引言

我曾答應(yīng)在本書中對通用汽車的成長歷史進(jìn)行完整的記錄。關(guān)于這個世界上最大的私營工業(yè)企業(yè)，可說的事情太多了。通用汽車的歷史覆蓋了當(dāng)前的這個世紀(jì)，覆蓋了地球上的很多地區(qū)——無論這個地方是否有路可達(dá)。它還包括大量工程藝術(shù)在當(dāng)代的最新發(fā)展史。雪佛蘭（Chevrolet）、龐帝亞克（Pontiac）、奧茲爾莫比（Oldsmobile）、別克（Buick）、凱迪拉克（Cadillac）、GMC卡車和轎車等品牌在市場中的地位，以及占美國和加拿大當(dāng)前乘用車和卡車生產(chǎn)量約50%的制造能力，奠定了通用汽車的現(xiàn)實(shí)存在。1962年，我們在美國和加拿大之外的海外業(yè)務(wù)——英國的沃克斯豪（Vauxhall）、德國的亞當(dāng)·歐寶（Adam Opel）、澳大利亞的通用汽車—海爾丁（GM-Holden'S）以及我們在阿根廷和巴西的制造廠——的乘用車和卡車產(chǎn)量占自由世界總產(chǎn)量的十分之一。通用汽車同時還生產(chǎn)了大量的機(jī)車、柴油機(jī)、燃?xì)鉁u輪機(jī)以及家用產(chǎn)品，這些產(chǎn)品在全世界總產(chǎn)量中也占一席之地。由于通用汽車的主營業(yè)務(wù)是汽車產(chǎn)品——大概占當(dāng)前民用業(yè)務(wù)的90%——所以，本書的大部分內(nèi)容是對這個領(lǐng)域的描述。但是，我也會在后面留出專門的篇幅來探討非汽車領(lǐng)域以及通用汽車在戰(zhàn)爭和國防等領(lǐng)域的角色。

我在汽車及相關(guān)領(lǐng)域工作超過65年——其中45年在通用汽車——的印象構(gòu)成了本書的基礎(chǔ)。然而，本書所覆蓋的歷史之長，話題本身的范圍之寬，以及人類記憶的局限，使得我在將本書構(gòu)筑于我個人印象基礎(chǔ)之上的同時，還需要以相關(guān)的歷史記錄為參照。同樣，我還經(jīng)常求助于我的同事們的記憶。為了讓這些紛雜的記憶能夠重點(diǎn)突出，我將我的思路集中在了一些在我看來對通用汽車的演化史影響最大的因素上——總的說來，就是通用汽車分權(quán)組織的起源和發(fā)展、相應(yīng)的財務(wù)控制以及在激烈競爭的汽車市場中通用汽車以自己的方式所表現(xiàn)出的對經(jīng)營這一概念的理解。在我看來，這三項(xiàng)因素構(gòu)成了通用汽車企業(yè)經(jīng)營的基礎(chǔ)。

作為歷史，我描述了從工業(yè)天才杜蘭特（W. C. Durant）于1908年——甚至以前的一些事件——創(chuàng)業(yè)至今通用汽車的整個歷史。但是，我主要集中于1920年后的這段時間，我將這段時期稱之為現(xiàn)代公司——或者準(zhǔn)確地說，從1923年到1946年，先是作為總裁，然后是董事會主席，與此同時，我一直都擔(dān)任首席執(zhí)行官一職。在此期間，公司形成了一些基本的特色——一些現(xiàn)在仍然具備的特色。我也對1921年以前的公司進(jìn)行了描述，從這些描述中可以看出我們在準(zhǔn)備建設(shè)現(xiàn)代公司時的工作基礎(chǔ)。

