做生意要有本錢。這是現(xiàn)代人常掛在嘴上的一句話。在互聯(lián)網(wǎng)領域，這句話表現(xiàn)得更為直接。比較幸運的是，在互聯(lián)網(wǎng)快速發(fā)展的同時，眾多的風投公司也一并興起。這些風投公司，就成為互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者或運營者本錢的來源。

不過，商業(yè)經(jīng)營中一個不變的規(guī)律是，任何所謂的本錢，投下去后，都是為了獲取高出本錢的回報。由此，對于風投公司投資人來說，如何獲取回報，以及獲取回報的時效，就成為不得不考慮的重要因素。期間，投資人和被投資人的心態(tài)往往深刻影響著投資的收益成果，也決定著投資的成敗。

在現(xiàn)實中，互聯(lián)網(wǎng)平臺開發(fā)與運營是一個高投入、高風險的行業(yè)。更多的時候，并不是每個投身其中的人都能成為幸運兒，通常情況下都要走上一段彎路，付出巨大的努力和代價才能取得回報。更有甚者，在大家明明都十分看好的情況下，也會出現(xiàn)猝死的情形。這就要求投資人與被投資人——更多是產(chǎn)品創(chuàng)始人之間，不要有急功近利的心態(tài)，而要做到認真溝通交流，通過群策群力來解決所遇到的各種問題。只有這樣，才能一路攻艱克難，取得成功。

1.在市場被看好時猝死的中國短租鼻祖

在影視界，影視作品面世時，常會出現(xiàn)一種“叫好不叫座”的情形。在互聯(lián)網(wǎng)領域，這種情形同樣會出現(xiàn)。2013年7月10日，一家不缺資金、不缺技術且市場前景被普遍看好的網(wǎng)站——被稱為“中國在線短租鼻祖”的愛日租網(wǎng)站正式關閉。這是該行業(yè)內(nèi)的許多人始料不及的。

愛日租網(wǎng)站有著外資背景，其東家為德國Samwer三兄弟創(chuàng)立的Rocket Internet有限公司。2011年，該公司進軍中國市場，將總部設在北京，成立北京維艾必立信息技術有限公司，于6月份將愛日租網(wǎng)站平臺成功上線。愛日租網(wǎng)站平臺專注于中國日租、短租房行業(yè)，提供在線租房預訂服務。通過提供免費信息發(fā)布和在線溝通交流的形式讓用戶便捷、安全地完成線上交易，從而享受到租房服務，并能參與時尚、先鋒的旅行互助生活，體驗日租、短租文化。這是中國第一家從事日租、短租房行業(yè)的在線平臺，上線一個月后，便獲得了200萬美元的金天使投資。就運營來看，一切進展十分順利。2012年年底，其房源已覆蓋國內(nèi)80個城市，房源數(shù)超過8萬套。那么，起步如此良好、發(fā)展勢頭如此迅猛的企業(yè)為什么運營不到兩年時間就倒閉了呢？對此，有人給出了“水土不服”的緣由。

所謂“日租房”，與短租房、移動公寓和自助公寓雖然叫法不同，但實質(zhì)上沒多大區(qū)別。其主要特點是房屋租賃的周期短，最短的可以僅租1天。對于租房者來說，這樣的房子可稱為“家庭旅館”。日租房的房源有兩種類型，一種來自于房子的擁有者，他們將房子進行短期出租來獲利；一種是以前的酒店、賓館改變經(jīng)營方式，轉(zhuǎn)變?yōu)榫频晔焦⒎窟M行短期出租。愛日租網(wǎng)站將這些房源搜集齊全后，需求者只需通過其頁面，就能按地區(qū)、地址和坐標進行搜索，找到適合自己需要的房源。這是一種新興的租房業(yè)務，與一般租房服務不同的是，它既涉及普通住房、公寓單間，還涉及到家庭旅館、酒店以及LOFT、鄉(xiāng)間村舍和農(nóng)家樂之類的特色房源。

愛日租中國總部于2011年1月組建團隊，4月份推出產(chǎn)品，6月份正式上線運營。當時其三位創(chuàng)始人之一的張若愚表示，盡管上線1個月注冊用戶數(shù)就突破26000人，每晚預定房間人數(shù)不斷上漲，但在運營2個月后他就發(fā)現(xiàn)，這個市場跟想象中完全不同，所謂的C2C（沙發(fā)客）模式，無論是從需求上和房源上來看，都不存在。

不可否認的是，愛日租進入中國后，幾乎照搬了Airbnb模式。Airbnb是成立于2008年8月，總部設在美國舊金山市的一個短租網(wǎng)站。當時其用戶遍布190個國家，被時代周刊稱為“住房中的eBay”。到2015年2月，其市值預估達到了200億美元。顯然是看到了Airbnb模式的成功之處，所以愛日租將它的運營模式在中國進行了復制。可是，到中國后，他們才發(fā)現(xiàn)Airbnb所行的那一切，在中國有些超前，一時行不通。這也是人們將愛日租的倒閉歸于水土不服的原因所在。不過，一個不爭的事實是，因為愛日租在中國運營了2個月就發(fā)現(xiàn)了其水土不服，這時，完全可以做到迅速調(diào)整策略以便入鄉(xiāng)隨俗。或許這樣，就不會出現(xiàn)后來的倒閉了。但事實表明，愛日租并沒有及時調(diào)整策略以適應中國的國情，而是在大把燒錢過后，投資人便一走了之。為什么會這樣呢？

一位熟悉短租行業(yè)的人惋惜地說道：“愛日租股東追求短期回報，且不懂市場規(guī)則是導致愛日租倒閉的根源。”他指出，短租市場需要時間培育，且須從線下往線上發(fā)展。然而，愛日租的投資人根本不愿這樣做。張若愚對此有同感，他認為，愛日租完全可以不倒閉。然而，國外投資人根本聽不進中國三位投資人的建議，而是選擇我行我素，讓中方的三位創(chuàng)始人在再三權衡之后，都選擇了離開。由此，愛日租的倒閉就成了早晚的事。

