五、商業(yè)模式的戰(zhàn)略性變遷

市場中的企業(yè)追逐整體價(jià)值最大化需要依靠核心競爭力，這是一個(gè)動(dòng)態(tài)的競爭過程。這個(gè)動(dòng)態(tài)的競爭過程是把企業(yè)具備的各種外部性優(yōu)勢和內(nèi)在性優(yōu)勢綜合起來發(fā)揮合力。發(fā)揮合力的思路、方針、方案、規(guī)劃等，就是戰(zhàn)略；在動(dòng)態(tài)的市場競爭中戰(zhàn)略實(shí)施需要的發(fā)力結(jié)構(gòu)就是商業(yè)模式。這個(gè)發(fā)力結(jié)構(gòu)越好，戰(zhàn)略便實(shí)施得越好，如果沒有，企業(yè)就流于只在做項(xiàng)目。在現(xiàn)實(shí)市場中，這是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程。

1．商業(yè)模式是企業(yè)經(jīng)營的戰(zhàn)略核心

企業(yè)競爭力的強(qiáng)弱具體體現(xiàn)在商業(yè)模式的好壞上；企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃體現(xiàn)為具體商業(yè)模式，也通過商業(yè)模式發(fā)力。企業(yè)核心競爭力的增強(qiáng)、合理戰(zhàn)略的實(shí)施、企業(yè)整體的發(fā)展，具體而言，需要通過商業(yè)模式的選擇來實(shí)現(xiàn)。

只要商業(yè)模式夠好，企業(yè)就具備核心競爭力，而并不一定需要獨(dú)創(chuàng)或不可模仿。譬如騰訊公司，雖然缺乏原創(chuàng)商業(yè)模式的能力，但是它善于借鑒和模仿，特別是善于把消費(fèi)者群體的資源轉(zhuǎn)化為組合式的商業(yè)模式。它以IM為核心依托，以QQ為平臺(tái)，低成本地?cái)U(kuò)張至互聯(lián)網(wǎng)增值服務(wù)、互動(dòng)娛樂、移動(dòng)及通信增值服務(wù)和網(wǎng)絡(luò)廣告，從而形成具有規(guī)模化盈利能力的綜合型的商業(yè)模式。同樣，百度公司善于將自身在技術(shù)上的優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為可行的商業(yè)模式，并且在專業(yè)化能力和市場營銷組合的競爭力方面持續(xù)增強(qiáng)。

優(yōu)秀的產(chǎn)品不決定企業(yè)整體價(jià)值，商業(yè)模式才是企業(yè)根本。譬如在中國，很多音樂制作企業(yè)有好歌曲但是沒模式不賺錢，與電信合作下載業(yè)務(wù)的企業(yè)不需要好歌曲也能賺錢。可以看出，產(chǎn)品等某方面的競爭優(yōu)勢并不一定能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來實(shí)際的盈利，商業(yè)模式才決定企業(yè)是否賺錢。

把握商業(yè)模式的可行性是思考構(gòu)建企業(yè)核心競爭力的起點(diǎn)，立足于這種可行性才可能進(jìn)一步發(fā)揮、利用或者加強(qiáng)自身的各種競爭優(yōu)勢。競爭優(yōu)勢是企業(yè)的必要條件而不是充分條件，把握商業(yè)模式的可行性，進(jìn)而發(fā)揮各種優(yōu)勢，企業(yè)核心競爭力才有現(xiàn)實(shí)意義。

在動(dòng)態(tài)變化的市場中，企業(yè)的競爭具體落在商業(yè)模式之間的競爭；企業(yè)戰(zhàn)略隨市場而動(dòng)態(tài)調(diào)整，要求商業(yè)模式不斷改進(jìn)。重視商業(yè)模式的發(fā)現(xiàn)、選擇、改進(jìn)和優(yōu)化，是任何企業(yè)的戰(zhàn)略核心，文化企業(yè)經(jīng)營概莫能外。

2．企業(yè)動(dòng)態(tài)經(jīng)營與商業(yè)模式

商業(yè)模式中的盈利方法選擇是豐富而多樣的，有時(shí)候是單一的盈利點(diǎn)，有時(shí)候是組合的盈利點(diǎn)，有時(shí)候是交叉的盈利點(diǎn)的融合。

