1.2 精益生產：零浪費的生產方式

1.2.1 精益生產

“精益”是對英文lean的翻譯，有細小、精確、精準的含義，囊括了少而精的內涵。

20世紀70年代，日本豐田汽車公司的JIT生產體系被美國全面研究，并在全球發達國家和發展中國家的企業中積極應用，于20世紀90年代形成了較為完善的生產經營管理理論，即精益生產理論。

“精益生產（Lean Production，縮寫為LP）”這一名詞就是美國麻省理工學院國際汽車計劃組織（International Motor Vehicle Program，縮寫為IMVP）在此過程中對日本豐田的JIT生產方式的總結性贊譽。

對精益生產的廣義理解主要包括以下四個方面，如圖1-3所示。

通過精益生產，企業的經營狀況由差轉好，經營狀態由混亂轉向規范，經營成本由浪費轉向節儉，員工態度從消極轉向積極?？偠灾?，精益生產能不斷創造出原有生產體系所無法創造的價值，這一生產方式無疑是以價值作為核心的。

精益生產的主要內容包括現場改善、新品研發、戰略供需關系管理、人力資源優化、設施布置精細化、JIT生產計劃和控制、質量管理等。

其中，現場改善主要通過標準化工作、5S活動和目視管理等方式，打造清潔、安全和有序的工作環境。

在新品研發方面，精益生產則提出了減少浪費的要求，即在產品設計上必須滿足市場多變的需求、減少產品開發的成本。例如，豐田汽車公司就將其新品研發置于經營目標的主軸地位，注重將質量分析納入到產品開發計劃中，通過從源頭上減少不合理的產品開發來消除產品浪費和質量問題。此外，企業還可以采用更先進的產品研發管理辦法來實現這一目標，如采用面向可靠性、可生產性的工程設計方法，提高產品設計的可生產性；采用面向客戶的設計方法來提高客戶的響應度；采用并行的產品開發方法縮短產品設計時間；采用模塊化設計方法減少零件變化等。

精益生產的管理模式特點更多體現在其“拉動”特征上，與推進式管理模式有著很大的不同。

推進式管理模式是以物料需求計劃（Material Requirement Planning，縮寫為MRP）技術為核心的生產物流管理模式。企業的決策部門根據企業經營方針和市場預測制訂年度生產計劃，并將產品按照零部件展開，計算出不同零部件的需求量和各生產階段的生產提前量，確定各個零部件的投入產出計劃，并按計劃發出生產和訂貨指令。

隨后，每個生產環節按計劃進行生產，將實際完成情況反饋到計劃部門，同時將已經完工的零部件送到下游生產環節，如圖1-4所示。其中，虛線代表信息流，實線代表物流，WC代表生產部門。

推進式管理模式的特點包括：在管理上大量采用計算機管理；在物流組織上以物料為中心，強調嚴格執行計劃，維持一定的在制品庫存；在生產計劃編制和控制上圍繞物料的轉化來制造資源，由此不可避免地產生在制品庫存，即承認庫存的作用。

由于計劃信息總是存在有限性和不準確性，加上物流和信息流的完全分離，計劃不可能做到完全精準。在推進式模式下，實際上也無法做到完全按需生產。

相比之下，精益生產的計劃系統由最后一道工序開始，反工藝順序逐級拉動之前的工作中心，其流程如圖1-5所示。

具體要求是，從總裝線開始，按反工藝順序，以逐道工序為步驟向前推進，直到原材料準備部門的各級都能按看板的要求進行取貨、運送和生產。

在精益生產中，企業以徹底消除浪費來提高效益。所謂浪費，就是一切增加對象成本而不提高對象價值的因素，包括過量生產和積壓、人員浪費、不良品浪費等。為此，精益生產強調同步化即平行化的生產方式、彈性配置作業人數、質量保證等，具體采用的措施包括按照對象專業化組織生產單位、縮短作業轉換時間、加強外協配套廠的聯系和控制、實行輪崗制、培養多能工等。

想要減少生產經營中的浪費，除了以不同的管理措施來發掘潛力外，減少生產過程中的人力資源浪費也是重要措施。精益生產中經常采取改變設備的配置方式、作業標準改善及優化組合、員工多能化訓練等方法來控制和減少人力成本。