愛日租上線時，一度紅極一時，僅員工就多達150名，在推廣方面也可謂不遺余力。據(jù)一位知情人士透露，愛日租在2年的時間內(nèi)燒錢達千萬美元。比如說，2011年上線后的半年內(nèi)，用在百度推廣上的費用就達500萬元；進入2012年，該項投入達到1000萬元；在2013年還計劃繼續(xù)投入百度推廣1000萬元。

只是，令他們沒想到的是，中國的短租市場與歐美國家相比，顯得十分不成熟。在中國，大多數(shù)人們控制房源，通常并不希望通過短租的方式來增加收益，而是為了方便家庭成員在一起生活，即他們不希望讓陌生人通過短租的方式與家人住到一起。如果家中有多余的房子，他們也不愿意拿出來出租，而是選擇留給子女居住。另外，在這個市場上，諸如誠信體系和生活配套設施也沒有跟上。因而，一切根本不能照搬國外的經(jīng)驗和模式。

從收益上來說，每一個愛日租客戶訂單單價是500元左右，愛日租從中提成10%～15%。也就是說，愛日租平均每單可獲收入50～60元。然而，每個訂單，愛日租花費的成本為150元，3個訂單才能抵消一個訂單成本。這也就意味著，愛日租必須降低單個用戶的獲取成本才能實現(xiàn)盈利。不過，此事說起來容易做起來難。

張若愚認為，短租70%以上的生意來自于線下，包括線下回頭客。然而，隨著其他短租網(wǎng)站的興起，行業(yè)間的競爭變得越來越激烈。在這種情形下，就不能靠既有的推廣方式來爭取用戶，而應該花時間來培育用戶。另外，從市場環(huán)境上看，歐美國家的人際信任度高，而中國市場在信用體系和規(guī)范管理方面還存在明顯不足。這也是Samwer在復制歐美運營模式時遭遇水土不服的原因。

但是，Samwer仍然堅持己見，并沒有把主要心思放在“入鄉(xiāng)隨俗”上，而是另有打算。其實，知情者自他們進入中國后，就能看出一些端倪來。比如說他們的燒錢行為，除了在百度推廣上大把燒錢外，在招用人方面更是大手大腳。他們所招用的管理團隊，幾乎全都是通過獵頭物色而來，僅一位大區(qū)經(jīng)理就花費10多萬元；而招聘高管之類職位的人員，所花費更高。據(jù)保守估計，他們用在獵頭身上的招聘費高達100多萬元。這樣的費用，相當于國內(nèi)的一些天使投資額了。那么，Samwer進入中國后，為什么要如此燒錢，而不把成本控制當回事呢？這就是問題的關鍵所在。

愛日租由Rocket Internet公司投資成立，該公司的創(chuàng)始人是Samwer三兄弟。他們?nèi)吮环Q為歐洲“互聯(lián)網(wǎng)山寨之王”。他們的運作方式是，如果某個項目在某個國家或地區(qū)仍是空白，他們便會高資本投入，將已有的成功模式快速復制過去，等該項目運作到一定規(guī)模后再將其整體出售，以實現(xiàn)快速套現(xiàn)。他們的這種做法有不少成功運作的先例。比如說，他們創(chuàng)建并成功運作Alando.De項目后，便以5000萬美元賣給了eBay；還有就是他們成功地將團購網(wǎng)站Citydeal以7億美元的天價賣給了Groupon。所以，熟悉他們行事風格和方式方法的人都清楚，Samwer三兄弟投資中國，創(chuàng)辦愛日租的目的不是為了通過運營實現(xiàn)盈利，而是希望通過快速搶占市場份額，然后將其整體出售獲利。

因而，Samwer進入中國后，其運作策略與在歐美市場上如出一轍：不惜成本投入，只求快速取得市場份額——當時中國的短租市場還沒有一家專業(yè)的網(wǎng)絡運營平臺，這也是他們敢于無所顧忌地投入重金，而絲毫不在乎后期收益的關鍵所在——靠運營來獲取收益不是他們所需要的，最終能溢價出售才是他們的根本目的。因而，2013年7月，他們在中國市場燒錢千萬美元之后仍感覺愛日租不能如己所愿之后，就十分干脆地做出決定，讓愛日租倒閉了事。

2.內(nèi)耗激烈，投資人與創(chuàng)始人不歡而散

在談到24券團購網(wǎng)站成敗時，熟悉內(nèi)幕的人都會說上這么一句話：成也蕭何，敗也蕭何。而這成敗的操手者就是24券的創(chuàng)始人杜一楠。

杜一楠出生于1983年，北京人。因為母親居住在美國，他得以前往美國進行學習和接受教育。從小學到初中，他有一半的時間是在美國度過的。1999年讀高二那年，他再次赴美讀書，并于2001年以優(yōu)異的成績考入美國麻省理工學院。在該校的4年時間里，杜一楠獲得了計算機機電工程學士、碩士和經(jīng)濟學學士3個學位，還被校方推薦到英國劍橋大學政經(jīng)系就讀一年。畢業(yè)后，他在紐約華爾街著名的投行摩根大通駐紐約的企業(yè)并購部就職。2006年，他到美國頂尖的私募基金KKR設在香港的辦事處擔任金融分析師，年薪高達百萬。不過，他不滿足于現(xiàn)狀，2008年，他同時報考了哈佛大學和斯坦福大學的商學院，結(jié)果被同時錄取。他選擇了哈佛商學院，攻讀MBA學位。到2009年，他又有了新的想法。于是，他做出中途休學的決定，帶著50萬元的天使投資返回國內(nèi)，成立北京紅微博文化藝術有限公司。他兼任該公司的CEO，召集了一批優(yōu)秀的管理和技術人才著手創(chuàng)建24券團購網(wǎng)。2010年3月，24券網(wǎng)正式上線。

24券網(wǎng)站平臺運營內(nèi)容為：每天推出一款生活精品，這些精品的提供者包括中西餐、影劇院、音樂會、酒吧等10多個經(jīng)營商家或店鋪。在24券上的購買人數(shù)達到成團數(shù)目時，這些商家或店鋪就會提供超低折扣。通常這個折扣低于5折，甚至可以低至1折。24券網(wǎng)站平臺的功能，就是架通消費者與商家之間的橋梁，并實現(xiàn)與商家之間的合作共贏。經(jīng)過1年多的運營，24券成功躋身于中國規(guī)模最大、在線用戶數(shù)量最多的團購網(wǎng)站之列，業(yè)務覆蓋全國200多個城市。然而，到2013年1月10日，由杜一楠一手創(chuàng)辦的24券，竟然又由他親口宣布倒閉。個中緣由，除了市場運營方面外，最直接的還在于投資人與創(chuàng)始人之間的矛盾公開化、尖銳化。

