鑒于服務作為產品具有的特點，卓越的服務具有哪些關鍵要素呢？首先是服務提供，也就是我們在哪些特定的服務屬性上具有競爭優勢？所有航空公司的飛機都應是安全的，這是進入這個行業的基本門檻，乘客一般不會從安全角度來選擇航班。所以，航空公司要考慮的是，什么是我能提供而別的航空公司無法提供的，這就是具有獨特競爭優勢的地方。其次是服務的商業模式。在提供服務的時候，我們的商業模式是什么？如何讓服務本身產生價值和利潤，而不只是作為給客戶的附加值？再則是員工管理系統。員工是不是具備提供卓越服務的條件，即意愿和能力？最后是客戶管理系統。如何管理客戶和他們的期望值，同時挖掘客戶的深層需求？另外，如何培訓客戶，讓他們知道什么是合理的，什么是應該的。卓越服務就是我們提供的服務超越客戶期望一點點，并不是最大程度超出顧客期望。（{L-End} 參見副欄“卓越服務關鍵要素”）

如何打造服務-利潤鏈？

服務-利潤鏈的第一個環節是內部的運營戰略和服務交付系統，其核心是服務的提供者——員工。要有好的服務質量，員工要具備好的服務能力，同時員工滿意度和忠誠度要高，這樣才能實現好的生產率和產出質量。正如常言說的，滿意的員工才能產生滿意的客戶，員工開心了，才能更好地服務客戶。

第二個環節是服務理念，它體現在服務提供的過程中。這時候我們要關注卓越服務的關鍵要素。服務理念還同時界定了我們的價值主張，后者應該是我們擅長的，競爭對手不擅長的，客戶又真正想要的。客戶實際上是為這個價值主張買單，這應該成為我們最專注和關注的地方。

第三個環節是外部的客戶市場。我們怎么讓客戶極度滿意，從而讓他們成為忠誠客戶？客戶滿意了，有了忠誠度，就會對我們產生一種依賴，我們的收入和贏利能力就會提高。（{L-End} 參見副欄“服務-利潤鏈”）

{L-End} （返回原文閱讀）

如何打通這三個環節，讓服務-利潤鏈高效運轉起來呢？我們需要注意以下關鍵點。

一、在資源有限的條件下，服務提供其實是一個取舍的過程。

如果某個服務屬性對客戶非常重要，而我們卻做得不夠好，我們就得投入資源，提高服務質量（{L-End} 副欄“服務提供的取與舍”中的象限A——必須提升）。如果某個服務屬性客戶覺得無所謂，我們也做得不怎么樣，它就是一個雞肋區域（象限B），在資源和精力不夠的情況下，可以減少投入或忽略它。如果某個服務屬性對客戶不那么重要，但我們做得很好（象限C——錦上添花），我們就要考慮這樣的投入是否產生最大價值，是不是應該把一些資源放到對客戶更重要的屬性上。事實上，象限C的情況有時會讓我們產生一種幻覺，認為比競爭對手做得好，這就是我們的競爭優勢了，其實并不是。只有客戶認為重要，我們又做得非常好，才是我們要捍衛的陣地，才是我們的核心競爭優勢（象限D——競爭優勢）。競爭優勢一定要站在客戶的角度去考察，而不僅僅用同行對標的方式。

二、服務-利潤鏈不是一成不變的，它是動態的。

首先，客戶的需求會變。3G時代，客戶用2分鐘下載一個視頻，已經覺得很不錯了。現在，用1分鐘下載一個視頻，客戶也覺得太慢了。所以，服務要像產品一樣，不斷創新迭代。同時，員工也是不斷變化的。他們的能力、滿意度和忠誠度，在企業的不同發展時期也是不一樣的。

其次，員工和客戶之間存在著一面“滿意鏡”。員工的滿意度提高了，客戶的滿意度通常也會提高，因為員工的滿意情緒會在提供服務的過程中傳達給客戶。同時，員工的生產率提高了，服務的成果會得到改善；服務的質量提升了，服務成本就會降低；如果員工更熟悉客戶需求，回頭客就會增多，因為提供的服務更貼心；如果我們愿意給員工更多補救服務的機會，他們就更愿意傾聽客戶的投訴，客戶也會更愿意告訴我們需要改善的地方，我們也就能找到更多的創新點和增長空間。

{L-End} （返回原文閱讀）

再者，無論是內部員工，還是客戶，各自都存在一個動態的循環，而且，兩個循環之間緊密交織。如果企業在招聘時給出高于平均水平的工資條件，甄選密度就會增加，更可能招到合適的人選。有了合適的人選，再進行廣泛的培訓，員工滿意度就會提高，服務態度會更加積極。多年在組織行為學領域的研究證明，員工的工作滿意度和員工流失率成反比。工作滿意會帶來員工隊伍的穩定，服務質量也會隨之提高，由此帶來更多的利潤。而高利潤會帶來更多資源，從而讓公司招到更好的員工。員工的能力和滿意度提升，服務質量也隨之提升，客戶也會更加滿意，他們的流失率會降低，會變得更加忠誠，從而給企業帶來更多的利潤。反之，如果員工工資低，培訓少，滿意度低，技能弱，給客戶的服務質量也不會高，客戶會流失，忠誠度降低，利潤下降。