（1）經(jīng)營的變遷是商業(yè)模式的戰(zhàn)略變遷

企業(yè)的經(jīng)營往往是具體的盈利項(xiàng)目或產(chǎn)品的動(dòng)態(tài)經(jīng)營，這種動(dòng)態(tài)變化，本質(zhì)是商業(yè)模式的戰(zhàn)略變遷。以美國通用電氣公司為例，美國通用電氣公司雖然有點(diǎn)像海爾、TCL是多元化經(jīng)營，但自從杰克·韋爾奇上任之后，他的多元化戰(zhàn)略采取了兩個(gè)新辦法。第一個(gè)是堅(jiān)持核心業(yè)務(wù)，叫數(shù)一數(shù)二。第二個(gè)是通過并購進(jìn)行調(diào)整，以至于當(dāng)時(shí)的通用電氣公司差不多天天在并購。

國內(nèi)的大型家電公司曾經(jīng)想學(xué)通用電氣公司的多元化經(jīng)營，但有兩個(gè)根本性的內(nèi)容沒學(xué)對：第一，以前通用電氣公司主要做家電、電器之類，通過并購，現(xiàn)在做風(fēng)能、飛機(jī)如波音787的引擎，還有金融、文化產(chǎn)業(yè)、高技術(shù)的領(lǐng)域，通用電氣公司是在從傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)一直向高技術(shù)的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移。第二，它的多元化是從過去簡單的多元化變成戰(zhàn)略的多元化，它不斷在多元化，實(shí)際上是一種戰(zhàn)略性的商業(yè)模式，它通過并購，把舊的淘汰掉，把新的建立起來，這是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的多元化。這兩點(diǎn)，保證了通用電氣公司在戰(zhàn)略多元化之下的品牌一直保持著很強(qiáng)勢的地位。

并購企業(yè)從戰(zhàn)略上來講是最好的快速擴(kuò)張的模式。世界上有兩個(gè)企業(yè)差不多天天都在并購，一個(gè)是通用電氣公司，一個(gè)是默多克的新聞集團(tuán)。世界上好的文化企業(yè)都是不斷并購的，如時(shí)代華納也在不斷整合并購。但是，不能為了并購而并購，并購是一種很好的實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略、變化商業(yè)模式的辦法，但戰(zhàn)略性的思考是非常重要的。

企業(yè)經(jīng)營，需要經(jīng)營者思考商業(yè)模式的戰(zhàn)略變化，需要結(jié)合產(chǎn)業(yè)變動(dòng)、消費(fèi)者生活方式的變化與商機(jī)的變動(dòng)，更需要結(jié)合企業(yè)內(nèi)在性優(yōu)勢和外部性優(yōu)勢，以及在某些情況下需要把握自身優(yōu)勢的某一個(gè)具體領(lǐng)域。這是一個(gè)戰(zhàn)略性的過程。

（2）經(jīng)營的定位是商業(yè)模式的戰(zhàn)略定位

有些企業(yè)以企業(yè)文化支持戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，如IBM并不僅僅是實(shí)施了并購性的戰(zhàn)略，對自身戰(zhàn)略上的再定位，決定著其內(nèi)在的轉(zhuǎn)化。IBM從PC生產(chǎn)成功地轉(zhuǎn)型做解決方案提供商，把PC賣給聯(lián)想以后，現(xiàn)在它的市值提升了好幾倍。所以戰(zhàn)略也要經(jīng)過一種提煉，要給出定位，定位好以后就用資源支持它，并調(diào)整價(jià)值觀。企業(yè)文化一定要和戰(zhàn)略相通，以二者的融合為導(dǎo)向，而戰(zhàn)略的引導(dǎo)者必須是企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人。

3．從戰(zhàn)略到商業(yè)模式

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，是“有”與“無”的結(jié)合體，既要求高度的綜合能力和抽象分析能力，也需要落實(shí)在具體的行動(dòng)上。由產(chǎn)業(yè)分析發(fā)端的企業(yè)戰(zhàn)略，必須通過商業(yè)模式來體現(xiàn)。

（1）戰(zhàn)略的指導(dǎo)性

對文化企業(yè)而言，戰(zhàn)略的重要性首先在于指導(dǎo)產(chǎn)業(yè)選擇。在研究默多克的新聞集團(tuán)時(shí)，我們清晰地看到該集團(tuán)從報(bào)紙到電視、從無線電視到數(shù)字電視，以及從電視到互聯(lián)網(wǎng)等產(chǎn)業(yè)的遷移，并且看到該企業(yè)不斷并購發(fā)展的戰(zhàn)略所取得的卓越成果。在默多克進(jìn)行產(chǎn)業(yè)選擇的過程中，他善于把握對競爭優(yōu)勢的分析。