行業(yè)內(nèi)公認的是，杜一楠曾擔任過投資經(jīng)理，因而在融資方面有過人之處。他回國創(chuàng)辦24券后，很快就吸引來了外資的注入，最大的投資方是馬來西亞成功集團。成功集團的經(jīng)營項目涉及購物中心和保險公司等領域，旗下共有150家公司，其中在全球各地上市的子公司就有10多家。在中間人的介紹下，成功集團董事會成員Kenneth Chang第一次向24券投資600萬美元。隨后，Kenneth Chang和成功集團另一位成員James Seng先后進入24券董事會。獲得投資后，杜一楠決定迅速在全國擴張24券。僅半年時間，就將業(yè)務擴張到全國10多個城市，公司內(nèi)部員工增加到400多名。他這樣做，就是希望以這樣的運營成效獲得投資人的再度注資。

2011年7月，杜一楠的愿望得以實現(xiàn)。在馬來西亞投資方的引領下，鼎輝、偉高達也跟著進行了投資。這筆投資一共2400萬美元，有了這筆錢，杜一楠開始了更大規(guī)模的擴張。在很短的時間內(nèi)，他就將24券業(yè)務拓展到全國102個城市，公司的員工一度高達4500人。

這個時候，國內(nèi)團購網(wǎng)之間的競爭達到了空前激烈的程度，拉手網(wǎng)、窩窩團網(wǎng)、糯米、美團、大眾點評等網(wǎng)站之間開始了你追我趕。在5～10月間，窩窩團已高調(diào)啟動了上市計劃，拉手網(wǎng)向美國證交所提交了上市申請。24券的投資方給杜一楠的要求是，在市場競爭中，力爭做到第一。為此，杜一楠很快聯(lián)系德意志銀行，準備將24券在美國上市。

不過，令杜一楠感到棘手的是，到2011年9月，由于先前的瘋狂擴張，24券的財務出現(xiàn)了巨大問題。24券同其他團購企業(yè)一樣，團購業(yè)務的毛利只有5%，而需要支付給商家的賬款已經(jīng)超過8000萬元。為解決盈利乏力問題，杜一楠在2011年曾先后聘請過五位CFO。然而，情況并沒有得到好轉(zhuǎn)。到2011年11月時，24券賬戶虧空。為此，杜一楠開始大幅裁員撤站，在四個月時間內(nèi)，其4500多名員工一下子銳減到300人。而留下來的員工，也不再發(fā)放現(xiàn)金工資，改為發(fā)放4000元團購券充抵。這一舉措，一度將24券的負債降到4000萬元，月虧損由400萬元降到30萬元。

進入2012年，杜一楠向馬來西亞投資方表示，一旦公司難以為繼時，他會把公司賣掉。由此，換來了成功集團在1月和4月的兩次追加投資，共計1000萬美元。在這之后，杜一楠開始在業(yè)內(nèi)尋求收購，所接觸對象包括Groupon、Livingsocial和高朋等多家網(wǎng)站。不過，由于看到24券負債太多且發(fā)展?jié)摿τ邢蓿械恼勁凶罱K都無果而終。

出售一事遲遲不見效果，讓投資方失去了耐心。準確地說，是對杜一楠失去了耐心。他們剛開始希望通過協(xié)商的方式讓杜一楠主動請辭，放棄在24券的任職。這恰是杜一楠所不能容忍的，因而雙方由此積下矛盾。2012年6月，馬來西亞投資方有了放棄24券的打算。9月，馬來西亞投資方代表飛到北京召開董事會。此時的24券，創(chuàng)始人基本被架空——在董事會的6個席位中，投資方占了4席，創(chuàng)始人方COO彭雷已經(jīng)離職，只剩下杜一楠。開董事會時，投資方支開杜一楠，進行了單方面的會議。會議結(jié)束后他們對杜一楠說：“我們認為你只能拿3%～5%的權益，否則一切免談。”

到這時，杜一楠才明白自己已被董事會架空。于是，他采取了反擊措施——他以CEO的身份免除投資方一位臨時COO的職務，并指責成功集團有意實行金蟬脫殼之計。投資方代表則指責杜一楠未經(jīng)投資方同意就解除同事的職務。由此，雙方的矛盾升級。

矛盾升級后，雙方還是進行了最后一輪談判。11月，投資方正式要求杜一楠辭去24券CEO及董事會所有職務。而作為條件，投資方承諾只要杜一楠能夠盡快地將公司出售，作為回報，如果出售給高朋，杜一楠可獲得售價的19%；如果出售給其他公司，杜一楠可獲得售價的10%。隨后，雙方還就CEO剝離進行了談判。當時，有律師給杜一楠的建議是，一旦他與投資方簽訂協(xié)議，那么，他就不再是24券的董事會成員，這時，投資方的現(xiàn)金承諾就會是一張空頭支票。出于這種考慮，杜一楠最終沒有在協(xié)議上簽字，而24券也沒賣掉。由此，杜一楠和投資方徹底決裂。到2013年1月10日，杜一楠公開聲明，24券已經(jīng)倒閉。

24券倒閉后，有業(yè)內(nèi)人士總結(jié)出了一些失敗原因。一是團購網(wǎng)的營利模式過于依賴資本；二是創(chuàng)業(yè)者缺乏管理經(jīng)驗，具體來說就是杜一楠在戰(zhàn)備規(guī)劃和團隊管理方面存在過多缺失；三是運營費用太高，盲目擴張，攤子鋪得太大；四是杜一楠在國內(nèi)既無創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗，又無人際關系……

事后，杜一楠也撰文寫道：“在24券過去的3年中，我承認自己在方向選擇、戰(zhàn)略打法制定、選人用人方面犯過很多錯誤。對那些與我風雨同舟過3年的24券同事和友人們，這并不新奇；他們了解我是一個性格古怪、身上有著很多缺點的人，因此對于所有曾經(jīng)堅持到最后的24券人在這3年中對我一如既往的耐心、包容、理解、信任與支持，我心懷感激。沒有你們，就沒有24券。”

