第1章　重大的機遇（一）

1908年發生了兩件對汽車工業的發展影響深遠的事情：威廉·杜蘭特以他的別克汽車公司為基礎組建了通用汽車公司——也就是現在的通用汽車有限公司的前身，以及亨利·福特發布了T型車。這兩件事情都不僅僅代表著一個公司或者是它的汽車。它們代表著不同的觀點和不同的哲學。在以后的日子里，歷史見證了這兩種哲學在汽車工業中的領袖地位。福特先生的哲學首先占據了上風，并將優勢地位延續了19年——也就是T型車的時代，為他帶來了不朽的聲譽。隨后，杜蘭特的開拓性工作開始獲得它應有的認可。杜蘭特先生的哲學萌芽于T型車的時代，并在該時代過去之后才得以實現——不是由他本人，而是由其他人，其中包括我。

沒有人比杜蘭特先生和福特先生更明白那個時候擺在汽車工業面前的重大機遇了。在那個時代，尤其是在銀行家的眼里，汽車只是一種運動；它的產品定價過高以致無人問津，它的機械故障率居高不下，而優質的公路又是那么少。然而，在1908年整個美國汽車工業僅僅制造了65000臺“機器”的情況下，杜蘭特先生正在熱切地盼望著年產100萬輛汽車的時代的到來——他也因此被認為是魯莽觀念的推動者——福特先生則早已經在T型車中發現了將這一預言變為現實的途徑。1914年，美國汽車工業已經年產50萬輛汽車了。1916年，僅福特先生就出產了高于50萬臺的T型車，而在20世紀20年代，處于巔峰的他年產超過200萬輛汽車。在完成了它的歷史使命之后，T型車所經歷的衰落成了這個故事的關鍵點。

杜蘭特先生和福特先生都有著非同尋常的愿景、勇氣、想象力和遠見。在汽車年產量只不過是現在幾天的產量的時候，他們都敢于將一切都押在汽車工業的未來上而豪賭一場。他們都建立了龐大而持久的產品線，而且這些產品的名稱都已經成為美國語言中的一部分。他們都創建了龐大而持久的機構。他們屬于我所稱之為個人風格實業家的那一代人，也就是說，他們是將自己的性格、天分作為一種主觀因素灌輸至他們的運營之中，而不是從方法和目標上講求管理的規律。他們倆的組織方式截然相反，福特先生是一個極端的集權主義者，而杜蘭特先生是一個極端的分權主義者。在產品和進入市場方式方面，他們也涇渭分明。

福特先生的流水線裝配汽車的生產方式、很高的最低工資和低價汽車極具革命意義，不愧躋身于我們這個工業時代最偉大貢獻的行列。他關于以不斷降低的價格提供同一型號的車輛的基本觀念正是當時的市場——尤其是農村市場——所期望的。然而，隨著時間的流逝，杜蘭特先生關于汽車多樣性——盡管當時他沒有闡述清楚——的感覺和汽車工業發展的潮流靠得越來越近。現在，每個主要的美國汽車生產商都在提供多種型號的汽車。

杜蘭特先生是一個有著偉大缺陷的偉大的人——他善于創造，卻不善于管理——在他倒下之前的超過四分之一世紀的日子里，他先后在馬車和汽車等領域取得了輝煌的創新成果。他能夠因自己獨到的見地而創建通用汽車，卻未能帶領通用汽車起飛，也未能演好他自己的戲份——他在通用汽車的統治時期成為美國工業歷史上的悲劇之一。

可能并不是每個人都知道，在這個世紀之交的時候，杜蘭特先生——這位白手起家的楷?！钱敃r美國領先的貨車、馬車生產商，他于1904年進入并重組了正在下滑的別克汽車公司，并于1908年成為美國領先的汽車供應商。1908年，杜蘭特先生生產了8487輛別克車，相比較而言，福特當年的產量為6181輛，而凱迪拉克則是2380輛。

