2.1 中層干部績效考核的基礎理論

2.1.1 黨的組織干部工作理論

正確的政治路線確定之后，干部就是決定因素。干部工作是黨的組織工作的重要組成部分，干部資源是人才資源的主體和人力資源中的首要資源，干部績效考核工作是黨的干部管理工作的重要組成部分。黨管干部原則是黨的領導的重要體現，黨委設置組織部門管理干部，負責干部選任、教育培訓、績效考核和監督等，落實政策，加強管理。

組織部門作為黨委的職能部門，代表黨委管理干部，經過多年實踐，逐步探索了干部工作的規律。干部人事制度改革的方向是探索干部管理實現兩個轉變：黨管干部的管“人”逐步向管“事”轉變，逐步由干部職務管理向干部崗位管理、干部職責管理、干部目標管理方式轉變；逐步建立正確的干部選拔任用機制、干部考核評價機制、干部崗位資源優化配置機制、干部發現培養機制，以形成科學、完善的組織干部管理機制體系。加強干部績效考核，探索科學的干部績效考核評價機制，是組織干部工作科學化的主要內容，是提高選人、用人公信度和滿意度的核心。總結黨多年的干部考核工作經驗，可以促進組織干部考核工作機制不斷健全，使干部考核經驗不斷豐富和完善。怎樣豐富和研究隨著時代變遷的干部考核工作內容的“德、能、勤、績、廉”的內涵？怎樣建立體現科學發展觀要求的干部績效考核體系？怎樣樹立和促進系統化干部績效考核理念的形成？這是組織干部工作需要解決的理論和實踐問題，也是新形勢下提高干部能力建設、干部勝任力建設的基礎。

干部績效考核評價機制是干部管理機制體系建設的中心環節，它是檢驗干部管理方式轉變的程度和效果的“X光機”和顯示器，它是提高干部選拔任用效果的主要途徑，也是干部發現培養機制的基礎，更是干部崗位資源優化配置機制的主要方法和主要環節。不斷深入探討和研究分析干部績效考核存在的問題，轉變干部考核千人一面的現象，健全促進科學發展的領導班子和領導干部考核評價機制，強化考核結果運用，改變干部管理的體制機制，實現干部績效考核目標與完成組織發展戰略目標的有機統一，實現干部崗位工作目標與干部職業發展目標的結合，實現干部團隊工作目標與高校干部素質能力提升目標的結合，建立科學、可行、有效的干部績效考核體系，不斷提高干部績效考核效果、效率和效能，在探索建立科學干部績效考核評價的同時，提高干部績效考核的滿意度。健全干部績效考核機制，促進領導班子和干部隊伍整體效能的提高，提高干部選人、用人的滿意度，推進組織干部工作科學化、專業化和制度化建設。

2.1.2 人力資源管理理論

1954年，彼得·德魯克指出：“人力資源是所有資源中使用效率最低的資源”，“人力資源是所有資源中最有生產力、最多才多藝也最豐富的資源”。“人力資源擁有其他資源所沒有的特性，即協調能力、整合能力、判斷力和想象力”，“人才資源只能自我利用，人對自己是否工作絕對擁有完全的自主權”。人力資源是一種資本性資源、高增值性資源和再生性資源，是一種具有很強的獨立性和能動性的資源，更是一種戰略資源。各個組織為了在某個領域或某個行業中獨占鰲頭，并得到長期的、可持續的發展，就必須擁有大量的優秀人力資源為其服務。干部作為一種重要的人力資源、重要的人才資源，是人力資源管理理論的重要研究對象。

在現實的管理實踐中，人力資源就是勞動力資源，人力資源（Human Resource, HR）“指在一個國家或地區中，處于勞動年齡、未到勞動年齡和超過勞動年齡但具有勞動能力的人口之和；或者說指一個國家或地區的總人口中減去喪失勞動能力的人口之后的人口。人力資源也指一定時期內組織中的人所擁有的能夠被企業所用，且對價值創造起貢獻作用的教育、能力、技能、經驗、體力等的總稱”。不管是何種解釋，人力資源都是以人口為基礎、以勞動能力表現出來的。