不過，不管事后人們對24券的倒下有著怎樣的心態(tài)，一個不爭的事實是，24券的倒下，直接原因在于投資人與創(chuàng)始人之間因股權變更而引起了內(nèi)斗。這種內(nèi)斗讓繼續(xù)合作很快化為了泡影，最終商業(yè)上的合作共贏也就只能變?yōu)椴粴g而散。

3.外資注入，也難圓創(chuàng)始人創(chuàng)業(yè)之夢

提起當年中國汽車網(wǎng)的CEO張小川，許多知情人都會以惋惜和遺憾來對其進行歸總。張小川有著海歸的背景，為人儒雅有風度。然而，他一手創(chuàng)辦并轉(zhuǎn)型的中國汽車網(wǎng)和他本人，最后都在市場的考量中敗下陣來，深負眾望，狼狽出局。

中國汽車網(wǎng)創(chuàng)建于2001年11月，由萬向集團實際控制。2004年底，萬向集團將中國汽車網(wǎng)與旗下的萬向通信公司合并，統(tǒng)一稱為“中國汽車網(wǎng)有限公司”，由時任萬向通信公司總裁的張小川出任CEO。萬向集團原有的中國汽車網(wǎng)，是一個專注于汽車零配件的網(wǎng)站。經(jīng)過合并后，很快轉(zhuǎn)型為垂直門戶網(wǎng)站。張小川就是推動并實現(xiàn)其轉(zhuǎn)型的操盤人，他的目標就是，把中國汽車網(wǎng)打造成中國最大的汽車消費社區(qū)。

在運營模式上，張小川立足于汽車產(chǎn)業(yè)，通過中國汽車網(wǎng)為汽車消費者提供服務。具體推出的產(chǎn)品線分為三大版塊：內(nèi)容、電子商務和社區(qū)——在內(nèi)容方面，除了門戶網(wǎng)站上推出的各類信息外，還與全國超過20個省（直轄市）展開了接入汽車和交通類的無線增值服務。在電子商務方面，開設了全國領先的購車通道車e通，能夠為數(shù)萬家汽車經(jīng)銷商提供快捷服務。比如說，將擁有獨立知識產(chǎn)權的GPS定位技術應用于廣州交警110系統(tǒng)；成為聯(lián)通公司全國唯一的定位服務合作商等。在社區(qū)方面，建起了獨立的汽車俱樂部品牌和社區(qū)網(wǎng)絡。在張小川看來，中國汽車網(wǎng)已經(jīng)能夠為客戶提供全方位、多體驗、多平臺和單品牌的優(yōu)質(zhì)服務。另外，中國汽車網(wǎng)的管理團隊，基本上由美國納斯達克上市硅谷公司高管、國際投資銀行專家和國內(nèi)行業(yè)精英組成。有了好的運營模式、具有自身特色且成功實踐的產(chǎn)品線和一流的管理團隊，誰都有理由相信，中國汽車網(wǎng)將有著非常美好的未來。

事實上，張小川出任中國汽車網(wǎng)CEO后，的確有著非常良好的開局。到2005年年底時，營收超過1億元人民幣，并且在北京、上海、廣州、重慶、西安等國內(nèi)20個大城市建立起了分支機構(gòu)，從而使中國汽車網(wǎng)成了名副其實的中國最大的汽車消費社區(qū)。良好的發(fā)展勢頭，很快引起了外資的注意。2005年10月，中國汽車網(wǎng)順利完成了第一輪融資，接受了美國創(chuàng)投GGV公司800萬美元的投資。GGV是Granite Global Ventures的簡稱，是一家成立于2000年的美國風投公司，擁有4億美元的風險基金，在美國硅谷、新加坡和中國上海設有分公司，從事跨國投資業(yè)務。

GGV的注資，讓張小川的手腳一下子活絡起來。在業(yè)務運作上，也有了一些更大膽的舉措。2006年8月25日，GGV再次注資中國汽車網(wǎng)。同時，國際著名投資銀行高盛集團也高調(diào)投資進來，讓本輪融資金額達到了2500萬美元。這些資金的注入，首先就營造出了一個皆大歡喜的開局。這種開局使中國汽車網(wǎng)通過網(wǎng)站高調(diào)宣布，將在一年后登陸美國資本市場，在納斯達克上市。

張小川興奮地說：“中國汽車網(wǎng)能夠在獲取GGV入資之后不到十個月內(nèi)再次獲得國際巔峰級投資銀行高盛的支持，說明中國汽車網(wǎng)的成功戰(zhàn)略和優(yōu)異執(zhí)行已經(jīng)深深地撼動了產(chǎn)業(yè)格局。此輪融資的完成，再次樹立了中國汽車網(wǎng)在中國汽車信息和服務市場的龍頭和標桿地位。”在談及這輪融資對中國汽車網(wǎng)所帶來的巨大推動作用時，他同樣興奮地表示：“我們把中國汽車網(wǎng)定位于中國最大的汽車消費社區(qū)，是為了把互聯(lián)網(wǎng)帶來的巨大成本優(yōu)勢，和汽車后服務所具備的巨大市場潛力進行有機結(jié)合。在我們網(wǎng)站的背后，集聚了汽車配件，維修保養(yǎng)，買車賣車，保險金融，導航出游等一系列的產(chǎn)品。為中國3000萬車主，超過1億的駕駛員，超過數(shù)億的潛在車主提供一站式的服務。”

中國汽車網(wǎng)董事長、萬向集團CEO魯偉鼎也高興地說道：“我們始終看好中國汽車行業(yè)的廣闊前景，始終堅信利用互聯(lián)網(wǎng)為汽車消費者和汽車產(chǎn)業(yè)鏈提供服務的深遠意義。我們很高興繼GGV之后，以高盛為代表的國際投資者又一次加入了我們的隊伍，一起幫助和支持中國汽車網(wǎng)。”高盛投資方總經(jīng)理張奕也有著同樣的好心情，他說：“我們很高興能與中國汽車網(wǎng)加強合作。中國汽車網(wǎng)擁有一支由職業(yè)經(jīng)理人、行業(yè)精英和專業(yè)人士所組成的優(yōu)秀團隊，他們有能力為中國汽車網(wǎng)創(chuàng)造持續(xù)的增長。”GGV合伙人符績勛更是直接表達了對張小川的信任：“中國汽車網(wǎng)是GGV在中國的主要投資項目之一。我也相信，張小川總裁領導的團隊，能夠不負眾望，再創(chuàng)佳績。”

