互聯網技術的迅猛發展，在給人們的生活帶來快捷方便的同時，互聯網技術本身也成為掘金之源，隱含著無限商機，吸引著一批批淘金者懷揣夢想，奮不顧身地投入其中，渴望賺它個大滿貫。因此，一股圍繞著互聯網的創業大潮由此奔涌而來，看上去倒也顯出風起云涌之勢。然而，只有置身其中的人才能切身體會到，互聯網領域滿眼望過去倒是金光閃閃，但那似乎是別人的金庫發出的光。實際情形是，這個領域早已是森嚴壁壘，那些得技術發展風氣之先的人早已成長為巨人。他們利劍在手，對后來者時刻虎視眈眈，隨時準備一劍封喉。隨著互聯網技術更新換代步伐的加快，后來者要想在這個領域分得一杯羹，已是難上加難，甚至稍不注意，即使巨人們不使劍，也會在他們的夾擊下跌得粉身碎骨。

諸如同程網、街庫網等一大批新生的網絡公司，不論創立團隊擁有怎樣的勃勃雄心，最終都沒能發展成為業界的黑馬，幾乎全被巨頭們剿殺。即使有僥幸抽身者，也不得不另起爐灶，開始新的如履薄冰之程。

1.羸弱的創始人又遇到巨頭的夾擊

同程網的創始人吳志祥曾致力于旅游市場B2B模式業務開發，令他沒想到的是，雖經如履薄冰地對抗了五年，但最終還是沒能逃脫行業內攜程、藝龍等巨頭的夾擊，不得不以完敗來結束自己的探索。

吳志祥畢業于蘇州大學旅游專業，曾當過教師，后來進入蘇州的一家旅游公司擔任副總經理。于2001年進入阿里巴巴。不過，當時他在阿里巴巴所從事的并不是技術活，而是銷售業務（他是公司的第176號員工，只是一名普通的銷售員）。這一年，阿里巴巴還處于探索互聯網盈利模式階段，正在做“中國供應商”這款產品。不過，吳志祥的頭腦非常活絡，在市場銷售中接觸到的信息，讓他一時有了很多創意性的想法。他把自己的這些想法寫出來，以電子郵件的形式發給了馬云，向他提議做旅游B2B業務。遺憾的是，他的良苦用心沒有得到任何回復。

既然沒人賞識，那就干脆站出來證明自己。吳志祥隨即選擇了從阿里巴巴辭職，與老師、同學共5人，開始了自主創業。當時，他創業的條件可謂艱難之至——啟動資金只有微不足道的幾百元錢，辦公場所是位于蘇州大學內的一間教工宿舍。經過艱苦拼搏，在2004年，他所期待的同程網終于成功上線。由于推廣方面工作做得相當到位，所以上線不久，同程網就開始在旅游業內小有名氣。到2005年，同程網賣旅行社名片的B2B業務，已經做到行業第一名。至于收獲和那時有關事業的想法，用吳志祥自己的話來說就是：“每年掙的錢養活團隊外還有結余，沒敢想過做B2C，因為太燒錢。”

創業這么快就換來回報，讓吳志祥感受到了創業成功的喜悅，于是他用“很開心，很滿足”來形容自己的創業感受。創業的成功，也讓他很幸運地出現在了2006年央視《贏在中國》的舞臺上，并作為創業成功者與互聯網業內的大佬們有了頻繁互動的機會。“當時對很多默默無聞的草根創業者來說，可能得燒高香才可能和熊總（熊曉鴿）、馬總（馬云）這樣的大人物見上一面吧？”吳志祥為此感到特別自豪。