值得強調的是，由于精益生產要求各個環節全面實現生產同步化、準時化、均衡化，看板管理成為必要的控制手段。通過看板管理，企業能夠實現對內部不同生產工序和物料流動的控制，并擴大到對供應商的控制中。

精益生產中的看板是傳達生產任務的工具。這一工具能夠確保在必要時間內生產出必要的產品。從本質上看，看板是一種信息媒介，在需要的時間按照需要的量對所需要的零部件發出生產指令。實現這一功能的形式是多種多樣的。

實行看板管理需要對設備進行重新排列和布置，由于每種零部件只有一個來源，零件在加工過程中會有明確固定的移動路線，而每個工作地點一般會設置兩個存放處：入口存放處和出口存放處。與此對應，看板通常也分為兩種：一種是生產看板，主要負責發出生產指令，用于指示工序加工規定數量制品；另一種是取貨看板即移動看板，是后工序按看板上所列出的件號、數量等信息到前工序地點領取、運輸制品的看板。

除了針對企業內部使用的生產看板和移動看板之外，精益生產中還有另一種常見的看板：外協看板。外協看板主要針對外部協作企業，看板上必須記載進貨單位的名稱和進貨時間以及每次進貨的數量等信息。這一看板與內部看板類似，但“前工序”并不在企業內部，而在供應商那里。因此，為了精益生產的效率能夠不斷提高，當企業規模擴大之后，也應要求供應商推行精益生產方式。

1.2.2 精益思想

精益思想是對精益生產的理論總結。精益生產重視企業現場層次的實踐環節，但缺少對這一生產方式的理論性思考。精益思想正是對這種先進生產過程做抽象性概括，并將一般的精益實踐過程提煉為普遍性的指導理論。

1996年，詹姆斯?沃馬克（James Womack）和丹尼爾?瓊斯（Daniel Jones）聯合出版了標志精益思想誕生的《精益思想》一書。這一著作將精益生產方式提升到了理論的高度。在該書的序言中作者指出，如果只注意精益生產過程即產品開發、生產和銷售，而沒有普遍原則和精確理論作為指導，精益生產雖然能夠形成有效的實踐，但依然會缺少理論根基。

正因如此，精益思想是對精益生產的理論性總結。在這一基本思路和方法的指導下，企業才能用出色的實踐去證明精益生產的強大生命力。

精益思想從豐田公司開創的精益生產方式中總結出五項基本原則：價值、價值流、流動、拉動式生產和追求完美。如圖1-6所示。

精益思想誕生后，精益管理模式開始作為普遍的管理哲理，在不同行業內傳播和應用。其先后在建筑設計和施工過程、服務行業、民航業、運輸業、醫療保健領域、通信和郵政管理、軟件開發和編程等方面成功發揮了作用。

到了21世紀，精益思想在軍事后勤補給、政府公共管理等方面也取得了令人矚目的成就。這一思想的應用發展對社會各領域上百年來習以為常的大規模批量化處理、層級管理等觀念造成了沖擊，提高了不同社會活動的效率，降低了資源的無謂消耗，也改善了人們生產生活的效率和質量，成為管理革命的重要指導思想。這足以表明，精益思想不僅是一系列管理技術和方法的集合，同樣是企業管理者應該持有的心態，是企業雇員必備的素質。

在國內，精益思想中若干具體方法如JIT生產、5S改善、六西格瑪體系等，早已被許多優秀企業的管理者所熟悉。但從整體上看，與世界發達國家相比，中國的企業尤其是制造業，對精益思想還缺乏整體、系統的認識，在精益思想的普及、推廣和運用上還有很大的短板，必須對精益思想研究和應用進行迅速補課。

當然，精益思想本身也在不斷地成長，還有許多領域需要研究者不斷去探索和發掘。例如，隨著生產方式的革新，會出現新的浪費形式；對活動增加價值與否的認定標準會不斷變化；精益思想中人的因素如何變化發展等。這既需要每位精益實踐者和研究者去發現，也要他們為精益思想的完善做出自己的貢獻。

無論何時何地，都可以用一句話凸顯精益思想的本質追求：“用盡善盡美的過程，為用戶創造盡善盡美的價值。”