對于眾人的普遍看好和信任，張小川也有了表決心式的歸結(jié)語：“從2001年以來，中國的汽車市場經(jīng)歷了從廠商到渠道商，再到汽車消費者三次不同的發(fā)展高潮，中國汽車網(wǎng)始終站在每一次發(fā)展的前列。在完成此輪融資后，我們將專注于新市場的開發(fā)和培育，同時鞏固我們在已有市場的競爭優(yōu)勢。”由這番話可以看出，張小川對自己信心滿滿，對中國汽車網(wǎng)的發(fā)展前景也信心十足。

有信心自然是好事，不過，自信必須建立在充分的認知之上，否則，就是盲目自信，等來的必然是失敗。對張小川來說，他事業(yè)的敵人就是鋪在自己面前的那些未知的路徑。事后表明，他在不清楚哪條路徑可以通向成功的情況下，并沒有穩(wěn)扎穩(wěn)打、摸索前進，而是實施了高歌猛進全面出擊的策略。第二輪融資到位后，他對中國汽車網(wǎng)進行了實質(zhì)性的改版，拉開了一個龐大且奢侈的架式。有知情人士針對他的做法這樣評述道：“他的攤子鋪得太大了，從車險、維修等售后服務業(yè)務，到運輸卡車的電子追蹤、整車和二手車銷售、零配件電子商務什么都做，他甚至提出要給每一個汽車企業(yè)建服務中心。他一下要干10個方面的事情，可去哪里一下找到這10個方面的一流人才呢？”

有錢后，張小川一下子變得瀟灑多了，他很快將注重專業(yè)的運營模式鋪成了大而全的攤子。僅員工來說，在頂峰時期就達到了738人。這樣的運營模式，給企業(yè)帶來了高昂的運營成本。另外，在企業(yè)并購方面，由于開出的條件太苛刻，也導致進展十分不順利。

其實，拋開資金來說，張小川的各種做法，其動機和出發(fā)點都是好的。顯而易見，要讓中國汽車網(wǎng)配上“中國”這一頭銜，就得實施全面戰(zhàn)略。這種“全面”，就得涵蓋汽車產(chǎn)業(yè)從生產(chǎn)、銷售、銷售服務和消費體驗等各個方面。如果有足夠的資金支持，可以相信，他的所有做法都能取得實質(zhì)性成效。由此，也就不存在他貪大求全、亂鋪攤子之說。只是，世上事由不得過多的假設，誰都希望有限的資金投入能夠取得及時的回報。當投入一時得不到回報，尤其是當投資者看到的只是一個不斷用金錢填補的無底洞時，選擇抽身就是必然的結(jié)果。

就在張小川實施他的“大戰(zhàn)略”的時候，老東家萬向集團首先坐不住了。在老東家的干涉下，張小川于2007年開始實施了“大收縮”措施，收縮戰(zhàn)線，大量裁員。但這些措施的實施，并沒有帶來立竿見影的回報。由此，引得老東家翻臉，這也就出現(xiàn)了張小川狼狽出局的情形。張小川前腳剛走，GGV和高盛就跟著撤了出來，中國汽車網(wǎng)就此倒下。

4.收購后無所作為也是一種搗亂

eBay，中文有譯作電子灣、億貝和易貝的，它是一個針對全球民眾的電商平臺，用戶可以通過這個網(wǎng)站平臺進行線上拍賣或購物。eBay網(wǎng)站的創(chuàng)建純粹出于一次偶然生活瑣事。1995年9月，Omidyar的女朋友酷愛Pez糖果盒，想找些同道中人進行交流，于是，他就在加利福尼亞州圣荷西建立起了一個拍賣網(wǎng)站，于9月4日上線。沒想到，該網(wǎng)站一上線就大受歡迎。這就是日后大名鼎鼎的eBay。

源于網(wǎng)站的準確定位和用戶的大力追捧，eBay的發(fā)展道路可用高歌猛進來形容。創(chuàng)建沒多久，公司就成功在納斯達克上市，隨后就開始以兼并、收購的方式來進行大規(guī)模的擴張。比如說，1999年，eBay以4300萬美元兼并了Alando；2000年6月，兼并了Half；2001年8月，兼并了Mercado Libre、Lokau和iBazar等三家拉美的拍賣網(wǎng)站；2002年2月，以950萬元收購了中國臺灣最大的拍賣網(wǎng)站Ubid；2002年6月，以價值15億元的股票合并了PayPal；2003年7月，進軍中國內(nèi)地市場，于11日以1億5000萬元兼并了當時中國最大的電子商務公司EachNet（易趣）。

到2003年，eBay就擁有了1.471億注冊用戶，每天通過該網(wǎng)站賣出的商品多達幾百萬件，涉及幾千個門類。僅2003年一年，eBay網(wǎng)站發(fā)生的交易額就高達238億美元，獲得的凈收入高達22億美元。

進入2005年后，eBay在兼并、收購上的動作越來越大。6月，以6億3500萬美元兼并線上比價網(wǎng)站Shopping。到了9月份，更是爆出了驚人的收購新聞——以高達26億元的天價收購了Skype。

