理出現偏差，也就是失去了目標的相關性，考核的合理性也就成了空談。

實際上這也是我們在沙漠徒步中極力避免的。在我們行走過程中，不希望隊員完成與徒步無關的行動，比如在徒步過程中要求成員去種樹，這樣的行為看似正確，但是并不是徒步的目的，而且也不合時宜，如果做這樣的要求，顯然是強人所難，也失去了沙漠徒步的意義。

（5）T（Time-based）——時限性

時限性就是指目標是有時間限制的。代表目標的達成必須有明確的時間限制（截止日期），注重完成績效指標的特定期限。

例如整個沙漠徒步需要在第二天的晚上6點之前到達指定地點，并在晚上6點45分之前搭建好營地。如果沒有完成，則會有相應的懲罰措施，對于能夠準點完成的成員將予以表揚及獎勵。

時限性對于很多公司并不陌生，我們這里更強調設置時限性的合理性。沒有合理時間限制的目標實際上是沒有辦法考核，或考核不公。我們在目標設置時要具有時間限制，根據工作任務的權重、事情的輕重緩急，擬訂出完成目標項目的時間要求，定期檢查項目的完成進度，及時掌握項目進展的變化情況，以方便對成員進行及時的工作指導，以及根據工作計劃的異常情況變化，及時地調整工作計劃。

比如前面提到的晚上6點之前到達營地，但是團員中有人有高血壓，或者身體體能在同行者中偏弱，強行要求這樣的團員達到要求，不僅會拖累整個團隊的進度，造成團隊內部矛盾，而且會造成一些不可預知的危險（突發病癥或者團隊成員身體受傷）。所以時限性有些時候更需要一定的靈活性才能讓目標管理更合理。