1.2.3 從精益生產到精益思想

從精益生產的實踐到精益思想的形成，在這一漫長過程中，形成了對今日的企業家最具指導意義的五項基本原則。

1.價值

精益，需要正確地定義產品價值，具體包括如下內容。

從客戶的角度出發，確定企業從設計、生產到交付產品的全部過程，實現對客戶需求的最大滿足；從客戶的角度出發，將生產全過程中的浪費減到最少，避免客戶為額外成本買單；最后，利用精益價值觀，將企業與客戶的利益完美統一。

當企業能夠圍繞最終客戶的觀點來形成價值觀，并審視企業的產品設計、制造過程、服務項目時，就會發現其中存在太多的浪費。而消除這些浪費的直接受益者不僅是客戶，也是企業本身。

與這一價值觀形成鮮明對比的是企業的傳統價值觀。在以企業為中心的價值體系中，企業自行決定產品的設計和制造，而這些產品并不一定是用戶所需要或必須的。最終，企業又不得不將大量的浪費以成本方式推向市場并轉嫁給客戶。所以，精益思想中的價值觀是對傳統企業價值觀的顛覆，是從面向盈利到面向客戶需求的轉變。

2.價值流

價值流是指在產品生產過程中將原材料轉變為成品，并為之賦予價值的全部活動。包括從概念、設計到投產的技術過程，從訂單處理到生產計劃再到送貨的信息過程，從原材料供給到產品的物質轉換過程，以及產品全生命周期的支持與服務過程。

精益思想應該如何識別價值流？其關鍵是從價值流中找到哪些才是真正增值的活動，哪些是應該刪除的不增值活動。那些在業務過程中消耗資源卻沒有增值的活動就是浪費，識別價值流的意義在于發現與消滅浪費。

識別價值流的方法就是價值流分析，其具體步驟如下。

首先，要按照產品族的單位畫出當前的價值流圖，再從客戶的角度去分析其中每個活動的必要性。這一分析并不是從企業內部開始的，而是需要向前延伸到供應商，向后延伸到客戶，再按照最終客戶的觀點去全面考察價值流、尋求全過程的整體最優，尤其需要推敲部門之間的交接過程，其中很可能隱藏了更多的浪費點。

3.流動

正確地判斷價值是精益思想的基本原則，認識價值流則是精益思想的準備與入門。相比之下，掌握流動和拉動的概念則是精益思想實現價值的核心部分。

精益思想要求將創造價值的各步驟串聯起來并強調不間斷地流動，價值流的字面含義也清楚地體現出其動態的特征。

然而，由于傳統觀念影響深遠，例如部門的分工、交接和轉移時的等待以及大批量生產等因素，阻斷了本應在企業內整體運動的價值流。精益思想正是將其中的停滯部分看作企業的浪費，號召所有員工都必須和導致停滯的思想觀念與行為做斗爭，包括用持續改進、JIT、單件流等方法在企業現有生產條件下創造價值的連續流動。

當然，企業想要貫徹價值流原則，也必須具備應有的環境條件。其中包括：每個過程和產品都應該是正確的，如此才能實現連續的流動，過失、廢品和返工都會造成過程的中斷；環境、設備必須是完好的，企業可以通過3P、5S、全員維修管理（Total Productive Maintenance，縮寫為TPM）等方法確保這一點，完善價值流動的前提條件；企業還必須擁有正確規模的人力與設備能力，避免由于產生瓶頸而造成價值流阻塞。

4.拉動生產

拉動而非推動，意味著按照客戶的需求去投入和產出，從而使客戶能夠精確地在需要的時間得到需要的產品，而不是由企業將他們并不想要的產品推給他們。

拉動原則強調生產和需求的直接對接，消除過早、過量的投入，減少大量庫存和現場的在制品，大幅度壓縮等待期和提前期。對于企業長遠發展而言，拉動原則有著更為深遠的意義，一旦企業具備了用戶需要就能立即設計、計劃和制造產品的能力，就可以舍棄預測階段，直接按照用戶的需求去生產。

企業利用JIT和單件流的生產方式，能夠最為直接漸變地實現拉動式生產。為了以這兩種方式形成單元布置，企業需要對原有的制造流程進行深刻改造。

5.追求完美

追求完美的制造企業，正是能夠持續貫徹上述四項原則的企業。這類企業的內部價值的流動速度會顯著增快，隨之而來的就是不斷地使用相關方法，找到更隱蔽的浪費，做進一步的改善。