不過，當時吳志祥并沒有被成功的喜悅沖昏頭腦，他對自身事業所處的地位有著非常理性和清醒的認識。他認為，互聯網創業專屬于兩類時髦的人：一類是李彥宏和張朝陽那樣對美國市場非常熟悉的海歸精英，另一類就是蔡文勝之類對互聯網底層的游戲規則和市場行情非常熟悉的草根精英。而像他這樣遠離北上廣的人，只能是無名小卒。這種認識讓他頗具自知之明，創業時格外注重腳踏實地，從不好高騖遠。在業務大有起色之時，吳志祥才發現，B2B聽起來很時髦，但其支撐力量恰來源于它能帶來盈利。也就是說，再好的互聯網模式，如果不能帶來盈利，最終都只是空想。他開始反思自己的業務：賣旅行社盡管能帶來盈利，但缺乏事業上升的空間。為此，回到蘇州后，他立刻做出一項重大決定，要將自己的旅游業務做大，由B2B做到B2C。怎么做大？在當時，他們所要做的就是通過大模式的融資來解決發展問題。

對于融資，吳志祥先前連起碼的印象都沒有，他告訴別人：“沒有參加創業大賽之前，對做大商業模式、創業、融資等完全沒有概念。以前看待新浪、搜狐、阿里巴巴等企業的融資、上市，就像賣火柴的小女孩隔著玻璃看別人吃火雞一樣，跟我們不相干。”不過，吳志祥的融資還算順利。2008年，位于蘇州工業園區的凱風創投一筆就讓他拿到了1500萬的投資。當時，1500萬元對他來說，絕對是個天文數字。有道是，腰包有錢，做事不慌。有了這筆錢，吳志祥一下子有了底氣，在事業上開始敢作敢為起來。他說：“這么多錢就像永遠花不完似的，可以嘗試一下做B2C模式了。”

B2C是從國外引進來的一種商業模式，在當時，國內旅游業內能清楚這一模式的只有攜程和藝龍這兩家上市公司。吳志祥做B2C模式時，并沒有想模仿攜程的做法，只是想在原有B2B業務基礎上進行一些創新。他的想法是，把采購來的機票和酒店等資源直接賣給與同程簽定協約的兩三萬家旅行社。他估算出，自己現有2萬家旅游資源，如果每個旅行社每天在同程網只采購一筆訂單，一天就能成交2萬個訂單。他認為，這樣的模式帶來的好處是，B端旅行社資源相對牢固，C端也不用推廣，這樣一切都由旅行社代勞，實現低成本運作。

然而，當吳志祥把自己的想法付諸行動時才發現，自己對旅游業的認識還僅停留在表面，看來順理成章的事，實際運作起來卻怎么也行不通。因為通過旅行社預訂酒店和機票的生意，攜程和藝龍早已在三四年前就開始做了。攜程旅行網于1999年10月開通，到2002年10月時，單月交易額突破1億元；到2003年10月，其機票預訂網絡覆蓋了國內35個城市；到2007年11月，單月機票銷售突破100萬張。而同時，藝龍網的用戶已高達4000萬。所以無論從哪方面來看，同程網在它們面前都顯得太小兒科了。

再就是，人們的消費習慣發生改變，已經很少有人通過旅行社來預訂酒店了。結果出現的情形是，同程網一天所接收到的訂單只有300～400個，還不及吳志祥設想的零頭。最終，他只能痛苦地承認，自己辛辛苦苦做出的B2C模式只得宣告失敗。

在做B2C的這段時間內，吳志祥可謂是拼盡了全力。為了對抗攜程和藝龍兩家業內巨頭的夾擊，他的神經時刻都處于敏感之中。這兩家公司有什么風吹草動，哪怕是一條花邊新聞，都會讓他感到高度緊張。在追求利潤，渴望自己的事業做大做強的同時，他一直在與巨頭們做著捉迷藏的游戲，就是想通過繞開巨頭視線的方式讓自身壯大起來。為此，緊張、焦慮，成了他揮之不去的噩夢，讓他時時有如履薄冰的恐懼感。遺憾的是，巨頭們的力量太強大了，強大到讓別人的任何努力都會化為失望。最終，也就只能出現以卵擊石的情形。

總結自己這次痛苦加無奈的創業失敗經歷，吳志祥說了這樣一句話：“B2B可以做，但永遠做不大。而且，公司初創期的資源極其有限和寶貴，一定要投入到最有價值的事情上去。”這句話換成通用的說法就是，有些事，可以做出成績，但不會有多大的出路，而對于創業者來說，一定要把目光和精力放到有發展前途的事上去。