干部績效考核和評價是人力資源管理的主要環節，干部工作的水平如何，干部考察和干部績效考核評價是衡量的一個核心指標要素。高校中層干部在學校領導下，擁有一定程度與范圍的調動配置人力資源、物力資源、財力資源和信息資源的職權。因為干部崗位資源的稀缺性，需要對占有、使用和分配資源的中層干部進行考察和評價，在評價中層干部對資源是否合理有效運用的同時，激勵中層干部完成高校組織使命、愿景、價值觀和戰略目標，這是績效考核的人力資源管理價值所在。

2.1.3 期望理論

期望理論也稱預期理論或“效價—手段—期望理論”，于1964年由北美著名心理學家和行為科學家維克托·弗魯姆（Victor H. Vroom）在《工作與激勵》中首次提出。期望理論以三個因素反映需要與目標之間的關系，要激勵員工，就必須讓員工明確：“工作能提供給他們真正需要的東西；他們欲求的東西是和績效聯系在一起的；只要努力工作就能提高他們的績效。”個體需求決定了其行為及行為方式，個體勞動建立在一定的期望基礎上，激勵（Motivation）是效價（Valence）和期望值（Expectancy）兩個要素的函數，即激勵力量= 效價×期望值。效價是個體對工作目標的估價。期望值是個體對工作目標實現概率的估計。

個體認為某項結果或目標的效價高，自己通過努力就可實現結果或目標的可能性較大，用這項結果或目標激勵他就有效。這兩個要素產生的動機導致人們選擇一定的努力，這種努力會導致想要的結果。在激勵制度中，獎懲資源是干部所期望的結果，而獎懲資源和績效指標之間，以明確合同的形式把組織目標（績效指標）和個人目標（獎懲資源）聯系起來。設計激勵制度，要增加效價（吸引力），即增加獎懲資源的強度；增加干部對努力和結果的關系的預期，增強績效指標對干部努力的依賴程度。

期望理論是激勵制度設計的基礎，激勵制度對個體能力有甄別作用。對于特定的任務，覺得自己能力不具備完成該任務的員工（努力和結果之間的關系較弱）不愿付出努力，只有覺得自己能力足以完成該任務的員工才愿意付出努力。激勵和業績之間的關系是：激勵引發動機，動機生成努力，努力產生業績。

2.1.4 歸因理論

歸因理論經過幾十年的發展，已成為心理學非常重要和成熟的領域。歸因是人們日常生活中非常普遍的心理活動，對活動的歸因研究，有助于探索人性，豐富探索人類認知活動的基本規律。歸因理論與社會學、管理學、教育學等研究可以進行交叉，借鑒歸因理論有助于學者不斷深入研究。

美國管理大師湯姆·彼得斯認為：“工作績效取決于能力的大小、努力程度以及對所需完成任務理解的深度。”“能力大小”“努力程度”以及“對所需完成任務理解的深度”，是決定績效高低的“三大要素”。三大績效歸因方向，不僅是構建績效評定理論框架的重要參照，而且是成就激勵和歸因自育的標準和方向。但是在實際工作中，干部個體績效高低不僅與能力大小、努力程度和任務理解深度相關，而且與諸多客觀因素相關。對“能力大小”和“任務理解深度”的模糊判斷、主觀評判，不僅會遭受人們質疑，并且可能會逐漸變為績效管理的內部風險，成為降低管理效能、工作效率，誘發歸因混亂、評價不公，危害人際關系、和諧穩定的誘因。

歸因理論用于績效考核的成效影響大。傳統的績效考核是評定員工過去成績的過程，這是多數組織經常遇到的問題。績效評價是復雜的，它與增加工資、資金、晉升以及其他獎勵的分配有關，涉及人際認知的諸多方面。歸因影響了管理人員給下屬提供的反饋，影響了管理人員對下屬的評定，影響了管理人員對糾正這些不良績效所采取的措施，影響了管理人員對下屬不良績效原因的結論。

上級對下級進行業績評價時，探索業績形成的原因可分為內部歸因和外部歸因。內部歸因認為某種結果是由行為者個人因素所引發的，而外部歸因認為某種結果是由外在因素所造成的，與行為者本身無關。內部或外部歸因的過程，取決于三個準則：一是特殊性。針對不同的情景，行為是否都如此？二是共通性。不同的干部個體，在全體干部同一情景下，行為是否都如此？三是持續性。干部個體針對同一情景，但在不同的時間點，行為是否一向都如此？