杜蘭特先生于1908年9月16日組建了通用汽車公司。1908年10月1日，他將別克引入通用汽車，然后奧爾茲于11月12日加入，接著在1909年，奧克蘭德（Oakland）和凱迪拉克也加入了通用汽車家族。這些公司保留了它們原來的法人資格和獨立運作的實體，而通用汽車則成了控股公司，即由眾多獨立運營的衛星公司環繞著的中央機構。通過以股票交易為主的多種手段，在杜蘭特先生的領導下，1908年至1910年間通用汽車家族共吸納了約25家公司，其中的11家是汽車公司，兩家是電燈公司，其他都是零部件制造企業。在這些汽車公司中，只有4家在公司的演變中得到了保留，它們是別克、奧爾茲（現在叫奧爾茲莫比爾）、奧克蘭德（現在叫龐帝亞克）和凱迪拉克——它們最初都是獨立的公司，現在變成了通用汽車的部門。其他7家早期的汽車公司都是影子公司，它們以工程設計為主，幾乎沒有工廠及生產能力。

在那個時期將不同的組織合并起來通常需要涉及“股份摻水”和其他操作，這種金融煉金術有時會將水變成金子。我懷疑在通用汽車公司組建的過程中是否也發生了這種情形，因為別克在成為通用汽車的基石之前是一家營利性非常好的企業。1906年別克公司從200萬美元的銷售額中賺取了40萬美元的利潤；在經濟恐慌的1907年，別克完成了420萬美元的銷售額，賺取利潤達110萬美元；1908年的預計產量為750萬美元，預計利潤為170萬美元，其成長性和營利性都完美無缺。

然而，杜蘭特先生的興趣在于通過產品線的延伸和整合而合并。在生產方式方面，他的行為已經超越了他所處的時代。杜蘭特先生的做法不同于大多數早期的汽車生產商，他們主要依靠零部件制造商提供的零部件來組裝汽車，杜蘭特先生領導下的別克已經實現了很多零部件的內部制造，而且他預期能夠從這種生產方式中獲得更大的經濟效益。在1908年未能實現的別克與麥克斯韋–布里斯寇（Maxwell-Briscoe）合并案的計劃書中就曾對采購、銷售及集成生產所帶來的預計經濟效益進行了說明。計劃書中曾提到別克公司位于弗林特的一家工廠“地處10家獨立工廠之間，這10家工廠分別制造車身、車軸、彈簧、輪子和鑄件”，并指出可以在這10家工廠中選擇兼并對象。因此，與通常大家印象中股票市場投機分子的形象不同，杜蘭特先生在經濟事務方面的表現其實稱得上是老于世故。我不能說他在將他的經濟哲學付諸實施上能夠達到非常精確的程度，但是，在那個大量汽車公司起伏興衰的年代，杜蘭特先生顯得是那么的卓爾不凡。

從杜蘭特先生創建通用汽車的經驗與教訓中，我看到了三種共存的模式。第一種模式就是以多種車型來滿足市場上不同經濟水平和多種品位的需求。這在別克、奧爾茲、奧克蘭德、凱迪拉克，以及后來的雪佛蘭上面得到了充分的體現。

第二種模式就是多元化，力圖覆蓋汽車設計的各種未來趨勢，追求盡量高的平均收益，而不是在或者全面成功或者徹底失敗的項目上押寶。通用汽車夭折的成員中，這樣的例子有很多。比如，卡特卡汽車（Cartercar），它采用摩擦驅動，當時曾認為這種驅動方式會成為滑動齒輪傳動方式的潛在競爭者；埃爾摩（Elmore）制造公司，它是由一家自行車制造公司發展起來的，由于當時認為可能存在相應的市場需求，它研制了由兩輛自行車組成的機動車。還有很多其他的隨機賭博，這里我僅僅列舉它們的名字：馬奎特（Marquette）汽車公司，厄文（Ewing）汽車公司，倫道夫汽車公司，韋爾奇汽車公司，迅疾（Rapid）汽車公司，可靠（Reliance）卡車公司。最后這兩個公司后來合并為迅疾卡車公司，并于1911年7月22日被通用汽車吸納。