作為自傳，我也描述了我在這一行業(yè)的早期活動，以及我于1918年偶然進(jìn)入通用汽車的經(jīng)歷。通用汽車以及海厄特滾珠軸承公司（Hyatt Roller Bearing Company）——在它成為聯(lián)合汽車公司（United Motors Corporation）的一部分并繼而成為通用汽車的一部分之前，我是那里的負(fù)責(zé)人和合伙人——幾乎是我的商業(yè)生涯中惟一的興趣點(diǎn)。加入公司以來，我一直都是一個大股東。在很長的一段時期內(nèi)我都是公司最大的個人持股人之一，大概擁有1%的普通股。這一股份所代表的財富現(xiàn)在已經(jīng)成為以我的名字命名的慈善基金，并進(jìn)而支持醫(yī)療及其他領(lǐng)域的教育和科研工作。

因此，從股東的角度談?wù)搯栴}自然是再適合我不過了。通常我總是站在股東的立場上，尤其是在諸如代表董事會以及它的委員會以及討論股息紅利的時候。然而，我同時還會從我們稱之為“執(zhí)行官”團(tuán)隊(duì)的角度去考慮問題。管理已經(jīng)成了我的技能。在我擔(dān)任首席執(zhí)行官的時候，盡管在很多場合下，我都需要為政策的提出而擔(dān)負(fù)個人責(zé)任。但是，無論一項(xiàng)政策產(chǎn)生于什么地方，都必須得到委員會的認(rèn)可和批準(zhǔn)才能夠執(zhí)行，這一點(diǎn)已經(jīng)成了通用汽車固化的原則。換句話說，通用汽車采用的是由才華橫溢的個人構(gòu)成的團(tuán)隊(duì)管理模式。因此，我經(jīng)常說“我們”而不是說“我”；有時當(dāng)我說“我”的時候，我其實(shí)說的是“我們”。

在記錄通用汽車的發(fā)展過程時，有幾項(xiàng)因素必須作為背景加以說明。除了在美國這個國家之外——它的非常主動、富于創(chuàng)業(yè)精神的人民；它的資源，包括它的科學(xué)技術(shù)以及它的商業(yè)及工業(yè)訣竅；它的空間、道路以及充足的市場；它的變動、靈活以及大規(guī)模生產(chǎn)；它在20世紀(jì)工業(yè)的飛速發(fā)展；它的從廣義上講的自由制度，以及從狹義上說的自由競爭企業(yè)精神——很難想象通用汽車能夠在其他地方存在。在通用汽車的發(fā)展歷程中，適應(yīng)美國汽車市場這一獨(dú)一無二的特點(diǎn)是非常關(guān)鍵而且非常復(fù)雜的制勝因素之一。反過來說，如果我們也在汽車產(chǎn)業(yè)為美國風(fēng)格做出了貢獻(xiàn)的話，那么這只能歸因于雙方的互動。

舉個例子。在美國汽車行業(yè)中的生存之道就是去贏得每年新車購買者的好感。這一工作的一部分就是年度新車型的競爭，這是每個企業(yè)都必須重視的市場刺激工作，否則必然滅亡。敦促通用汽車去滿足這一需求的動力是通用汽車的活力。與通用汽車及汽車行業(yè)發(fā)展相關(guān)的很多事情最后都可以歸因于對年度新車型的理解——它的起源、演化以及相關(guān)的車型升級等等。和早年的福特汽車相比，通用汽車在其中扮演了重要的角色。

汽車代表了當(dāng)代最偉大的工業(yè)機(jī)遇之一，這一點(diǎn)我不會忘記。通用汽車非常幸運(yùn)地趕上了這個年代。正是基于這一思路，本書的前兩章對通用汽車的早期歷史進(jìn)行了回顧。進(jìn)而，汽車的出現(xiàn)將通用汽車和內(nèi)燃機(jī)的發(fā)展緊密聯(lián)系起來，從而使得我們能夠順理成章地參與到將這種動力源應(yīng)用到一系列需要能源的地方——比如，飛機(jī)、火車等等——的工作中。我們成長的歷程，基本上就是內(nèi)燃機(jī)驅(qū)動的交通工具的大規(guī)模生產(chǎn)歷程。我對通用汽車及它的業(yè)績非常熱心，這一點(diǎn)毫不為奇。但是，我認(rèn)為我的這一論斷是非常客觀的，即通用汽車抓住了它的歷史機(jī)遇以滿足企業(yè)內(nèi)外——從內(nèi)部的股東、雇員，到外部的客戶——的各種需求。