歸因理論對于正確評價干部績效的作用很大，尤其是對敢抓、敢干、真抓、真干的干部，他們堅持原則、敢于擔責、調整制度和做法，經常會得罪一些既得利益者，這些人在干部績效考核中往往得不到應有的認可。因此，作為上級領導，要對干部績效的隱性因素正確歸因分析，按照歸因的三個維度分析保護干事干部的積極性，這也是對上級領導績效的考核。

2.1.5 目標管理理論

20世紀50年代，彼得·德魯克提出了“目標管理”理論，指出“企業績效的要求是每項工作必須以達到企業整體目標為目標”。“目標”作為管理制度的基礎，“成果按實現目標所作貢獻來評估”，即圍繞確定目標和實現目標開展一系列的管理活動。目標管理包括目標的設定、規劃和評估，通過使每個員工都為完成組織使命而努力來實現組織的目標。

在目標管理體系中，戰略目標被層層分解，即每個組織管理者都有一個明確的、和實現組織總目標緊密聯系的個人目標。“目標”具有未來性，確定目標和實現目標是組織與個體的互動行為，是面向未來的管理。目標管理是系統整體管理，揭示了管理的系統性、層次性和整體性；目標管理不僅重視管理過程，更重視管理成果；目標管理利用“目標”中介，促進人力資源和崗位工作統一，促進管理者和被管理者統一，強調工作目的性、自我管理性和個人創造性，利用自我監督、自我控制機制，實現自主管理。個人目標是個體努力的因素，是努力的前提；個人目標激發努力程度的增加。具體而言，詳細的、富有挑戰性的目標，比含糊的、容易的目標或沒有目標，會導致更大的努力。

目標及目標管理作為思考方式和經營觀念，其哲學基礎是“專業化分工”和“人性論”。理想和有效的目標管理過程，在管理行為開始時，要確定“目標”；在管理執行過程中，要以“目標”作為工作方向和發展指針；在管理行為結束時，要以“目標”的完成度來評估管理效果。

為保證目標實現，必須嚴格確立目標程序。目標管理應與預算計劃、績效考核、薪酬工資、人力資源開發與規劃一起系統考慮。要弄清報酬與績效的關系，找出這種關系的動力因素。目標管理的好壞，決定績效考核成效的大小；績效考核成效的大小，取決于組織領導的決心和支持程度，取決于組織領導與中層管理者的目標指導和反饋、目標實施的人際溝通能力和技巧。組織未來目標管理計劃準備工作應在現目標管理實施末期之前完成，年度績效考核評價作為最后參數列入預算之中，績效考評要與激勵報酬相結合。

目標管理之所以成為流行和有效的管理理論與工具，是因為它具有其他管理工具或者理論所沒有的優勢，即通過制定目標，把員工工作與組織戰略目標結合；通過指導和監控員工行為，提高組織工作績效；通過績效反饋，員工清楚組織的期望和需求，引導員工績效利于實現組織績效目標。由于評估系統具有導向性，員工容易將工作重心放在個體績效中經常考核評估的方面，從而忽略組織不太關注或者考核評價的方面。由于依靠客觀量化的績效指標相對公平，易于被管理者和員工雙方接受。目標管理理論也有一定的不足，盡管組織績效考核目標是公正和客觀的，但難以分析導致績效結果的原因。由于績效考核作用于員工個體，會產生明顯的激勵作用；因為評估結果與個人利益相關，也會形成員工合作減少、難以形成團隊合力的局面。目標管理流程模型見圖2—1。

2.1.6 組織公平感理論

組織公平感是指組織或單位內的人們對與個人利益有關的組織機制、組織制度、組織政策和組織措施的公平感受：一是指組織公平的客觀狀態。人們可以不斷地完善和發展各種組織制度、建立相應的程序和措施來達到組織公平，但是絕對的、終極的組織公平是很難實現的。二是指組織中成員對組織公平的主觀感受。三是指員工組織公平感的兩個側面。分配公平感是員工對組織報酬分配結果是否公平的感受，來自于對報酬數量的公平性的感受。員工將產出與自己對組織的投入的比例，與他人的產出和投入的比例進行對比。這種不公平感會使個體經歷緊張或焦慮的心理狀態，進而尋求解決方法以求重建。程序公平感是員工對用于報酬決策的方法是否公平的感受。只要人們有過程控制的權利，不管最終結果是否對自己有利，人們的結果公平感都會顯著增加。1980年，萊文瑟爾把程序公平的觀點應用到組織情境中，提出了程序公平的六條規則：一致性規則、避免偏見規則、準確性規則、可修正性規則、代表性規則、道德與倫理規則。這些規則涉及制定、執行和完善分配制度，是對程序公平的全面評估。