吳志祥進而用自己的選擇來詮釋了這番話。后來，他把同程網的融資渠道定位于IPO上，并開始了與騰訊聯姻。2014年，同程網獲得了騰訊領投，博裕、元禾跟投的5億元資金，在國內OTA領域開始了新的征程。

2.寄予厚望，投入巨大，也逃不掉倒下的厄運

街庫網于2011年7月創立，公司總部位于廣州。它是一個O2O商務社區化綜合平臺，其功能是，通過吸收和發展會員來實現線上支付和線下實體店消費。簡單地說，就是消費者通過街庫網的平臺首先選定消費項目并支付資金，然后再到消費場所進行消費。借助這個平臺，消費者有了消費項目和場所，商家有了客戶來源和資金收入，可說是各取所需，合作共贏。

從項目理念上來說，這是一個行得通的好項目，只要運作得當，前景將會無限美好。從實際運營上來看，街庫網也似乎在朝著這個目標前進。街庫網自創建后，除廣州外，很快就開辟了成都、上海、北京、深圳、重慶和杭州這六座特大城市的新市場。據其官網顯示，到2013年，其全國的覆蓋率已經超過30個城市，擁有了10～20萬的聯盟商家。通過其平臺，年消費額達到400億元。2013年1月26日，該公司對外宣稱，街庫B輪獲得了華夏摩根銀行2億元的投資，市場估值已達到9.2億元。然而，誰能想到，在2013年8月時，街庫網再也支撐不住，黯然倒下。

2011年4月，新加坡人黃勁龍向潘求輝推出了一份有關折扣券項目的商業計劃書。當時，正是折扣券（卡）創業項目興起的時候，潘求輝認為該項目市場很大，前景不錯。經過一番調查了解，他就接受了黃勁龍的計劃，并對該計劃進行了一番優化，設計出了一套完整的O2O模式，街庫網由此誕生。這個時候，O2O的概念在國內還很少有人知道。8月，街庫網廣州公司成立，正式上線。潘求輝擔任法定代表人，黃勁龍等人為投資人。

街庫網O2O模式下的運作方式是，線下發展簽約商戶，在他們的店鋪內免費提供二維碼POS機，街庫網公司從第二筆消費中獲取一點的折扣返點，線上用戶只要注冊成為會員，就能享受到消費折扣。實際消費時，商戶驗證用戶是街庫網會員后，就可以提供折扣。由于街庫網這種鋪設POS機的做法，在當時國內屬最早的，所以這種模式一經推出，僅廣州就簽約了3000家商戶。隨后，街庫網又開始為商戶加裝WiFi路由器，用WiFi抓取用戶痕跡，用POS機獲取消費數據。這樣，就可對用戶的活動軌跡做精確的分析，從而對用戶進行消費導流。

然而，無論街庫網怎么運營、維護，每月的收入也就幾十萬元。雖然這些收入根本不足以填補成本，但潘求輝對自己的項目始終充滿信心。他舉例說：“實際上，國內的O2O鼻祖是攜程，攜程當年發卡發遍全國機場車站，他們每天在機場派人，3～4年才沉淀出那批客戶。”在他看來，只要有了用戶量，向商戶收錢就是很簡單的事。這樣，公司獲取利潤也就是水到渠成的事。

然而，有業內專家認為，真正意義上的O2O模式，運營的門檻比潘求輝想象的要高得多。艾瑞咨詢電子商務咨詢中心總經理傅志勇頗有見解地指出：“O2O營銷網站存在價值并不是以‘低價、折扣’作為第一訴求，而是提供線上、線下多種渠道消費，全方位滿足消費者訴求的高級服務。而為了實現對顧客的全方位服務承諾，O2O運營勢必造成‘資源冗余’，廣告宣傳的營銷成本也會高企。”這種觀點，是從技術角度做出的精準論斷。實際上，從市場的角度來看，街庫網的倒閉更多是在市場競爭下，遭到行業強勁對手圍剿的結果。