（2）戰(zhàn)略的合理性

戰(zhàn)略的重要性還表現(xiàn)在確認(rèn)商業(yè)模式是否合理上，特別是在已經(jīng)盈利的商業(yè)機(jī)遇方面。如果項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)常“自立門戶”，那么雖然公司仍然在盈利，但長此以往，公司肯定做不大。戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略定位的合理性是十分必要的。

（3）戰(zhàn)略的可行性

無論怎樣的戰(zhàn)略，都必須保障它是可實(shí)現(xiàn)的，其具體的實(shí)現(xiàn)形態(tài)要以商業(yè)模式來統(tǒng)領(lǐng)。例如，索尼公司自2000年以后的戰(zhàn)略意圖很清晰，想利用它所具有的整合能力和內(nèi)容來爭取網(wǎng)絡(luò)數(shù)字時(shí)代的領(lǐng)先優(yōu)勢。但是，索尼沒能根據(jù)互聯(lián)網(wǎng)的文化來塑造自己的電子產(chǎn)品形象，沒有能適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)之后的商業(yè)模式。它的“電視機(jī)加電子游戲機(jī)”的商業(yè)模式雖然可行，卻遠(yuǎn)沒有蘋果公司有吸引力。

清晰的戰(zhàn)略和具體可行的商業(yè)模式是企業(yè)管理智慧的集中反映，也是企業(yè)核心競爭力的綜合體現(xiàn)。只要企業(yè)的商業(yè)模式具有比較優(yōu)勢，是適合其自身的而又具有未來性的，它就可以表達(dá)出企業(yè)“核心競爭力”的本質(zhì)。

（4）商業(yè)模式的落地

好的商業(yè)模式是戰(zhàn)略指導(dǎo)下的選擇，而不是任意的。例如，一個(gè)電視節(jié)目公司拍攝的某個(gè)電視劇能夠盈利，但它不一定能構(gòu)成商業(yè)模式，更不一定是好的商業(yè)模式。

實(shí)際上，只有符合企業(yè)戰(zhàn)略而且具有未來性的商業(yè)模式才是好的商業(yè)模式。為此，需要了解本行業(yè)中的各種商業(yè)模式并加以改進(jìn)和優(yōu)化，這樣所得出的商業(yè)模式必然是商業(yè)模式中最有特色和競爭力的，這實(shí)際上也就構(gòu)成了企業(yè)核心競爭力的核心內(nèi)容。例如，以上述電視節(jié)目公司為例，它需要理解古代題材和現(xiàn)代題材的差別，理解在二者中只有現(xiàn)代題材具有內(nèi)嵌式廣告的商機(jī)和產(chǎn)業(yè)鏈開發(fā)的潛力，以及理解內(nèi)容授權(quán)產(chǎn)業(yè)的特點(diǎn)等。

假如該電視節(jié)目公司以品牌為戰(zhàn)略，以產(chǎn)業(yè)鏈開發(fā)為商業(yè)模式的話，那么，有一天它便可以通過品牌入股從而享有超額的合作投資回報(bào)。這和僅僅依靠播出權(quán)的收益是完全不同的。

假如該電視節(jié)目公司能把經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)也開展起來，同時(shí)代理明星的廣告業(yè)務(wù)，那么，其商業(yè)模式又將是另一種形態(tài)。

無論該公司是否能夠不斷地拓展其業(yè)務(wù)，它至少需要了解，在中國單憑一個(gè)個(gè)節(jié)目（特別是古代劇）的播出，收入是不穩(wěn)定的，以節(jié)目播出為主要收入的商業(yè)模式是脆弱的、沒有核心競爭力的。

（5）商業(yè)模式需要不斷優(yōu)化和創(chuàng)新

商業(yè)模式的優(yōu)化和創(chuàng)新，需要對戰(zhàn)略經(jīng)常反思并做出必要的調(diào)整。由于商業(yè)模式的創(chuàng)新所帶來的沖擊很大，所以，如果沒有把握好變化的趨勢，就可能會(huì)遇到危機(jī)。戰(zhàn)略是一種最基礎(chǔ)的核心競爭力，同時(shí)商業(yè)模式的選擇決定戰(zhàn)略的成敗，商業(yè)模式的調(diào)整（優(yōu)化和創(chuàng)新）促進(jìn)對戰(zhàn)略的反思和調(diào)整。從這個(gè)意義上說，戰(zhàn)略與商業(yè)模式相互促進(jìn)是企業(yè)核心競爭力的具體體現(xiàn)，它們之間的關(guān)系可以用圖3-1表示。