然而，作為最大的私營企業(yè)——在1962年，通用汽車擁有100萬以上的股東，約60萬的雇員，92億美元的資產(chǎn)，146億美元的銷售收入，以及1962年14.6億美元的利潤——通用汽車聲名顯赫，但是偶爾也會因此成為政治的目標(biāo)。我很高興能夠遇上關(guān)于規(guī)模的問題，因?yàn)樵谖铱磥恚患矣懈偁幜Φ钠髽I(yè)的規(guī)模是這家企業(yè)優(yōu)異業(yè)績的結(jié)果；當(dāng)需要為廣大的國內(nèi)外市場提供大量的諸如汽車和機(jī)車這類的產(chǎn)品時，大規(guī)模的企業(yè)才是合適的。不要忘記，這些產(chǎn)品的價格相對來說是非常昂貴的，即使是一家“小”汽車生產(chǎn)商也會躋身美國工業(yè)百強(qiáng)之列。

我相信，成長，或者說努力去成長對企業(yè)的健康發(fā)展而言至關(guān)重要。人為地停止成長只會讓企業(yè)窒息。美國工業(yè)界曾經(jīng)發(fā)生過這樣的例子。在汽車行業(yè)以及其他一些行業(yè)，成長的結(jié)果就是出現(xiàn)了很多大規(guī)模的企業(yè)，現(xiàn)在它們已經(jīng)成了我們這個社會的標(biāo)志。在美國，我們用“大”的方式去做事。我一直相信規(guī)劃要做得大，但是我總是在事后發(fā)現(xiàn)我們原本的規(guī)劃還不夠大。不過我確實(shí)沒有預(yù)料到通用汽車的規(guī)模會變得這么大，也沒有將如此大的規(guī)模作為我事先制定的目標(biāo)。我只是認(rèn)為我們應(yīng)該積極地開展工作，而不應(yīng)該受到條條框框的限制。我為發(fā)展提供的舞臺上沒有天花板。

成長和發(fā)展是相互聯(lián)系的，因?yàn)樵诟偁幍慕?jīng)濟(jì)形勢下，一個企業(yè)是不能夠停步不前的。各種各樣的障礙、沖突和新問題不斷出現(xiàn)，人們的視野不斷開闊，進(jìn)而激發(fā)了更多的想象力，并促進(jìn)了產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。然而，成功有時也會帶來自滿。在這種情況下，在競爭中生存的壓力——它也是經(jīng)濟(jì)增長最大的動力——的作用就會逐漸降低。對變革的惰性導(dǎo)致冒險精神逐漸喪失。當(dāng)這種情況發(fā)生的時候，就會導(dǎo)致與科技潮流失之交臂，或者無法把握變動的消費(fèi)者需求，或者未能準(zhǔn)備充分地面對更加激烈、更加殘酷的競爭，并最終導(dǎo)致增長的停滯，甚至是倒退。創(chuàng)業(yè)容易守成難，在任何一個行業(yè)，保持永恒的成功或者維持一個不尋常的高標(biāo)準(zhǔn)永遠(yuǎn)都比獲取不尋常的成功或領(lǐng)袖地位要難。這是每個行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)都必須面對的最大的挑戰(zhàn)。這也是未來通用汽車所必須面對的挑戰(zhàn)。