{L-End} （返回原文閱讀）

最后，服務-利潤鏈有杠桿效應。服務創造的客戶價值的大小，取決于給客戶帶來的結果、提供給客戶的流程質量、提供給客戶的價格，以及獲取服務的成本。比如，客戶入住酒店，獲得很滿意的體驗，這是一個結果。客戶抵達酒店，辦理入住，使用客房和設施，一切都讓客戶滿意，這體現的是服務流程的質量。我們給客戶提供服務投入了多少硬件、軟件、管理等資源，這是我們服務的成本。而客戶為了享受我們的服務，支付了多少費用，則是客戶獲取服務的成本。如果我們能夠增加給客戶帶來的結果和流程質量，同時降低給客戶的價格和獲取成本，創造的客戶價值就會增大。這正是作為杠桿支點的服務理念所應秉持的內容，把杠桿一端的客戶服務成本降低，同時提高服務流程的質量，從而撬動杠桿另一端的客戶價值的增加。

三個卓越服務案例

日本的以誠待客精神

2020年第32屆夏季奧運會將在日本東京舉行。在申奧過程中，日本代表團成員表示，日本將以獨特的方式歡迎大家，這個獨特的方式用一個日語詞來表達，就是omotenashi。它表示的意思是表里如一，無私無我，也就是以誠待客精神。這是一種根植和傳承于日本國家文化的精神，體現在日本的各行各業中。

以誠待客是以客戶為中心的終極形式，服務提供者會摒棄自我，以客戶的自我作為服務提供者的自我，以一種完全無私的方式來接待客人，細心卻不失謙遜，為共度時光的人打造一個彼此信任、尊重且可充分放松的親密環境。服務提供者珍惜每一次服務機會，將每一次服務都當成最后一次，專注當下。

資生堂是一家擁有近150年歷史的日本化妝品公司，它的商業理念在于推出適合每個人膚質類型和偏好的美容方法，與客戶建立密切聯系。它認為，以誠待客不是單向的，不在于你一味的給予，而在于顧客的歡欣愉悅。

以誠待客之道最重要的傳揚者，應該是企業的領導人，他必須做出承諾，投入資源和成為表率。資生堂首席執行官魚谷雅彥說過，以人為本、以誠待客，是資生堂的DNA，也是品牌的精髓，自1872年公司創建傳承至今，一直引領著每一位員工。無論做什么，大家都以此為核心。

資生堂培訓師對美容顧問進行培訓時說，以誠待客并不是說聲謝謝、微笑一下，這是在敷衍了事。更重要的是，要思考如何才能展現以誠待客，即如何將情感融入到行動中。而要理解這一點，就必須動用想象力，要像自己歡迎朋友來家做客一樣來對待顧客。

麗思卡爾頓的人性化服務

麗思卡爾頓成立于1983年，旗下擁有91家酒店，遍布世界各地。它的特點體現在服務的人性化，核心競爭力則在于員工和員工所具備的提供優質服務的能力。對麗思卡爾頓來說，員工是保證一切的前提，是服務的提供者。員工的行為就是麗思卡爾頓的服務產品。

在麗思卡爾頓，員工不是仆人，而是為紳士和淑女提供服務的紳士和淑女。這說起來容易，做起來難，一定要落實在企業的文化建設、人力資源建設中。酒店內可以被標準化的工作都被標準化了，然而員工有權為客人提供最合適的人性化服務。麗思卡爾頓的員工都獲得2,000美元的授權，可以即刻解決客人的不滿和投訴。當然，這是建立在一個信任和值得信任的文化和廣泛的培訓上的。

是什么讓酒店對員工這么信任，讓員工能夠做出正確的事？麗思卡爾頓創造的文化是一種以過程映射為補充的有機控制。所謂有機控制，就是通過互動達成一致的價值觀，然后在自我管理和團隊管理過程中以價值觀作為判斷“合適”行為的基準。

麗思卡爾頓的價值觀體現在安全、尊重和公正。酒店招聘員工，不是為崗位而招聘，而是為職業而招聘，所以員工往往有很高的忠誠度，因為在這里他們可以看到自己的成長。員工不僅以尊重的方式對待客人，同事之間也是相互尊重，像對待客人一樣對待彼此。你可能只是一個服務生，但在員工食堂就餐時，同事給你提供的也是五星級服務。在麗思卡爾頓，大家有權了解彼此在想些什么，彼此的希望、夢想和目標是什么。公司前任CEO舒爾茨就是從洗碗工成長起來的。洗碗工幾乎是酒店里最低的層級和工種，但他成長為公司的全球CEO。麗思卡爾頓就是這樣來培養員工，讓他們感受到自己可以在這里工作一輩子，并得到很好的發展。