杜蘭特先生的行事中所展現的第三種模式就是他在按照汽車解剖結構來提高零部件制造集成度中進行的努力。杜蘭特先生引入了一系列的零件制造商：諾斯威（Northway）發動機制造公司，一家為客車和卡車提供發動機和其他零件的企業；位于密歇根州的弗林特尚普蘭火花公司，該公司生產火花塞，后來改名為AC火花塞公司；杰克遜–邱吉–威爾考克斯（Jackson-Church-Wilcox）公司，別克汽車的零件提供商之一；尤蒂卡溫斯頓–馬特公司，后來改名弗林特溫斯頓–莫特公司，該公司生產車輪和車軸。他還兼并了加拿大的麥克羅林（Mclaughlin）汽車股份有限公司，這家公司曾是高級馬車制造商。這家公司購買別克的零部件在加拿大制造麥克羅林–別克汽車。這一行動促成了天才的塞繆爾·麥克羅林加盟通用汽車。通用汽車在加拿大的發展在很大程度上都應該歸因于他的貢獻。

這些公司并不完全是通過兼并得到的。比如，杜蘭特出資創建了冠軍火花公司，并為阿爾伯特·尚普蘭的技術訣竅支付了25%的股份。直到1929年通用汽車向尚普蘭先生購買剩余股權之前，這家公司一直是一家部分控股的子公司。

總的來說，從潛能整合的角度來看，杜蘭特先生在通用汽車的初期就引入了一系列重要的成員企業。在另一方面，他也曾為黑尼電燈公司支付了過高的成本，這一成本甚至高于他為通用汽車與奧爾茲汽車聯合所支付的成本，而且，他為黑尼電燈所付出的努力后來還打了水漂。他用價值700萬美元的通用汽車股票購買了黑尼電燈的股份。黑尼電燈的價值來自于它正在申請的鎢燈專利，而這項專利后來被專利局否決了。

杜蘭特先生的做法盡管從長期意義上非常正確，但是在短期上卻為他帶來了失敗。對于別克和凱迪拉克而言，尤其是產量和質量并重的別克，幾乎是當時的通用汽車的靈魂。這兩個公司的產量幾乎是當時通用汽車總產量的全部，在1910年，他們的產量占美國當年汽車總產量的20%。其他公司汽車的產量實在是無足輕重。因此，通用汽車很快就因過度擴張而陷入財務危機。1910年9月，杜蘭特先生于創建通用汽車兩年之后失去了對它的控制權。

由波士頓李·希金森公司的詹姆士·斯托樂和紐約塞利格曼公司的阿爾伯特·施特勞為首的投資銀行集團為通用汽車注入了資金，并以股權委托的形式取得了公司的運營權。通用汽車取得了一筆五年期、1500萬美元、條款嚴格的現金借款，通用汽車實際到賬的數額為1275萬美元。這一現金借款還以普通股的形式為貸方提供了“紅利”，這些紅利最終的價值遠遠超過了借款本身。作為通用汽車的大股東之一，杜蘭特仍然保留了副總裁和董事會的職務，但是他被迫從管理事務中脫離出來。

從1910至1915的五年中，銀行集團以穩健的方式高效地管理著通用汽車。他們清算了那些不盈利的部門，注銷了價值1250萬——這在當時是一筆天文數字——的庫存和其他資產。他們于1911年6月19日組建了通用汽車出口公司來負責將通用汽車出產的汽車銷往海外。這一時期，汽車工業整體上擴張得非常迅速，從1911年年產21萬輛增至1916年的年產160萬輛，這主要是福特的低價汽車戰略取得了成功。通用汽車的銷售量從1910年的4萬輛增長至1915年的大約10萬輛，但是市場地位有所下滑——按銷量計算的市場份額從20%下跌到10%——這是由于福特在上升的緣故。盡管那時通用汽車的產品仍然不走低價位路線，但是通用汽車仍然保持了良好的財務狀況。當時通用汽車的運營效率大部分應該歸功于當時的總裁查爾斯·納什。