這里必須要明確一點(diǎn)：我并不認(rèn)為規(guī)模是一個障礙。對于我來說，它只是一個管理問題。關(guān)于這一點(diǎn)，我的思路是圍繞著一個在理論和實(shí)際上都非常復(fù)雜的概念展開的——用極度簡化的方式來說，這個概念就是分權(quán)。通用汽車式的組織模式——在政策上統(tǒng)一，在管理上分權(quán)——不僅在我們內(nèi)部效果良好，而且也已經(jīng)在美國大多數(shù)行業(yè)中成為一種標(biāo)準(zhǔn)。這一概念與適度的財務(wù)激勵手段相結(jié)合，構(gòu)成了通用汽車企業(yè)組織政策的基石。

我們管理哲學(xué)的關(guān)鍵部分就是以務(wù)實(shí)的方式進(jìn)行經(jīng)營判斷。當(dāng)然，經(jīng)營判斷的最后環(huán)節(jié)必然是依賴于直覺的。但是，還是存在著一些規(guī)范的方式來提高經(jīng)營戰(zhàn)略或決策制定過程的邏輯性的。但是，經(jīng)營判斷是以發(fā)現(xiàn)和認(rèn)清不斷發(fā)展的各種科技、市場及其他因素為基礎(chǔ)的，而這無疑是一項(xiàng)巨大的工作。由于當(dāng)代技術(shù)變革的高速度，使得對這些變動因素進(jìn)行持續(xù)跟蹤成為當(dāng)代工業(yè)的一大必然特點(diǎn)。這一點(diǎn)看起來似乎是很顯而易見的，但是，一些產(chǎn)業(yè)界主要的競爭地位變動都或多或少和某些人一成不變的思想有關(guān)。

但是，僅僅依靠組織結(jié)構(gòu)設(shè)計仍然無法保證有效的管理。負(fù)責(zé)組織管理及權(quán)力分派的人比組織本身更為重要。他們需要在分權(quán)制和中央集權(quán)制，甚至是一言堂之間做出均衡。從精神到實(shí)際行動上都奉行分權(quán)管理，這是通用汽車長壽的根本。

在這一點(diǎn)上，通用汽車是一個社團(tuán)這種說法應(yīng)該是很恰當(dāng)?shù)摹９緝?nèi)部彌漫著客觀、快樂的氣氛。通用汽車的最大長項(xiàng)之一就是它從最初設(shè)計的時候就定位于一個客觀的公司，這一點(diǎn)和許多湮沒在歷史長河里的個人主觀至上的企業(yè)形成了鮮明的對比。

但是，我要說的是，我的經(jīng)驗(yàn)告訴我，在組織形式這個問題上并沒有一種簡單的處理方式。個人性格的角色同樣非常重要，以至于有時有必要圍繞一個或幾個人而建立一個組織或者一個部門，而不是將這些人削足適履到組織中相應(yīng)的崗位上去。在我關(guān)于我們早期工程師隊(duì)伍的發(fā)展過程的記憶里，就曾發(fā)生過這樣的事情。盡管可以對公司的某些部門進(jìn)行改造以適應(yīng)某些人，但是這種事情一定要嚴(yán)格控制，因?yàn)檫@一過程中會碰到很多限制。正如我前面提及的，為了組織的健康，必須盡量減少從主觀角度出發(fā)辦事的情況。

如果我在本書中表達(dá)過某種意識形態(tài)，或者是暗示過，那么我想這個意識形態(tài)就是我相信競爭是一種信仰的較量，是一種進(jìn)步的途徑，是一種生活方式。應(yīng)該認(rèn)識到，競爭可能以多種面貌出現(xiàn)：比如，在組織模式上，通用汽車的分權(quán)管理一直在和其他企業(yè)進(jìn)行競爭，在長期的商業(yè)運(yùn)營上，通用汽車的產(chǎn)品升級戰(zhàn)略一直在和其他企業(yè)進(jìn)行競爭，當(dāng)然，在日常經(jīng)營活動上也存在著大量的競爭。另一方面，老亨利·福特堅信中央集權(quán)制的管理模式和長期不變的車型能夠帶來競爭優(yōu)勢。這種基本政策層面上的競爭有時更具有決定性的作用。我們長期以來一直在注重發(fā)展這一思想的指導(dǎo)下前進(jìn)，這一點(diǎn)在我們未來的投資計劃中得到了充分的體現(xiàn)。由于相信生活標(biāo)準(zhǔn)將不斷提高，所以，我們不是為特定的少數(shù)人，而是為全體消費(fèi)者提供我們的產(chǎn)品。在現(xiàn)代市場形成期，在對生活標(biāo)準(zhǔn)持續(xù)提高這一問題重要性的理解上，我們和其他企業(yè)涇渭分明。