格林伯格提出了互動公平，包括人際公平和信息公平。“人際公平”指在執行程序或決策結果時，校級領導熱情對待中層干部個體和尊重中層干部個體的程度，就是中層干部個體從組織部門管理者和學校領導者那里得到的人際待遇，即組織部門和學校領導對中層干部是否中立，是否考慮到了中層干部的尊嚴，對中層干部是否尊重等。影響個體人際公平感知的因素很多：中立意味著學校干部考核小組成員或校級領導不應該對中層干部個體持有偏見，仁慈意味著學校領導應該體諒中層干部個體的難處、了解他們的處境，尊重意味著學校領導應該尊重中層干部作為一個人應具有的權利。“信息公平”是指校級領導或者校級領導指示組織部門給中層干部提供一些信息，如為什么采用某種程序、為什么采用特定的方式分配、為什么采用和堅持某種原則等。學校組織部門或校級領導向中層干部個體提供的有關程序和結果的解釋要適當。當解釋責任移向一個外部原因時，“公平感知會被加強，這說明了向個體提供有關信息的重要性。信息公平主要涉及的是管理者提供的解釋，管理者需要向個體解釋為什么使用這個程序而不使用另外一個程序，需要向個體解釋為什么會產生這樣的結果而不是另外一種結果。”當然，這種解釋應遵循坦誠原則，即“管理者應該開誠布公地對待個體，不應該隱瞞、欺騙個體，否則，解釋可能會起到相反的效果”。

干部民主推薦、民主測評等高校干部績效考核制度，明確了干部績效考核的程序和流程。高校中層干部績效考核制度設計的實施意見、實施細則和實施辦法，明確規定了作為考核主體的中層干部考核程序要公平。公平、公正、公開作為績效考核的基本原則，考核結果面談與反饋環節的制度設計，體現了學校領導、組織部門與中層干部互動的人際公平和信息公平。當然，干部績效考核制度設計上體現了組織公平感理論，但在干部考核實踐過程中，不同層面的考核主體和考核客體相互具體認識能力、溝通能力的差異，干部績效考核時間成本的制約，導致干部績效考核的組織公平因素很少，也就是程序公平、信息公平和人際公平在干部績效考核過程和考核結果中體現不明顯，致使考核主體和客體都不喜歡績效考核，導致干部績效考核失調。

2.1.7 工作分析理論

現代組織人力資源管理要做到人力資源與崗位工作內容合理匹配，需要明確各種崗位工作特性與人的個體特性，即要全面掌握各類崗位工作流程、工作方法、工作職務和工作行為的特征和模式。

工作分析是指確定一個崗位的具體工作職責及工作所需技能、責任和知識的系統過程，是完成工作內容、工作條件、工作權限的一種重要的人力資源管理技術。工作分析由工作分析要素、工作描述、工作規范三部分組成。工作分析要素包括工作名稱分析、工作任務分析、工作職責分析、工作關系分析、工作強度和工作環境分析以及工作對員工的知識、技能、體力、心理素質等條件的需求分析。工作描述又稱工作說明，具體形式是工作說明書，它對某類工作的性質、任務、責任、權限、工作內容和方法、工作環境和條件等進行說明。工作規范主要指工作崗位任職應具備的資格條件，如學歷、知識、能力、經歷等。干部績效考核工作有回顧總結、評估指導、監督檢查的功能和作用，可以實現績效考核向績效管理過渡，實現高校組織目標與干部崗位職責目標的有機統一，實現績效考核指標指導促進干部個體落實崗位目標，完成干部績效計劃、績效實施、績效考核評估與反饋指導等管理體系的良性循環。實現有效績效考核，要科學設計和分析確定績效考核指標。科學的工作分析規定了工作任務、性質，明確了組織期望的績效目標和績效水平，為制定客觀公正的干部績效評估指標奠定了基礎。

工作分析理論不僅可以詳細了解干部崗位的內容、性質和程序，而且可以了解干部績效行為、過程和預見的結果，是合理制定干部崗位職責、確定科學的干部績效考核指標、保證人力資源管理有效的前提和基礎。做好干部工作分析，對有針對性地解決干部績效考核失調或者無效問題，是一個很好的路徑選擇和機制保障。