正如日本經濟學家、東京大學教授藤本隆宏在書中寫的那樣。

豐田生產方式的強處在哪里？

初級者答：庫存少。

中級者說：生產系統流程結構，強制問題明確化、生產性提高、質量提高。

但高級者怎么說呢？

高級者說：因為反復發現問題和解決問題，所以沒了問題反而感到不安，于是大家竭盡全力搜尋問題，數萬名職員處在“中毒上癮”一般搜尋和解決問題的狀態中，這就是豐田的真正過人之處。

百分之百的“盡善盡美”實際上是永遠達不到的。但持續追求盡善盡美，將能夠造就充滿活力、永遠進步的企業。

按照上述原則組成的觀點，全面系統地去認識精益思想，將能夠幫助企業把握建立精益經營的要點，并使之表現出良好的可操作性。不論是通過豐田生產方式擊敗美國而崛起的日本汽車工業，還是通過精益制造在二十世紀七八十年代成功復蘇的美國制造業，世界上眾多企業都依靠這一思想的原則走出了困境，走向了令人歡欣鼓舞的新生。

1.2.4 精益運營的客戶價值

在經濟“全球化”的深入影響下，蝴蝶效應的威力越來越大。經濟環境波動帶給企業的負面影響的范圍之廣、程度之深，超出了許多人的想象。基于此，企業必須結合自身特點大膽探索，通過建立以客戶價值為導向的精益模式，利用研發、制造、營銷、管理等方面的高效協同，促進服務水平和盈利能力的提升。

客戶是企業存在的理由，企業能夠為核心客戶創造多大價值，決定了企業的生存能力和發展水平。以客戶價值為導向的精益運營模式就是企業基于客戶價值而為自身設計的提升、創新和識別、解決客戶需求的系統解決方案。企業通過為客戶提供增值服務，從而建立配套的技術支持流程、管理流程與信息平臺，使各部門在統一的制度、流程和規范下高效協同，做到與客戶同步發展。

以精益生產中一個細節的拆分為例，如圖1-7所示，我們能清楚看到客戶價值在精益運營中是如何體現的。

在圖1-7中，從配件箱里拿出配件、拿到作業臺上、固定在設備上、下降手柄、螺絲固定加工、抬升手柄、將配件從設備上解開、將配件從設備上分離，最終將成品放在箱子里，這一系列步驟都是為了客戶價值而設計與操作的，每個步驟都為客戶創造了價值。相應地，原工藝流程中可能減少價值的行為被全部摒棄。

如果將這一價值鏈模型放大到整個企業，就能形成如圖1-8所示的客戶價值鏈。

1.客戶需求

從總體上講，客戶需求包含三個層面：首先是技術需求，即將客戶的價值需求轉化為產品的功效，并形成具體的產品方案與市場方案；其次是商務需求，即對產品和服務的需求，包括產品性能、質量、價格、認證和物流等；最后是關系需求，即把客戶成長與成功的心理需求轉化為對企業產品與品牌的忠誠。

2.業務結構

客戶價值的實現需要企業有全面的業務結構，能針對不同客戶分別設立不同部門與專家團隊，確保他們精準地站在不同客戶的角度去思考問題、研究工作，使自身的特點與客戶特點相匹配。企業圍繞客戶價值去決定業務結構的精髓，在于確定了市場目標后，形成以項目為中心的運作模式，為客戶提供一站式解決方案。

3.業務平臺

圍繞客戶價值，業務平臺能夠實現精益研發、精益制造、精益供應、精益人力資源的多方面發展。企業可以利用生產、銷售、庫存的平衡，對信息網絡進行全面管理，促進各個精益模塊的協同與融合，實現企業內外資源的合理優化配置。

4.創新體系

客戶價值體現在企業的創新體系上，要求企業建立和客戶需求高度匹配的戰略模式，建立企業自身的方案體系和快速反應機制。這樣，企業不僅能夠為客戶提供有效解決問題的產品，還能夠提供解決問題和使用產品的系統方案。

5.文化助推

當客戶價值真正體現在企業的精益經營中時，企業就能以和市場共同形成的使命、愿景、價值觀，凝聚力量，形成優秀的企業文化，集中體現出企業的經濟責任、環境責任和社會責任。

總之，客戶價值既能夠加快企業的成長速度，也能夠提高企業的變革能力。建立以客戶價值為導向的精益變革觀，是每個企業家迫在眉睫的任務。