納什先生是這樣來到通用汽車的。他最初跟隨杜蘭特先生在杜蘭特–道特（Durant-Dort）馬車公司工作了大約20年，并且在杜蘭特先生進入汽車領域之初作為經理負責了杜蘭特—道特的業務。他的穩健扎實和小心謹慎正如杜蘭特先生的才氣四溢和勇敢無畏——或者你也可以將其稱之為魯莽行事。1910年的納什先生對汽車行業了無經驗，但是他很快就在制造和管理領域證明了自己的才華。據我了解，根據杜蘭特先生的建議，銀行家斯托樂先生任命納什先生去負責別克的管理工作。無論如何，納什先生于1910年成了別克子公司的總裁，并因業務優異而于1912年成為通用汽車的總裁。

別克成為通用汽車早年間的中流砥柱是非常自然的事情。它的管理團隊群星薈萃。美國機車的董事斯托樂先生在他下屬企業的車間里發現了沃爾特·克萊斯勒，并將他推薦給納什先生。納什先生于1911年聘用了克萊斯勒先生，據我了解，具體的職位應該是別克工廠的廠長，當納什先生于1912年升遷至通用汽車總裁的時候，克萊斯勒先生繼續留在別克，后來他成為別克的總裁和總經理。在1910至1915年銀行控制的時代，別克繼續和凱迪拉克共同創造著通用汽車的絕大部分利潤。

當時的通用汽車確實需要銀行集團所帶來的影響力。盡管五年期1500萬美元的貸款為公司清算過期債務提供了保證，但是還需要一定的運營資金。這就需要向銀行進行巨額借貸，這筆借貸曾經一度高達900萬美元。無論如何，至1915年，通用汽車的財務狀況是如此之好，以至于當年9月16日的一次會議上，公司董事會宣布對每股普通股現金派息50美元，這是自公司成立七年以來第一次的現金分紅。這次行動為當時16.5萬股的普通股派出了超過800萬的現金紅利，震驚了整個金融界，因為這是自紐約證券交易所成立以來每股派息額的最高紀錄。董事會紀要表明，宣布這一派息計劃的倡導者是納什先生，并得到了杜蘭特先生的支持。但是，股權委托的時代已經快要過去，在試圖恢復通用汽車控制權的過程中，杜蘭特先生和銀行集團及納什管理團隊發生了重大沖突。

自1910年被迫脫離通用汽車管理工作之后，杜蘭特先生再次展示了他在汽車工業中的企業家精神。他支持路易斯·雪佛蘭建造輕型轎車的嘗試。1911年，杜蘭特先生和雪佛蘭先生共同創建了雪佛蘭汽車公司。歷經四年的努力，杜蘭特先生將其打造成了一個全國性的企業，在國內及加拿大境內擁有多家裝配廠和批發站。在此期間，他不斷增發雪佛蘭汽車公司的股票，并用它來交換通用汽車的股票。他希望能夠通過雪佛蘭來重新奪回通用汽車的控制權。

正是在這個時候，杜邦踏上了歷史的畫卷，并開始扮演在通用汽車歷史中的重要角色。

將杜邦引入通用汽車的主要功臣是約翰·拉斯科博（John Raskob），當時任杜邦公司的財務主管和皮埃爾·杜邦先生的私人財務顧問，后來成為杜邦公司的總裁。杜邦先生于1953年政府攻擊杜邦公司和通用汽車關系的訴訟中表明，他曾于1914年前后購買了2000股通用汽車的股票以作為個人投資。他說，1915年的一天，時任查塔姆·菲尼克斯國有銀行——杜蘭特先生是該公司的董事——總裁的路易斯·考夫曼（Kanfman）向他解釋了通用汽車的內部情況?？挤蚵壬蛩v述了通用汽車的歷史及銀行集團的股權委托即將到期，并將于1915年9月開會推選出一個執行小組來為當年11月的選舉做準備。杜邦先生說他得知當時杜蘭特先生和銀行集團之間關系融洽。杜邦先生和拉斯科博先生接受了參會的邀請。這就是杜邦先生記憶中第一次接觸杜蘭特先生的情形。

杜邦先生還說：

會議并不像考夫曼所預計的那樣和諧，雙方爭吵不休。波士頓的銀行家是一方，杜蘭特是另一方。他們未能就新的管理層提名達成一致。

……經過多次對話，考夫曼先生把我拉到一邊。當我們回到會場的時候，他們就宣布如果我能夠為公司提名三位中立的董事，他們就會就管理層人員達成共識——雙方各提名七個人，我任命三個。