Skype是全球互聯(lián)網(wǎng)通信公司，創(chuàng)辦于2002年，總部位于盧森堡，在倫敦和塔林設有辦事處。創(chuàng)始人Niklas Zennstr?m和Janus Friis通過互聯(lián)網(wǎng)及寬帶技術，將傳統(tǒng)電話公司按距離和時間收費的模式進行了顛覆，讓用戶在全球范圍內(nèi)都能通過Skype平臺進行不受限制的高質(zhì)量的電話通話。Skype本身是一款高質(zhì)量的語音通信軟件，有27種語言版本。該軟件下載、安裝都十分簡便。任何Skype在線用戶都能夠免費通話。Skype的功能還包括語音信箱、即時通訊、呼叫轉(zhuǎn)移和電話會議等。Skype自2003年8月上線以后，其網(wǎng)絡電話軟件就涵蓋了225個國家，下載超過1.63億次，注冊用戶超過5400萬，并且每天都以新增15萬用戶的速度增長，同時在線用戶超過300萬，一躍成為全球最快速成長的網(wǎng)絡公司之一。在同行中，Skype被公認為是市場的引領者。僅在北美地區(qū)，就比其他網(wǎng)絡語音供應商更受到用戶的追捧。Skype被eBay收購后，人們普遍認為，這是一次強強聯(lián)合，必然會擦出美妙的火花。eBay總裁兼首席執(zhí)行官梅格·惠特曼就直言不諱地表示：“通信在電子商務和社區(qū)中占有非常核心的地位。通過將兩個電子商務領先公司eBay和PayPal，與互聯(lián)網(wǎng)語音通信界的領導者相結(jié)合，我相信我們將為網(wǎng)上商務創(chuàng)造格外強大的環(huán)境。”Skype首席執(zhí)行官兼聯(lián)合創(chuàng)始人Niklas Zennstr?m也有過類似的表示：“我們對Skype的愿景一直是建立一個全球最大的通信業(yè)務，并且通過革命性的變革，使人們能夠容易地通過互聯(lián)網(wǎng)實現(xiàn)通信。我們認為，與eBay和PayPal的結(jié)合能最好地實現(xiàn)這個愿景：成為互聯(lián)網(wǎng)的聲音。”Skype另一位聯(lián)合創(chuàng)始人Janus Friis同樣欣慰地說道：“我們非常贊賞eBay在創(chuàng)造全球市場的成功及PayPal專注于簡化在線支付方式，與eBay和PayPal一起合作，我們感到我們真的可以改變?nèi)藗兺ㄐ拧①徺I和在網(wǎng)上做生意的方式。”

在eBay和Skype雙方看來，這次收購是個合作共贏之舉。收購后，eBay在全球市場和支付平臺方面的力量進一步加強，并且有了新的業(yè)務拓展，從而能夠創(chuàng)造出新的且非常可觀的贏利機會。對Skype來說，與eBay的合作在為全球用戶提供全新的通信方式的同時，也會提升自己在網(wǎng)絡語音通信領域的領導地位。因而，這次收購，將會為全球用戶創(chuàng)造一個前所未有的電商和通信引擎。

在一些業(yè)內(nèi)人士看來，這同樣是一次非常成功的收購。他們認為，網(wǎng)上購物成功的諸多因素中，通信同樣處于關鍵地位。eBay和Skype完成對接后，Skype會促進買家和賣家之間的便捷溝通，加快eBay網(wǎng)上交易的速度，尤其是像二手車、商用或工業(yè)用設備和一些高端收藏品之類的需要多溝通交流的品類。eBay和Skype還可以開拓新的運營模式。eBay和PayPal都是在交易成功的基礎上進行收費，合并后就可以憑通話次數(shù)來收費，這種收費模式特別適用于旅游、房地產(chǎn)等為個人或企業(yè)提供服務的產(chǎn)業(yè)。另外，Skype還能夠幫助eBay拓展全球市場，比如中國、印度和俄羅斯等，幫助整合跨國的貿(mào)易和通信。

eBay正式收購Skype是在2005年9月12日，共動用21億歐元，約合26億美元。付款方式為支付13億美元現(xiàn)金和3240萬股的eBay股票，以此來取得Skype的全部現(xiàn)有股份。被收購后，Skype的創(chuàng)始人Zennstr?m和Friis的職位保持不變，并直接加入eBay高層管理團隊。

不過，與業(yè)界人士的高調(diào)贊捧不同，資本市場并不看好eBay的這次收購。一些投資者認為，eBay公司的贏利能力會因為這次收購而受到負面影響。這也不是沒有道理的。eBay盡管在電子商務領域內(nèi)地位非常穩(wěn)固，但因為其核心業(yè)務處于成熟期，因而其公司股價在收購前的1年時間內(nèi)一直表現(xiàn)欠佳。2005年9月7日，eBay每股收盤價為40.46美元，總市值約為550億美元。這個成績只是1998年的水平。這恐怕也是eBay收購Skype，謀求海外發(fā)展的原因所在。從Skype方面來看，2004年，Skype收入只有700萬美元，他們預期的2005年收入大約為6000萬美元，2006年為2億多美元。從Skype的營收與eBay所出的收購天價中可以看出，二者不可同日而語。這應該是投資者普遍不看好eBay這次收購的根本原因。因而，當eBay宣布收購Skype的第二天，也就是9月13日，eBay公司的股價一下子下跌了4%。另外，也有一些業(yè)內(nèi)人士認為，eBay以電商的身份去收購一家網(wǎng)絡電話公司，不會給其核心業(yè)務帶來實質(zhì)性的幫助。那么，實際情況又如何呢？

2005年收購后，到2007年，Skype并未能實現(xiàn)預期目標，eBay高管為此于2007年10月1日公開承認收購Skype失敗。除了收購價高出近10億美元外，主要是收購后Skype在各方面都表現(xiàn)出了無所作為。為此，eBay為對管理層進行調(diào)整，拿出14.3億美元用于支付各類費用。隨后，Skype的聯(lián)合創(chuàng)始人Niklas Zennstr?m和Janus Friis離開了現(xiàn)有崗位。到這時，eBay才意識到，必須對Skype作出戰(zhàn)略調(diào)整。但一些分析師認為，eBay收購Skype后，“沒有實現(xiàn)預定的目標，今后也不可能實現(xiàn)。”因為Skype并沒能幫助eBay“實現(xiàn)技術與拍賣列表以及Paypal支付服務的完美結(jié)合”。有分析師建議eBay應立即停止Skype的現(xiàn)有業(yè)務模式，將關注點從用戶費用方面轉(zhuǎn)向廣告業(yè)務。因為Skype那不斷增長的用戶數(shù)量，并不能轉(zhuǎn)化為營收。在Skype的用戶中，只有不到20%的用戶使用呼叫服務。