我曾經受邀以“最佳雇主獎”評委的身份對上海的麗思卡爾頓酒店做過一次采訪。訪談中，他們向我介紹了麗思卡爾頓的員工招聘流程，讓我印象深刻。

在地鐵站，三名身穿制服的麗思卡爾頓公司代表站在大幅招聘會布告旁，為應聘者指路。地鐵站通往酒店的路上掛滿了絲帶。招聘大樓入口處是“熱烈歡迎”站點，幾名公司員工在此等候和接待應聘者，護送他們前往酒店底層的會議室，途中會聽到室內音樂的現場演奏。等候室備有飲料茶點，并播放錄像，錄像中舒爾茨講述了他早年做洗碗工的經歷，其他麗思卡爾頓員工則描述了他們在公司的經歷。

面試結束后，每位應聘者會被單獨護送至“友情告別”處，負責人員將感謝他們前來應聘，發給他們微型麗思卡爾頓巧克力，并送他們離開招聘大樓。那一年，24小時內共有2,300人參加了招聘選拔，還有1,700人完成了來招聘會之前的應聘工作，最終入選的有400人。

在招聘會上，麗思卡爾頓對未能勝出的應聘者和其他人一視同仁。“我們力保讓應聘落選的人也有良好的體驗。他們有可能是我們客戶的子女，也可能成為我們的客戶。當然，現階段，我們無從得知。因此，為什么不好好對待他們呢？如果有人落選，我們就對他們不理不睬，那么我們能得到什么呢？你只會給應聘工作的群體留下糟糕的印象。他們也許會說：‘這些人是傲慢的白癡，根本不知道我是誰，不把我當人看。’在麗思卡爾頓，我們不希望發生這樣的事。”

對于即將入職的新員工，麗思卡爾頓采用職前電話回復流程，以減少公司發出聘任書到新員工入職這一滯后期所帶給新員工的焦慮和不確定性。在雇主雇員關系建立期間，新員工會受到客戶般的待遇，他們有自己獨特的需求，酒店經理負責讓他們滿意。

如果你是應聘者，你是新員工，得到這樣的對待，你的感受是什么？你會感動，會覺得自己服務客戶的時候也應該這樣，因為這里所有人都對你那么好，從一開始你就感受到了個性、溫馨、關注的卓越服務。

海底撈的個性化服務

海底撈成立于1994年，2018年營業收入達到169億元。一個以火鍋生意起家的餐飲企業能夠在二十幾年間形成這樣的規模，的確有它獨到之處。

海底撈的核心競爭力在于服務和產品。客人在海底撈不僅能品嘗安全美味的特色火鍋，還能體驗到個性化服務，比如免費美甲、免費擦拭皮鞋、兒童游樂園、等座時的零食和游戲等。它還融入特色火鍋文化，有四川變臉表演、融合中華武術的撈面表演等。海底撈的服務總能超出客人的預期，讓客人有驚喜，愿意再來。

海底撈創始人張勇提出“公平公正”“雙手改變命運”的價值觀。這不僅僅是口號，他自己真正在踐行這一點。要創造一個彼此信任，相信誠實善良的團隊，讓誠實善良的人脫穎而出，成為領導者。全體員工也對價值觀深信不疑，認為價值觀就是他們的崇高理想，并努力令其變成現實。

海底撈提升服務質量的邏輯是讓員工快樂，并教育員工如何讓客人快樂。公司給員工提供高薪酬、高福利，也制定了清晰的晉升路徑和獎勵制度。公司所有管理層都來自一線崗位，并經過多個崗位的歷練。由于員工和管理者在背景、晉升路徑等方面沒有較大差異，溝通起來就比較順暢。每個新員工都有師傅不斷傳授崗位知識和及時訓導，保證服務的高質量和統一性。每個員工接到客人或內部同事的請求時，就成為了該請求的主要負責人，需要在第一時間，最遲8小時之內，必須予以解決和處理。

經過多年發展，海底撈已逐漸建立了自己的產品生態鏈，包括火鍋店、調味品、食材、技術、培訓等，一切都是圍繞火鍋生意展開的。張勇的目標很簡單，就是給客人提供安全的產品、卓越的服務。

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卓越服務其實是一種利潤戰略，因為它能產生更多新客戶，能在現有客戶基礎上產生更專業的服務、更多的業務，少失去客戶，更能杜絕價格競爭，獲得溢價空間。

我們總在努力做到零缺陷，但是，哪怕做到了99.9%，也還不夠好，因為如果我們只做到99.9%，每個月仍會有11萬雙鞋配錯對，每天仍會給親生父母抱錯12個新生兒，每小時仍會配錯2.2萬個藥方。所以，對于服務，我們要的是什么？

美國前任國務卿科林·鮑威爾說過：“要想在大事上成就卓越，就要在小事上養成好習慣。卓越不是個別例外，而是始終如一的態度。”

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作者簡介：忻榕，中歐國際工商學院管理學教授，《商業評論》總策劃。