與此同時，他們還委任我為會議主席……

就這樣達成了最終的提名，并在1915年11月25日的年會上通過了股東選舉。在同一天的董事會上，皮埃爾·杜邦先生被選舉為通用汽車公司主席，納什先生再次被推選為總裁。而波士頓的銀行家們和杜蘭特先生再次陷入了關于公司控制權的僵局，并且一度廣為傳言杜蘭特先生占據了上風。他曾發表過關于控制權的宣言，一場代理人之間的競爭隱約出現，但是最終沒有公開爆發。銀行家們最終選擇了退出斗爭并于1916年正式放棄了對通用汽車的控制。通過對雪佛蘭的控制，杜蘭特先生最終控制了通用汽車。

杜蘭特先生勝利之后曾試圖吸引納什先生留在通用汽車。但是納什先生于1916年4月18日辭掉了通用汽車總裁的職務，并在波士頓銀行集團的斯托樂先生的支持下創建了納什汽車公司。1916年他收購了威斯康星州肯諾莎（Kenosha）的托馬斯·杰弗里公司。這家公司原先是一家自行車制造商，后來生產一種叫做漫步者的汽車。那時我還曾購買過納什汽車的股票，它的營利性非常可觀。當納什先生于前些年去世的時候，他已經獲得了巨大的聲望，留下了價值4000萬至5000萬美元的財富。對于一個保守的商人而言，這是一個令人印象深刻的紀錄。

在董事會正式接受納什先生辭職的那天，即1916年6月1日，杜蘭特先生接管了通用汽車總裁一職，于是，一場盛大的演出又開始了。他很快將通用汽車公司——一家新澤西州公司——更改為通用汽車有限公司——一家特拉華州公司，并將它的資本金從6000萬美元增加到1億美元。原來的汽車制造子公司，別克、凱迪拉克以及其他的公司——成為運營性的事業部，而通用汽車有限公司也相應地成了運營性的公司。與此形成對照的是，原來的通用汽車公司是一個控股公司。1917年，新公司以及它屬下的事業部正式投入運營。

似乎那時杜蘭特先生在尋求巨額資金支持，因此他最終求助于杜邦集團?，F在的問題就變成杜邦公司是否應該涉足其中了。杜邦先生簡要地記錄了相關的事情：

他［拉斯科博］相信它［通用汽車］對于杜邦公司來說是一個非常好的投資對象，并且說杜邦公司需要一項具有良好盈利能力和分紅能力的投資來彌補當前杜邦公司的分紅能力。杜邦已經失去了軍品業務，或者說，我們知道將很快失去軍品業務，在失去軍品業務的盈利能力與找到新的利潤增長點之間的過渡時期，我們需要一些能夠支持杜邦公司盈利能力的投資項目。

……通用汽車已經非常活躍了。他們已經構建了良好的汽車產品線，而且非常暢銷，各種因素表明，他們的分紅將繼續維持在當時的高水平上，甚至可能會變得更高。這一點非常吸引拉斯科博，也讓我覺得這是一項非常好的投資，就我們當時所知，這是一個獨一無二的投資機會。

杜邦先生進一步指出：

通用汽車有限公司和汽車行業本身還沒有達到得到廣泛認可的地步。人們認為它的風險過高，因此當時的股票只能以面值出售。和它的實際盈利能力相比，這顯然是一個很好的投資機會，但是公眾還不相信這一點，因此這項可能的投資就變得非常有趣。這個想法后來成為呈交杜邦公司的投資建議書的開頭。

我們在軍品業務方面已經對杜邦公司有很多財務安排，杜蘭特需要在他的公司內部改善財務管理狀況。他承認他需要這些，而且他也非常樂意接受杜邦公司的投資以進一步經營他的業務……

