陷阱14 卓越領導者可以建立卓越團隊

團隊也像公司一樣，會不斷地滑向混亂狀態。

◎陷阱14的本質

這是另一個同偉人領導力理論針鋒相對的現代陷阱。它在反對偉人理論過程中的盟友是分布式領導力理論（參見陷阱40）。如果領導力不再關系到孤獨的英雄，那么你自然便需要一個卓越團隊來取得卓越成績。

◎為何這一點很重要

如果你不是偉人，你就需要一個卓越團隊來取得卓越成績。你的工作能力存在于團隊能力之中，不僅僅取決于你的個人能力與才華。許多高級管理人員直到事業晚期才發現這一慘痛教訓。他們在公司開展工作的過程中已經習慣了體現出權力標志。在實際意義以及象征意義上，房門為他們敞開著。他們很容易接觸到決策者。當你相信只有走到飛機門前才能向左拐時，這就是驕傲自大的表現。

接下來高級管理人員要為年青一代讓位了。他們突然發現，無論在實際意義上，還是在象征意義上，房門不再為他們敞開，在飛機門前往右拐也不會喪命。決策者們不再回復你的電話，你也沒有要追問的人了。接著又發現一個可怕的事實：人們同你交談不是因為你本人是誰，而是因為你代表誰的緣故。團隊與公司的價值就在這里：任何領導者有多優秀，取決于他們的追隨者有多優秀。離開追隨者，你既無法發揮領導作用，也沒有任何權力。

◎給領導者的教訓

從理論上講，卓越領導者需要卓越的團隊。在實踐中，領導者常常不易建立起能夠實現集體抱負的團隊。

你接管的團隊不是未來你需要的團隊

新任領導者常常徹底調整他們的團隊。這樣做的原因有三個：

·掌控局面。調整團隊常常既是一種理性行為，也是一種政治行為。以這種方式可以鏟除玩弄權術與干擾工作的人，任用自己信得過的可靠員工。這表明你隨時準備調動人員，做出艱難決策。

·提高績效。你接管的團隊也許已經找到了自己的舒適區，可以不必苦干便可以做得不錯。

·確定新的方向。接管的團隊原來應對的是從前的挑戰，即前任主管未處理完的問題。如果你想要率領人們實現他們自己不能實現的目標，你就需要制訂新的明確計劃。新的計劃意味著你可能需要掌握新技能，需要在團隊人員構成方面重新進行調整。

另一種做法是保留接管的原有團隊。原有團隊保留時間越長，你就越是默認其原有計劃、原有成員以及原有工作方式。你讓原有團隊繼續存在的時間越長，就越難證明調整重組的必要性。迅速調整必見成效。

不斷保持團隊的新鮮活力

團隊也像公司一樣，會不斷地滑向混亂狀態。團隊成員辭職的原因有好也有壞：為了去別處追求自己的抱負，多賺些錢，或者身體有病，能力不足，感覺壓力大，或者為了更好地兼顧工作與生活。團隊的自然起伏跌宕反映在事件的起伏跌宕上。各種事情總會發生。昨天的挑戰與工作重點不會與明天相同。技術、競爭、客戶與規則帶來的外在壓力迫使我們改變自己。另外我們還要應對那些由新的舉措產生的內部壓力。團隊就像牛奶一樣，也會很快腐敗變質。應該經常保持團隊的新鮮活力。

同能力相比，領導者更重視忠誠

大多數領導者都不理解這一點。有人說過：“大多數過錯可以被原諒，但是不忠誠除外。”說得對。同公眾眼里的老板形象相反，大多數老板寬容大度，而且理由充分：替換團隊成員要花費時間和精力，這樣做有風險。替補上來的人不能保證干得更好。忠誠的團隊成員最不應該被解雇，但是如果你非常無能的話，那就自身難保了。為老板效力時記住這一點很有益：公開表現出忠誠對你沒壞處，但是若在關鍵時刻不支持老板，則不利于你的事業發展。作為領導者，你需要有效處理“渴望員工忠誠”與“需要繼續取得良好業績”之間的關系。

招聘時要看價值觀，不僅僅重視技能

有關研究一貫表明，同最初的技能相比，價值觀與態度更能體現出取得工作成績的前景。1例如，美國大都會人壽保險公司曾經決定測試一下新招聘的人壽保險銷售人員的工作技能與樂觀態度。在測試中，這家公司決定招聘那些技能測試不及格，但是樂觀態度測試得分高的應聘者：那些不熟練的樂觀主義者的銷售額平均超過熟練的新聘員工達70%。你可以傳授技能，卻無法傳授樂觀態度或價值觀。你的團隊也需要技能，但是沒有價值觀指導的技能則可能造成重大損失。有位領導者說過：“我發現我總是憑技能招聘員工，因價值觀而解聘員工。”

◎結論

卓越領導者建立卓越的團隊，這在理論上是正確的，但是在實踐中卻很少見。大多數領導者在建立夢想團隊方面表現得更好。同所有理論上正確，但實踐中行不通的陷阱一樣，陷阱14獲得3個獨角獸評分。