三、平臺與內容之爭

相對于電視、廣播、報紙、雜志四大傳統意義上的媒體，互聯網出現之后，其信息互聯的特征一度讓人們認為互聯網就是“第五媒體”。這是一個重大的誤解，但是這也反映了互聯網的主要功能。

1．平臺與新媒體

從功能的角度看，互聯網從根本上可以說是一個平臺。

（1）平臺不是渠道

傳統經濟領域中有“渠道”的概念，但是渠道與平臺是有區別的。渠道用完以后可以甩在一邊，渠道是可以擺脫的。平臺與渠道完全不同，平臺是把渠道構建升級，讓它變成一個盈利的模式。構建平臺的途徑很多，可以通過技術構建平臺。例如，百度用技術來做廣告；也可以通過零售活動構建平臺，例如馬云的淘寶；還可以通過娛樂活動構建平臺，例如騰訊的游戲。

（2）平臺撐起新媒體

平臺就是資源整合，它可以進行信息傳播，也可以進行交易。平臺進行信息傳播和推廣就是新媒體，但平臺不僅僅可以進行信息傳播和推廣。

新媒體的特征就是無邊界的平臺，這是與傳統媒體最大的區別。傳統的媒體都是有邊界的，傳統報紙僅僅幾篇文章就可以讓讀者滿足，而互聯網上必須有海量的內容，否則就沒人到這個平臺上來。即使是頭條也要無數的頭條，而不是一個頭條。信息技術支撐體系下出現的媒體形態，如數字雜志、數字報紙、數字廣播、手機短信、移動電視、網絡博客、桌面視窗等，均可以只納入一個互聯網平臺。

特別需要強調的是，平臺與媒體是重疊的，平臺把新媒體包在一起，信息傳播僅僅是平臺的功能之一，資源的交易是同步的。傳統媒體人做互聯網，僅僅把互聯網做成傳播是不夠的，必須把媒體以平臺思維運作才能盈利。傳播性、娛樂性、互動性等，都需要考慮。新媒體是平臺，但平臺不是新媒體。

2．平臺與內容

互聯網平臺本身具備傳播性，互聯網生存需要關注內容與平臺這兩個不同的領域，這也是互聯網文化企業展開競爭的主要場所。

（1）兩種競爭策略

對于互聯網文化企業而言，內容和平臺都十分重要，但在實際競爭中，不同的企業具備不同的競爭優勢，有些企業在內容方面做得比較好，另一些企業擁有強大的平臺優勢。因此，互聯網生存有兩種類型，其一就是自身的東西是獨家的，別人無法取代，注重內容；其二是模式成功，即自身的規模比別人大，注重平臺。

（2）獨家依賴于創意

獨家方式是互聯網時代中小企業生存需要多加考慮的重要思維方式。傳統模式下的競爭，其影響因素更多，企業成功的數量更少。在互聯網時代，凡是用錢可以解決的模式，基本上都面臨淘汰，因為用錢能解決意味著別人也能解決。比如百貨公司，傳統情況下占有地段優勢，現在在互聯網上可以馬上就開一家更大的、更加重視質量、獨家的產品和商業模式，這是互聯網思維創新需要關注的重點。

獨家意味著創意的重要性。傳統設計公司給別人做設計、做創意，在互聯網時代，設計公司已經開始為自己設計，然后共同為設計投資，共同營銷，或者完全獨家設計、獨家銷售。當然，獨家還需要有號召力，產品要有吸引力。我們可以預測，未來市場上最有競爭力的可能就是衍生品，因為有明星代言，只要進行獨家設計，再加上影視傳播，會有巨大的市場空間。

（3）規模造就平臺

在無邊界的互聯網上，誰的規模大誰的生存力就強，這就造就了“平臺為王”的商業模式。平臺有兩種：一種是只做平臺不做內容，內容是別人的；另一種是平臺上的內容全部或一部分是自己的。BAT三巨頭是超級平臺，現在也開始做游戲等各種各樣內容方面的業務。國內很多視頻平臺都開始投資網絡劇、投資大電影，如同美國的視頻網站Netflix攝制《紙牌屋》一樣，它們開始做自己的網絡劇。相比較而言，當前最好的商業模式是“自有平臺+部分自有獨特內容”。