根據杜邦公司1917年12月19日財務委員會的備忘錄記載，對汽車工業的未來見解深刻的拉斯科博先生強烈支持杜邦公司參股通用汽車。拉斯科博先生寫道：

汽車業的成長，尤其是通用汽車的成長已經可以從它的凈收益以及通用汽車—雪佛蘭汽車［原文如此］在下一年度高達3.5億至4億美元的收入總額這一事實所不證自明。通用汽車如今在汽車業已經占據了特殊的地位，根據筆者的看法，配合適當的管理，通用汽車將在未來的莢國工業界占據頭把交椅。這一點杜蘭特先生看得比誰都清楚，而且他也非常希望能夠擁有一個盡量完美的組織來處理這項美妙的業務……杜蘭特先生［與杜邦集團］的結盟將會實現這種效果，因此他充分地表達了他的這種愿望，并希望我們能夠對他非常感興趣，從而使得我們能夠幫助他，尤其是在執行和財務方面幫助他向這個巨大的業務領域前進。對這個問題的討論加以拓展就可以得到這樣的結論：一項有吸引力的投資項目應該就是在美國這個在我看來在近期比其他國家擁有更多發展機遇的國家里對最有前途的行業進行投資；與其讓我們這些圈內董事根據自己個人的方式來進行投資（這種方式無疑會分散他們處理我們自己事務的時間和精力——至少在一定程度上），不如由公司接受外部提供的機遇，這樣我們的董事們就可以根據他們在杜邦公司占有的股份來收取紅利了。

拉斯科博先生將他支持這項投資的原因歸納為五點：首先，杜邦公司可以和杜蘭特先生形成聯合控股；其次，杜邦的人將“繼續他們在通用汽車的作用，并對財務運作負責”；再次，是對預期回報的預測；第四，這項投資所采取的方式比資產投資的方式要好；第五點我引用他的原話：“我們在通用汽車公司的收益將毫無疑問地為我們那些從事防水人造皮革、玻璃增強聚酰亞胺、油漆和清漆業務的公司提供保證，這是一個巨大的考慮因素?！?img alt="杜邦對通用汽車的投資途徑成為后來政府提起針對杜邦和通用汽車的訴訟的基礎——該案件最終于1949年歸檔，或者說，在事實發生30多年后才歸檔?；局缚氐膬热菔沁@次購買違反了反托拉斯法，使得杜邦能夠在通用汽車的產品中使用自己的產品從而保證了產品的銷路。杜邦和通用汽車否認這項指控。聯邦地方法院在經過幾個月的聽證并檢查了上千份文件之后，發現沒有證據能夠支持政府的指控，因此駁回了上訴。最高法院復審認為，30年前杜邦的股票購買不合法，因為這一股票購買帶來了貿易管制的可能性。然而，最高法院認可地方法院的如下結論：“杜邦公司和通用汽車都沒有輕視對價格、質量和服務的考慮”，“兩個公司的高層人士的行為都非常值得尊敬、非常公正，他們都堅信他們的行為完全符合自己公司的利益，而且也沒有任何損害第三方的意圖，包括杜邦的競爭對手。”地方法院駁回上訴的判決被撤銷，并被發回地方法院重審。經過進一步的起訴，聯邦地方法院判決杜邦公司必須在一年內主動剝離他們手中掌握的通用汽車的股權。在我這個外行看來，本案中最高法院的推理幾乎純粹是學院式的，地方法院所發現的事實完全不支持他們的推理結果。" class="qqreader-footnote" src="https://epubservercos.yuewen.com/94F714/16437073804798206/epubprivate/OEBPS/Images/note.png?sign=1754816428-mfhqlJLfZEZzCTbGtaQBjUTHbxxZGoSv-0-d81fa11dd24916f6bfd04ff14cabd498">

1917年12月21日，杜邦董事會根據皮埃爾·杜邦和拉斯科博先生的推薦，授權購買2500萬美元通用汽車和雪佛蘭的普通股，因此，到了1918年初，杜邦公司通過從公開市場和個人手中收購了23.8%的股票而在通用汽車中占據了一席之地。到了1918年底，杜邦公司在通用汽車的投資達到了4300萬美元，大約占總普通股的26.4%。