另一個問題是，購買增值服務的用戶數(shù)量很少，Skype很難從為使用呼叫業(yè)務的用戶提供的增值服務上獲得收益，這樣，Skype只能有單一的收入來源。還有就是，Skype的VoIP技術雖然能夠改進eBay的電子商務平臺，但并沒有解決Skype在IP服務方面的問題。這些，都讓收購后的Skype不能更好地實現(xiàn)盈利，看上去也就無所作為了。

eBay收購Skype的失敗之處還在于，當eBay高層意識到收購失敗并打算將Skype甩手之時，竟然與Skype的兩位創(chuàng)始人鬧到了對簿公堂的地步。由此，eBay收購Skype一事，也就成為美國收購史上“結(jié)果最慘”的反面教材。

直到2009年11月，eBay才撇清官司，將Skype轉(zhuǎn)手給了Silver Lake牽頭的投資團隊。誰能想到，Skype被Silver Lake收購后，業(yè)務竟然大為增色，月通話分鐘數(shù)高漲150%，并開發(fā)出了新的營收業(yè)務。為此，到2011年10月，Skype被Silver Lake甩手賣給微軟公司時，收購價竟然高達85億美元。更讓人驚訝的是，Skype被微軟公司收購后，7個月的時間內(nèi)，每月使用其產(chǎn)品的用戶數(shù)竟然增長了26%，總數(shù)高達2.5億。

Skype后期的這些出色表現(xiàn)，是eBay當初最想得到的結(jié)果。然而，此一時，彼一時，Skype在別人處表現(xiàn)出色，在自己處卻無所作為。這看起來既令人費解又使人無能為力，細究起來只能加重eBay收購失敗的失意程度。因而，對eBay而言，也就只好聽之任之了。

5.不能和資方溝通好就無法走下面的路

據(jù)一項權威調(diào)查資料顯示，2010年，中國電子商務全年交易規(guī)模達4.8萬億元，比上一年增長33.5%。一些業(yè)內(nèi)人士預計，在隨后的3～5年內(nèi)，中國電子商務還將保持強勁的增長勢頭；到2013年，市場交易規(guī)模將會突破10萬億元。受這種形勢鼓舞，躋身電子商務的企業(yè)產(chǎn)品不斷涌現(xiàn)，品聚網(wǎng)就是其中的代表之一。

品聚網(wǎng)的創(chuàng)始人葛斌斌系盛大金酷游戲CEO，2011年年初，他與盛大掌門人陳天橋共同商討建設電子商務網(wǎng)站事宜。當時，陳天橋?qū)﹄娮由虅盏拇_非常感興趣，他表示，將以共同出資的方式開展電子商務網(wǎng)站品聚網(wǎng)的建設和運營方面的合作。陳天橋的態(tài)度是，讓葛斌斌先放手去做，品聚網(wǎng)符合盛大的設想，盛大將出資進行實質(zhì)性的合作，并會于第一期出資1.8億元，在2011年3月到賬。兩人商定，投資一共分三期進行，第一期投資2億元，第二期投入10個億，到第三期共計投入20億元左右。

陳天橋的態(tài)度，立刻促成了葛斌斌的高調(diào)宣傳。2011年2月，葛斌斌對外宣稱，中國網(wǎng)絡游戲巨頭盛大集團決定斥資20億元進軍電子商務領域，搭建一個名為“品聚網(wǎng)”的網(wǎng)絡購物平臺。通過品聚網(wǎng)，打造一個“天下無假，愛上網(wǎng)購”的電商理念，并指定盛付通為品聚網(wǎng)的第三方支付平臺。葛斌斌還表示，盡管品聚網(wǎng)還在創(chuàng)建初期，但盛大集團對此非常重視，并十分看好它的未來發(fā)展，為此已經(jīng)提出了“三年內(nèi)上市”的規(guī)劃。

業(yè)內(nèi)人士都清楚，盛大集團的主營業(yè)務為網(wǎng)絡游戲。此外，還涉及電子書、數(shù)字出版、網(wǎng)絡視頻和無線業(yè)務等領域。葛斌斌的高調(diào)宣傳，被外人認為是盛大進軍電子商務領域，繼續(xù)實施多元化發(fā)展的一個新舉措。

品聚網(wǎng)創(chuàng)始人葛斌斌同時是金酷游戲的創(chuàng)始人，金酷游戲創(chuàng)建于2006年，于2011年4月被盛大集團收購，不過他在金酷游戲中不占有股份。顯然是受到出售金酷游戲的啟發(fā)，加上與盛大集團的第一次合作很成功，葛斌斌就動了再建一個新公司并再次與盛大合作的念頭。當時，他把新公司的運營目標定位于電子商務領域。與陳天橋商談后，他就把自己實體運營的御網(wǎng)信息于2011年初正式更名為“品聚網(wǎng)”。

在品聚網(wǎng)平臺的建設期間，葛斌斌繼續(xù)放出豪言：“一年內(nèi)與淘寶平分市場，兩年超越對手，三年上市。”2011年10月8日，品聚網(wǎng)平臺基本搭建完畢后，推出了上線前的第一次“體驗購”。不過，豪言壯語并沒有換來好的效果，體驗購首日，團購產(chǎn)品一共只成交229單，成交金額不超過1.2萬元。而這也成為了盛大集團試水電商市場的第一戰(zhàn)。雖然傳聞?chuàng)碛?0億元的投資，但品聚網(wǎng)的首次亮相表現(xiàn)并不算起眼。

當時的體驗購為期一個月，一共分為四期，每期推出8個精品。從做法上來看，品聚網(wǎng)明顯是以低價叫板淘寶、京東和當當。葛斌斌宣稱，品聚網(wǎng)上的商品，不但質(zhì)量有絕對的保證，而且價格全都低于京東和當當?shù)荣徫锞W(wǎng)站的同類商品，同時做出承諾：“品聚網(wǎng)體驗購期間所有商品不準盈利，如有盈利，開除體驗購全部門。”在網(wǎng)頁宣傳上，品聚網(wǎng)上針對商品打出了這樣一些標語：“最勁爆的價格！比淘寶、拉手更給力”“這個價格，無論京東、1號店、淘寶都無法找到”。通過對比可以發(fā)現(xiàn)，其商品價格確實要比京東和淘寶便宜很多。比如說，一款144g的牛初乳咀嚼片，在京東和淘寶上的售價均為218元，而在品聚網(wǎng)上其售價降為108元。