到2012年的時候，O2O在互聯網業內成了眾人追逐的目標。新浪、騰訊和阿里巴巴這三大互聯網巨頭紛紛出擊，著手布局O2O戰略。比如2012年12月，新浪支付系統升級為新浪微博錢包，試圖圍繞微博的線上社區來打造一個電子商務區；騰訊則通過微信，來為線上電商提供移動入口；阿里巴巴則利用支付寶改變線下支付模式。在這三大巨頭的攪動下，O2O模式下的市場被進行了掠奪式的切割。對于初生的街庫網而言，受到掠奪最終被絞殺也就成為事實。

不可否認的是，街庫網的理念比較先進，這也是它被一些人所看好的原因，或許也是潘求輝選擇堅持的理由。遺憾的是，在實際操作過程中，這些理念并沒有很好地堅持下去。這其中，既有主觀原因，更有客觀原因。

（1）沒有找準切入點

街庫網的創建者看到，人的生活圈通常局限在居所附近，而在這個生活圈內，有很多生活服務是電商平臺根本無法取代的。因而，如果把商家整合起來為這個生活圈內的人們提供服務，其商業價值將會是非常可觀的。可是，在實際運營時，他們的眼光只放到了大市場上，而忽視了找準切入點。

這是因為，不論在哪個生活圈子內，人們的需求都存在著極大的差異。在個性化需求日益凸顯的今天，街庫網所提供的還是大而全的內容。這樣做吃力不討好，用戶并不領情。而那些做得好的電商平臺，通常會先賣一個有力的產品，形成一定的用戶積累后再添加新的種類。這種先賣一個產品的做法，就是推廣產品或提供服務的切入點。

（2）沒能走出傳統營銷的模式，急于快速跨城市擴張

街庫網在廣州小試牛刀，獲得了小范圍的成功，但未經精耕細作，就進行迅速擴張。街庫網創建才1年的時間，就把業務擴展到北京、上海等8個特大城市，員工最多時達到300多人，而本應該思考的執行策略、步驟、實施方法、風險規避方法以及人力資源是否跟得上、單區域的啟動資金是否跟得上、跨地區能否進行經驗復制等問題統統都沒有著手去解決。他們這樣做的結果，只是向商家進行了一次免費的O2O概念培訓，并讓自己的失敗成為他人成功的借鑒。實際上也確實如此——后來騰訊、新浪等巨頭的做法，就等同于對街庫進行了抄襲。

（3）生不逢時的客觀因素制約

從客觀上來講，街庫網可謂生不逢時，遇上了激烈的團購大戰。團購雖然后來被淘汰得只剩下美團、糯米等幾家，但當時紛爭激烈，出現了“千團大戰”的局面。用戶們為圖便宜，把生活中諸如吃飯、住宿、購買生活用品的日常需求都托付給了團購。這種情況，讓街庫網推出的“異言聯盟”一時很難有用武之地。

任何一種事物，從誕生到消失，都存在著各種各樣的原因。在互聯網領域，往往一個好的理念就能支撐起一個好的項目。然而，這些好的項目即使一時做得風生水起，有時也難免會落個覆滅的結局。街庫網最終倒下的直接原因是運營所需的資金鏈斷裂。換個角度來說，街庫網如果一直是財大氣粗，資金充足，在遭遇市場瓶頸的時候，都是可以及時克服的。更何況，在資金吃緊時，街庫網始終是行業內巨頭們打壓的對象。在這種情況下，最終被壓倒、終至滅亡就成了街庫網必然的結局。

在傳統商業領域，人們對寄予厚望的項目總舍得投入，有時哪怕傾家蕩產也決不在乎。因為一個不爭的事實是，高投入，往往意味著高回報。受慣性支配，一些人也把這種認識移植到互聯網領域，對于自己選定的項目，不惜投入血本，期盼著高回報的奇跡出現。然而，隔行如隔山。在互聯網領域，這種認識多會失靈，而讓人只能體會到血本無歸的滋味。在這方面，街庫網可說是為人們提供了最好的反面教材——自創建以來，兩年內共“燒錢”高達6700萬，最終卻以經營難以為繼而結束。