3．整合的時代

互聯網上無邊界的大平臺，以互聯網為紐帶，以移動為終端，正在全面重新構建整個社會的生活。企業需要關注O2O建設，同時也要關注內容與平臺的融合。

（1）線上與線下的整合競爭

線上與線下是互聯網文化企業的兩塊競爭領域，而互聯網文化企業的競爭策略就是把線上與線下整合在一起進行競爭，可以說互聯網文化企業的典型特征就是對線上與線下兩大領域、兩塊平臺的整合。

移動互聯網的成熟在技術上使線上與線下之間的互動成為可能，即時消費非常方便。在線上進行營銷、宣傳、推廣，然后將客流引到線下去消費體驗，實現最終的交易。在交易完成之后，線下的用戶再通過線上平臺反饋消費體驗，并且在線上交流，從而實現了由線上到線下再返回到線上的整個營銷過程，這被稱為O2O模式。

傳統的文化產業缺少線上平臺，互聯網文化企業必須懂得把線上和線下兩個領域整合在一起，作為統一的競爭資源。

（2）平臺為王與內容互補

在一般原理上，文化產業的產業結構都以內容來體現。所謂的內容為王，就是說內容創意生產是最主要的價值源泉。不過，在中國，由于文化政策和文化管理機制的制約，現在的現實狀態是平臺為王，即傳媒的傳播控制力為王。

但是任何互聯網文化企業都不可能只做內容或只做平臺，而是平臺與內容均有涉足。因為沒有平臺，內容就不可能得到展示；沒有內容，平臺也不可能吸引人們參與。內容與平臺是不可分的。

不同的互聯網文化企業在內容與平臺二者上的優勢是不同的，有的企業內容做得好，有的企業平臺做得好；所以，最佳的競爭策略是首先要占有一個內容或平臺優勢，然后再盡可能彌補自己另一方面的不足。就是說，企業可以憑借自己的優勢內容尋找合適的平臺伙伴，也可以憑借自己的優勢平臺吸引好的內容。總之，互聯網文化企業必須至少占有內容與平臺的一方優勢，如此才能生存發展。

（3）“旗艦式”的集團化競爭

BAT這三家互聯網公司占據了中國互聯網文化產業的主導地位。這三家公司已經算是文化企業。百度的廣告收入占總營收的85%；騰訊的游戲收入占總營收的54%，廣告收入占8%左右；阿里巴巴收購了很多文化公司，成為中國目前門類最齊全的文化企業，從數字電視到網絡視頻、電影、體育、藝術品拍賣等，阿里巴巴的平臺無處不在。

這三家公司作為強勢的互聯網公司，利用自己的資金優勢和互聯網平臺開創出新文化產業領域，占有了互聯網文化產業的主要市場份額，截至2017年3月，BAT三家公司總市值超過4.1萬億元。互聯網文化企業的競爭格局是BAT三家公司獨大。除了這三家公司，其他企業都屬于中小型企業，只占有某一個領域的市場份額，根本無法與BAT進行同類競爭。當然，騰訊和阿里巴巴正在逐漸拉開與百度的距離，TAB的格局開始成型。

現實中，這三家主要的互聯網文化企業通過并購、入股等方式不斷擴大自己的經營范圍，只要某一家企業有好的創意，并且具有市場前景，這三家企業就可以憑借資金優勢收購它。事實上，小型企業也十分愿意被BAT等大企業收購，因為這可以解決小企業的資金困難問題，依托于大企業也有利于業務的快速擴展。

也就是說，對于BAT而言，它們收購了很多中小企業，從而組成了大的企業集團；對于這些中小企業而言，圍繞BAT為核心展開自己的業務將有利于市場成長。