本書中所揭示的關(guān)于通用汽車的故事是平日里難得一睹的。它的故事以董事會為中心擴(kuò)展到生產(chǎn)部門，包括日常管理、執(zhí)行官員、政策委員會、生產(chǎn)線和職員組織，以及生產(chǎn)部門之間的互動。換句話說，本書描述了局部對整體的作用，以及整體對局部的作用。因此，我的主題不是生產(chǎn)部門內(nèi)部，而是我們稱之為通用汽車的這一群星薈萃的整體。

本書分為兩大部分。第一部分是對通用汽車發(fā)展主線整體而連續(xù)的描述，包括公司在組織、財務(wù)和產(chǎn)品等領(lǐng)域基本管理理念的起源和發(fā)展。第二部分由若干個獨(dú)立的章節(jié)組成，分別講述設(shè)計、分銷、海外業(yè)務(wù)、戰(zhàn)爭及國防產(chǎn)品、激勵、公司部門結(jié)構(gòu)及其他內(nèi)容。盡管如此，我仍然無法做到面面俱到。對于我而言，完整地回顧通用汽車這段超過半個世紀(jì)的歷史幾乎是一件不可能完成的任務(wù)。我只是從我個人經(jīng)歷的角度出發(fā)選擇了一些故事——我認(rèn)為所有的人都會這樣做的——來講述，并且做好了接受人們評判的準(zhǔn)備。

本書的寫作方式是從邏輯的角度敘述經(jīng)營的故事，并且在敘述的過程中將對觀念和歷史的回顧結(jié)合進(jìn)來。本書的結(jié)構(gòu)，尤其是第一部分中的章節(jié)順序源于對汽車工業(yè)中管理邏輯的考慮。當(dāng)然，還有其他組織方式可供選擇，比如，心理的、社會的、主觀的等等。之所以最終選擇了這種組織方式，是因?yàn)橹挥羞@種方式才能夠在本書有限的篇幅內(nèi)組織起如此繁多而復(fù)雜的材料。它還可以清晰地從業(yè)務(wù)的觀點(diǎn)出發(fā)將業(yè)務(wù)描述清楚。而且，將這種方式用于描述通用汽車也是非常合適的，因?yàn)橥ㄓ闷嚱?jīng)營戰(zhàn)略的一個特點(diǎn)就是在追逐業(yè)務(wù)目標(biāo)的時候盡量有意識地保持客觀的立場。

我適度地強(qiáng)調(diào)了很多過去做過的工作，當(dāng)時許多長遠(yuǎn)的基本的政策首先被確定下來。然而，在后來經(jīng)年累月的公司運(yùn)營中，我認(rèn)識到，必須持續(xù)進(jìn)行創(chuàng)造性的新工作，而這些新內(nèi)容通常是通過對以往政策的精煉和修訂而獲得的。正如我經(jīng)常說的那樣，變革意味著挑戰(zhàn)，而從容應(yīng)對變革的能力則是優(yōu)質(zhì)管理的標(biāo)志。為了通用汽車的成長和繁榮，必須對產(chǎn)品、需求及外部壓力方面意義深遠(yuǎn)的變革做出響應(yīng)。實(shí)際上，通用汽車的當(dāng)前管理團(tuán)隊(duì)正在謹(jǐn)慎地處理他們這個時代特有的問題。