3.商業空間不斷被擠壓，無力掙扎，只能倒下

億佰購物網創立于2007年12月，是一個通過信用卡來分期購物的平臺。消費者借助該平臺，可以采購到品質時尚的商品、進行分期購物和享受專業服務。億佰購物網創立以后，成為了國內通過信用卡來分期購物的最大、最專業的整體服務提供商。在有力的宣傳措施的推動下，億佰購物在消費者當中產生了巨大的影響，有超過600家供應商和1億的信用卡持有人與其保持業務上的接觸，其產品涉及數碼3C、生活品、化妝品、奢侈品等9大類，多達2000多個品牌，10000多種商品。

億佰購物的商業模式是與國內20多家銀行進行合作，讓消費者通過信用卡分期付款或積分換取商品、進行網購。在國內，銀行基本上都建有自己的網上商城，但是，有些銀行出于資金或維護等方面的考慮，將網上商城的規模建得很小。億佰購物的商業模式推出后，不少銀行就把這方面的業務全都給了億佰購物。銀行的這種做法，類似于商業外包。有一家大型國有銀行將自己80%的信用卡網上分期業務都交給億佰來運作。結果億佰倒閉時，給該銀行帶來的信用卡方面的問題款項高達1000萬元。另外，據一些珠寶供應商透露，億佰宣布倒閉時，所拖欠的上游供應商的貨款超過3000萬元，還有600萬元未發貨商品訂單。那么，是什么導致一家一度被普遍看好，無論從哪方面來看都很“深得人心”的企業居然如此地讓人大跌眼鏡呢？

首先還是將關注點放到億佰本身。億佰的創始人韓吉韜系原神州數碼電子商務業務總監，2007年12月，他率領一個20人的團隊在北京上地成立北京東籬南山信息技術有限公司，同期成立北京億佰優尚信息技術有限公司，通過打造信用卡分期購物平臺“億佰購物”來實現業務商業運作。第二年，在獲得戈壁資本1000萬美元的注資后，億佰購物開始迅速擴張，在不到兩年的時間內就取得了20多家銀行信用卡分期網上商城的第三方運營資格。韓吉韜在業內始終有著良好的聲譽，他創建億佰購物平臺，很大程度上都是緣于銀行方面的推動。他在神州數碼任職期間，就有銀行因看好神舟數碼在技術和標準化方面的優勢而主動上門找到他，希望他能打造一個全新理念的無店鋪的購物平臺。隨即，雙方一拍即合。韓吉韜憑借自己在團隊內的聲望和積聚起來的人氣，很快就促成了億佰購物的橫空出世。

韓吉韜的“根正苗紅”，讓出世的億佰購物以高大上的形象而迅速取得反響，他制定出的企業文化理念，更是讓人對億佰充滿信心。比方說，億佰的使命：“致力于通過精準營銷方式，為終端消費者提供便捷體驗，引領時尚消費模式，為員工、客戶、伙伴、股東和社會創造價值。”億佰的價值觀：“誠信、平等、創新、協作、責任、勤奮。”億佰的經營理念：“誠信為本、人才為根、客戶為尊、服務為魂、共贏為道、品牌為珍。”億佰的具體運作方式是：通過與銀行合作，用DM單、短信、手冊、EDM等形式進行商業推廣，爭取將銀行海量的信用卡用戶吸引成為億佰購物的消費者。

無論從哪方面來看，億佰購物都有著非常不錯的發展前景。良好的運作時效，似乎也在印證著這一點。2010年底，億佰購物取得營業收入3億元，并開始實現單月盈虧平衡；2011年6月17日，韓吉韜接受記者采訪時聲稱，2011年億佰購物的營收目標是6億元，預計到2015年，營收將會達到30億元。