可以看出，品聚網(wǎng)走的是團購的路子。不過，葛斌斌表示，這次上線的體驗購，并不是品聚網(wǎng)的全部平臺產(chǎn)品，待品聚網(wǎng)正式上線后，“將推出紅利店、拍賣欄等項目。其中紅利店由品聚網(wǎng)統(tǒng)一提供貨源，賣家只需要在上面做好自己的經(jīng)營即可。”

品聚網(wǎng)的這次不算正式的亮相，使得業(yè)內(nèi)人士將其運營模式當作了熱炒話題。國內(nèi)電商運營模式主要分為B2C和C2C兩種，比如說京東商城是B2C模式，以自購自銷為主；淘寶網(wǎng)是C2C模式，個人賣家和品牌商家均有。關于品聚網(wǎng)的運營模式，葛斌斌這樣解釋道：“品聚網(wǎng)將以‘B2B2C’（平臺式B2C）的新模式出現(xiàn)，即涵蓋C2C、B2C和團購三種模式，將網(wǎng)游中的‘聯(lián)運模式’應用于電商平臺。”所謂“聯(lián)運模式”指的是，通過品聚網(wǎng)平臺與相關商家共享網(wǎng)絡資源，從而推動線上營銷。

不過，有業(yè)內(nèi)資深人士指出：“B2B2C其實并非品聚網(wǎng)獨創(chuàng)，淘寶、騰訊超級電商平臺作為兩大開放電商平臺，目前均走的是B2B2C平臺模式，其本質(zhì)上是一樣的。”這也就表明，品聚網(wǎng)所走之路并非首創(chuàng)，而是在復制。這也就意味著，品聚網(wǎng)的出現(xiàn)，只能加劇電商之間的競爭。

2011年3月，葛斌斌高調(diào)宣布進軍電子商務領域，矛頭直指淘寶、京東等電商巨頭。2011年11月11日，品聚網(wǎng)正式上線。然而，上線不到三個月，即2012年1月10日，葛斌斌卻發(fā)布了品聚網(wǎng)即將關閉的消息。關閉的理由是融資不到位，并把劍鋒直指盛大集團。對此，盛大網(wǎng)發(fā)出聲明稱“從未投資品聚網(wǎng)”，葛斌斌則為了證明自己言之有據(jù)，還公布了一些與陳天橋的私人聊天記錄。

當初，品聚網(wǎng)吸引眼球之處在于兩個方面，一方面將盛大歸為品聚網(wǎng)的直接投資人，投資額高達20億；另一方面在于將競爭對手直接鎖定為淘寶。葛斌斌“一年與對手平分市場，兩年超越對手”的豪言，以極富挑戰(zhàn)性而給人留下了深刻印象。不過，與葛斌斌的高調(diào)相反的是，盛大集團基本保持沉默，甚至有知情人士透露，葛斌斌的高調(diào)，讓盛大集團感到不開心。似乎將品聚網(wǎng)與盛大集團牽連到一起，純粹是葛斌斌的一廂情愿，這從品聚網(wǎng)員工的名片上也可反映出來——品聚網(wǎng)員工的名片正面印有“上海御網(wǎng)信息技術有限公司”字樣，背面卻印有“盛大在線”的字樣。顯然，葛斌斌想借助盛大這棵大樹，將其過億的用戶群轉(zhuǎn)入為自己的客戶。

事實表明，陳天橋盡管有進軍電商的意愿，但對于品聚網(wǎng)的運營模式，卻表現(xiàn)出了相當程度的不認同。因而，他始終選擇了慎重。據(jù)知情人士透露，陳天橋之所以選擇慎重，一方面固然與品聚網(wǎng)的高調(diào)宣傳有關，但更重要的是，當時盛大集團有幾個內(nèi)部業(yè)務均處在調(diào)整中。由此，陳天橋?qū)ζ肪劬W(wǎng)“有興趣但十分謹慎”的心態(tài)也就合乎情理了。此外，葛斌斌公布的聊天記錄也反映了陳天橋的這種心態(tài)，他在聊天中這樣表示：“如果我給你一部分錢，你做到目標了，我承諾肯定追加，做不到目標，我就不追加……”這其中的“目標”是什么，外人無從得知。但從事后來看，品聚網(wǎng)顯然沒有“做到目標”。因而，盛大集團針對品聚網(wǎng)的運營，才經(jīng)歷了由當初的不置可否到最后直接撇清關系的變化。

陳天橋第一次公開撇清與品聚網(wǎng)的關系是在2011年12月2日第三季度的財報會議上，他明確說道：“我們沒有進入過包括團購和電子商務在內(nèi)的企業(yè)投資。”據(jù)盛大集團一位高管透露，葛斌斌確實向陳天橋遞交過創(chuàng)業(yè)計劃書，但因為不符合陳天橋的設想，所以陳天橋拒絕了該項目的投資。

其實，盛大集團從2002年開始就涉足投資。在過去的十年間共投資了140多個項目，比如邊鋒棋牌、三國殺、起點中文網(wǎng)等。這其中，也有失敗的教訓。比如由盛大投資的視頻網(wǎng)站酷6，最后成為了盛大的包袱，讓陳天橋得不償失。從收購項目中可以看出，陳天橋最感興趣的投資項目主要有兩類，一類屬于娛樂和精神享受范疇，比如說游戲和文學等；一類屬于新技術且富有生命力的范疇。而擲重金進入的電商領域，如果一時做不到通過技術與渠道實現(xiàn)營收，那么，陳天橋是斷不會貿(mào)然進入的。這也就是他最終撇清與品聚網(wǎng)之間的關系的原因所在。

葛斌斌投身電商的愿望和動機，包括個人的志向都是為人稱道的。只是，在自身實力有限的情況下，不是與投資人溝通好后再行事，而是把投資人的一些口頭承諾視作了必然兌現(xiàn)的行動，這也就注定了他后面的路無法走下去。而他創(chuàng)建的品聚網(wǎng)最終倒閉，也就不可避免。