杜邦公司和杜蘭特先生的合作在第一筆投資決定下來的時候就算是開始了。杜邦公司的代表接管了通用汽車的財務部門，約翰·拉斯科博成為財務委員會主席，杜蘭特先生則只是該委員會的一名委員。財務問題完全由這個委員會負責；高層管理者的薪水也由這個委員會決定。另一方面，執行委員會則管理財務問題之外的所有運營事務。它的主席是杜蘭特，而杜邦方面的聯絡人海斯克爾（Haskell）則只是其中的委員之一。海斯克爾先生和杜蘭特先生一樣，都同時在財務委員會和執行委員會中任職。

到了1919年底，隨著通用汽車進一步的擴張，杜邦公司將它的投資擴大到4900萬美元，占據了普通股的28.7%。當時皮埃爾·杜邦曾說：“他們曾發表聲明說那是他們融資的極限，他們將不再接受投資?！钡鞘虑榈陌l展卻不盡如此。

1918至1920年間，杜蘭特先生帶領著通用汽車經歷了一場龐大的業務擴張，拉斯科博先生和財務委員會積極地支持他，并為他籌到了足夠的擴張資金。

1918年收購雪佛蘭為通用汽車帶來了一款有可能與福特在低端市場形成競爭的汽車，盡管當時這款汽車質量還趕不上福特，而且價格也稍高于福特。與雪佛蘭攜手加盟的是斯克里普斯–布思，這是一家由雪佛蘭擁有的小型汽車公司。

和費雪車身公司的重要合并則是于1919年通過收購該公司60%的股份并達成一項車身制造合同完成的。

1920年收購了使用少量裝備就可制造的謝里丹汽車，這使得通用汽車在同一時期擁有了七種汽車產品線。當時已經擁有了凱迪拉克、別克、奧爾茲、奧克蘭德、雪佛蘭以及通用汽車卡車等六種產品——盡管凱迪拉克和別克仍然是當時最值得做的產品。

兩個特殊的項目——一個是拖拉機，一個是電冰箱——在杜蘭特先生的個人努力下在公司中啟動起來。有時，杜蘭特先生會采用一些非正式的方式來啟動一些事情，這有時會在管理層中造成緊張氣氛。但是，最后他的直覺和沖動的行為總是會得到支持。

當時的情況是，1917年2月他使通用汽車購買了一家位于加利福尼亞州斯托克頓的叫做山姆森·瑟夫·格利普（Samson Sieve Grip）拖拉機公司的小公司。這家公司推出了一種能夠像趕馬一樣開拖拉機的發明——他們把它叫做“鐵馬”。后來他將位于威斯康星州詹尼斯威爾（Janesville）的詹尼斯威爾機器公司和位于賓夕法尼亞州道埃萊斯湯恩（Doylestown）的道埃萊斯湯恩農業公司與這家公司組合在一起，形成了通用汽車山姆森拖拉機事業部——后來證明是一項回報率非常高的風險投資。另一方面，1918年6月，杜蘭特先生用自己的支票以56366.5美元的價格購買了底特律的一家叫做監護者制冷公司的小公司，后來通用汽車在1919年5月31日將這筆錢償還給了他。這個處于胚胎期的小公司后來成為福瑞芝達事業部，在通用汽車中占據了重要地位。

1918年至1920年間，通用汽車組建或收購了很多公司：加拿大通用汽車股份有限公司；通用汽車承兌公司，組建它的目的意在為通用汽車的轎車、卡車銷售提供金融支持；查爾斯·凱特林感興趣的代頓公司下屬的幾家公司；還組建了幾個制造事業部用于為通用汽車汽車事業部提供車軸、齒輪、機軸和類似零部件，另外還組建了聯合汽車公司為通用汽車提供零部件和各種附件。我曾擔任聯合汽車公司的總裁。

多虧了杜蘭特先生的工作，通用汽車才踏上了打造一家大企業的征程，但是也出現了管理跟不上、集成度不高等弊病。新公司、工廠、設備及庫存的支出簡直令人咋舌，有些投資在很長一段時間內都未能帶來回報，隨著它們的增長，現金狀況不斷惡化。通用汽車正在向著自現代通用汽車有限公司成立之后的第一場大危機邁進。