那么，億佰倒塌的原因是什么呢？有人發現，億佰購物在取得一定成績后，將發展的步伐調得過于激進，盲目地進行人員擴張。他們將公司總部搬到北京國貿附近最為昂貴的寫字樓內，每月的場地租金高達幾十萬元，員工工資支出一度每月高達200多萬元。進入2012年，億佰購物每月員工工資支出已高達400萬。盡管韓吉韜對此有著清醒的認識，還指出：“我們也不希望過多失血的成長，企業風險大，合作伙伴的風險也大，我希望企業健康成長。”但是，這些似乎也僅是說說而已。到2014年4月，他還在招人，將國美的一個職業經理人班底全部引進，還招進了包括財務總督、HR總監、商品總監等新員工。此舉，讓一批老員工選擇了離開。為此，億佰支出了一大筆補償費。

然而，有業內人士早就指出，億佰的商業模式，屬于明顯的放長線釣大魚。這也就意味著，它在短期內并不能賺到更多錢，而沒有更多的盈利，也就表明它需要更多的資金支持。實際上，億佰的問題最終就是出現在資金鏈斷裂上。那么，作為風投的戈壁投資為什么沒有追加投資呢？《每日經濟新聞》記者為此聯系了戈壁投資的創始合伙人徐晨，記者得到的回復是：“億佰的項目，作為基金，已到達投資額的上限。”據說，在億佰的B輪融資中，韓吉韜曾向日本投資人尋求支持。遺憾的是，他沒爭取到任何投資者。

可以這樣說，億佰倒閉的直接原因是資金鏈出現了斷裂。但是，也有人指出了多方面的原因。浙江金道律師事務所的律師張延來指出：“億佰的運作模式的目的在于獲得消費者信息，建立一個數據庫，將來用這個數據庫推銷高附加值的東西。億佰的商業模式是非常有新意的，當然風險也很高。成功的關鍵在于能否靠用戶超前消費的錢撐到盈利拐點的到來。”速途網華南辦總經理劉敏華指出：“這種模式的風險在于，商家和銀行如果任何一方不配合，億佰購物就很危險。而且，分期本身就是借貸關系，消費者的投訴十分難處理。”不可否認，這些風險的存在，都是億佰倒閉的因素。但是，有業內資深人士指出，真正讓億佰倒閉的推手恰來自外部。

當初，銀行之所以愿意與第三方電商進行合作，是因為銀行信用卡中心缺乏電商經驗。而讓信用卡用戶借助電商平臺通過分期付款進行購物，就能讓銀行和億佰這樣的商家實現合作共贏。當時有業內人士就這樣說道：“銀行和電商合作，對于銀行來說，盤活和變現了信用卡客戶帶來的商機；對于億佰來說，由于分期付款價格更高，收益也更高。”

真正讓億佰走向倒閉的拐點，始于電商的崛起和銀行信用卡中心開始嘗試自營網上商城。在這種情形下，蘇寧、京東等大電商公司開始插手銀行信用卡業務，并展開了合作。較億佰來說，這些電商在產品規模、產品門類、種類以及價格等方面的優勢十分明顯。而億佰的主業一直是3C產品，大電商的強勢崛起和銀行收回網上商城的行為，讓它的生存空間被大幅度壓縮。隨著資金鏈的斷裂，它的倒下也就在所難免。只不過，億佰的死法讓人感到非常遺憾而已。

對于事情的失敗，人們往往歸結為內因使然。其實，外因所起的破壞力更不容忽視。在有些情境中，人往往會變得非常弱小，對于外界強加的磨難顯得無力抗拒，甚至只能坐以待斃。由此，我們也就能理解曾被《21世紀經濟報道》評為中國最佳商業模式，號稱為“中國最大的信用卡購物網站”的億佰購物，為什么會于2013年6月14日突然宣布破產了。

4.捷足未先登，后來反居上

2005年5月15日，一項轟動娛樂界的網上慈善義拍活動如火如荼地展開了，一時成為萬眾矚目的焦點。這項活動的特別之處在于，在義拍中最終獲勝的三位，能夠進入《如果·愛》劇組，與當時走紅的金城武、周迅和張學友三人進行一次真實的“親密接觸”。該項活動的主辦方和助推人，就是當時紅極一時的易趣公司。

5月23日，被娛樂圈吹捧為小天王的周杰倫攜帶一款AriaJIIIMP3限量晶鉆版播放器趕到上海為一家名為“JIII網上店”揭幕，宣布該店落戶易趣網。此外，周杰倫還拿出親自簽名的私人物品如T恤、帽子等進行拍賣。6月8日，一枚民國時期的金幣在易趣網上的“精品郵幣”拍賣活動上亮相，同時開拍的還有中國近代銀幣、金幣、紙幣及郵品。為保證網上所有活動的真實性和安全性，易趣請來了多名海內外業內的專家，推出了“在線鑒定”服務——這在國內還是首創。

然而，誰又能想到，這個紅極一時的易趣網，到2012年時，竟然在市場的角逐中，被后來者牢牢踩在了腳下，名存實亡。

易趣網由邵海波與譚海音兩人于1999年8月創辦，他們將主營業務定位于C2C電子商務。2000年2月，易趣網在全國推出了24小時無間斷熱線服務。3月，與當時全球最大的電子商務網站——美國的eBay公司結成戰略合作伙伴，獲得了eBay公司注資3000萬美元。隨后，該網與新浪結成戰略聯盟，并于5月成功并購5291手機直銷網，接手其網上手機銷售業務。易趣網能夠讓網民方便快捷地獲得相對低廉的商品，因此很快就積聚起了大量的人氣，注冊用戶一下子達到350萬。與eBay公司的結盟，讓易趣網迅速壯大為國內最大的在線交易社區。

就在易趣網風頭正勁時，一個強勁對手橫空出世。2003年5月10日，由阿里巴巴集團投資創辦的淘寶網建成，同年10月，淘寶推出了第三方支付工具“支付寶”。這種“擔保交易模式”很快就讓用戶對淘寶網上的交易產生了信任。因而，這一年，淘寶網就實現了3400萬元的交易額。

對于淘寶的出現，易趣一時并沒怎么放在心上，也許根本就沒將其看上眼。他們所關心的，就是加緊與eBay的合作。eBay公司于1995年9月建立，隨后在納斯達克成功上市，成為世界最大、最著名的拍賣網站公司。在美國取得巨大成功之后，eBay公司就把目光瞄向海外，積極開拓國際市場。為了吸引更多的會員加入，eBay開展了Affiliates Program項目，用戶每推薦一人成為eBay會員，就可獲得4美元的獎勵。通過這種方式，注冊用戶在第一季度就增加了720萬人，達到2970萬。僅在韓國，eBay就吸引了320萬注冊用戶。

顯然是看好eBay的實力和發展前景，易趣開始主動地向eBay靠攏。到2004年9月，二者間實現了完全對接，以統一的模式和統一的界面，繼續在中國的C2C市場發力。這樣的強強聯合，按理說，一定會讓易趣網成為當仁不讓的業內霸主。的確，淘寶剛上線時，人們還不知道淘寶為何物。但是，隨著時間邁進2004年2月，令易趣想都不敢想的是，淘寶網注冊用戶的數量每月的上升速度高達768%，很快就攀升到了互聯網電商人氣網站CISI人氣榜的第二位，僅次于易趣。而進入2005年后，淘寶就取代易趣，坐上了龍頭老大的位置。

面對不經意間爬上來的對手咄咄逼人的架式，易趣一時沒反應過來。然而，令他們沒想到的是，到了2006年，eBay竟然宣布放棄中國的C2C市場，并中止了與易趣的合作。到2012年時，易趣成為TOM集團的全資子公司。至此，在中國的電商市場，易趣來似風雨，去似微塵，作為公司的獨立性已經消亡，而作為市場的競爭者，則以失敗告終。那么，是什么讓強大的易趣在淘寶的進攻下陡然變得潰不成軍的呢？對此，業界一時議論紛紛。不過，人們議論的要點不外乎以下幾個方面。

（1）易趣對C2C電商商業模式存有誤解

淘寶上線的時候，推出的是全免費的電商模式。而易趣始終堅持C2C商城的盈利模式就是收取交易的中介費。當時，易趣有eBay的強大實力作支撐，根本就沒把淘寶這個渾身土氣的后來者放在眼里。但是，令它沒想到的是，淘寶就是堅持不收費。當然，期間淘寶確實嘗試著收取中介費，結果差點讓拍拍免費的做法將自己掀翻。幸好它及時醒悟，迅速抽身，繼續實行免費路線，才讓自己免于覆轍。事后來看，淘寶此舉，實在是于無意間對易趣實行了障眼法。

（2）易趣漠視了對新用戶的拓展

淘寶與易趣競爭時，并不是從強者嘴中搶食，而是將精力放在新用戶的挖掘上。淘寶剛上線時采取的是鋪天蓋地的廣告宣傳，人們上網時，經常會有淘寶網的廣告彈出。另外，就易趣的一些注冊用戶來說，“淘寶”土氣的名稱也不討人喜歡。但是，淘寶的成功之處在于，它讓那些沒有網上購物和開網店經驗的人以及第一次接觸電子商務的人，能夠以極低的門檻、極快速的方式關注、入駐，從而讓淘寶網能夠獲得最大限度的市場增量。而這時的易趣，仍把精力放在對已有的客戶的維系上。

淘寶所做的，并不是急于獲取收益，而是搶占市場，爭奪用戶資源。比方說，易趣的用戶，不必搬家就可以在淘寶上開分店。就這樣，淘寶掌握了國內互聯網近80%的交易流量。

（3）eBay表現出嚴重的水土不服

事實上，當淘寶后來居上時，易趣還有的是補救的機會。但是，它沒有這么做，而是在eBay的主導下，死守著“個人閑置物品交易”的理念不放，內部運作也變得比較僵化、官僚，缺乏互聯網企業應有的快速應變能力。

這個狀態下的易趣，就相當于2003年的淘寶。理論上來講，既然淘寶能拼掉易趣，易趣也不應該沒有機會補救。但不巧的是，當時的易趣已經變成了eBay易趣，整個易趣開始變得遲鈍，缺乏應變能力和互聯網公司應該有的快速反應能力，以致它敗得連競爭的資格也丟了。事實上，打敗易趣的并不是淘寶，而是易趣本身。

（4）易趣的電子商務經營環境過于“國際化”

2004年9月易趣接入eBay的全球交易平臺后，其頁面形式、交易程序和信用評價機制都呈現出了美國化，讓一些老用戶一時感到難以適應。另外，易趣網站的服務器也隨著從國內移到了美國，這使用戶每一次點擊都要通過中美海底光纜傳輸，從而使得數據傳送和用戶等待的時間變長了。這一點，讓用戶失去了必要的耐心，最終也就讓用戶選擇了放棄。另外，與eBay的全面對接，實際上是讓易趣全面遵從eBay制定的全球交易規則。這些規則將中國的許多本土產品拒之門外，實際上就是人為提高了準入門檻，從而讓許多用戶只得轉投他處。一個明顯的例子是，在與eBay對接前，易趣陳列的商品總數為78萬件，而對接后商品總數驟然下降到25萬件。

淘寶網的服務器設在國內，網頁顯示的速度比易趣要快很多。而且，在用戶準入限制方面，要比易趣寬松得多。可以說，這是導致易趣失敗的一個重要方面。

（5）易趣沒能及時解決用戶反饋回來的問題

其中一個重要問題就是退款。2005年2月，淘寶網率先推出了全額賠付措施，做出“只要是在使用支付寶進行交易時出現問題，由支付寶負責全額賠付”的規定。這項規定一出，淘寶網上使用支付寶的交易量一下子上升到70%，支付寶的用戶數也上升至200萬。而直到2006年6月，易趣才推出安付通實行全額賠付。但此時，它已失去了先機。

因而，從表面上來看，淘寶網是通過免費服務打敗易趣的，但根本原因還在于易趣完全聽從了eBay的指使，沒有對中國本土市場進行深入研究，未能及時順應本土市場需求，采取有效應對措施，而它最終被淘寶擊敗也就成了無法更改的事實。