1.1 豐田精益模式的價值

1.1.1 豐田精益經營理念

豐田是精益經營思想的開創者，也是精益管理模式發展歷史上不容忽視的前行者。

20世紀后半葉，全球汽車市場進入需求多樣化的新階段，客戶對汽車質量的要求越來越高。汽車及相關制造業面臨著新的課題：怎樣有效組織多品種、小批量的生產。否則，生產過剩、設備浪費、人員冗余、現金流停滯等一系列問題會極大地影響企業的競爭狀態甚至基本生存。

在這種歷史背景下，1953年，日本豐田公司的副總裁大野耐一綜合了單件生產和批量生產的特點與優勢，創造出新的生產方式。這一方式能夠在多品種、小批量混合生產條件下做到高質量、低消耗，被命名為準時制生產。

豐田準時制生產方式的誕生被看作精益生產模式正式成型，并由此開創了豐田精益經營思想體系。

其實，精益經營思想體系并非大野耐一首創。早在1935年，豐田公司總裁豐田喜一郎就提出了“JIT思想”，并在1937年編制出了業務權限規范。正是在這一思想體系的繼承發展中，豐田兩代人經歷了從經營到運營的全面革新，不斷整合西方的改善思想和東方的儒家文化，終于形成了令世界為之震驚的全新經營管理思想體系。

那么，什么是豐田JIT思想呢？JIT是“Just In Time”的縮寫為，意思是在必要的時間內，以最低的成本完成必要數量的必要產品。圖1-1所示為準時制生產的支持手段，能比較全面地反映豐田JIT思想。

經過數十年的革新與豐富，今天，JIT思想的核心集中表現為追求無庫存或使庫存最小化的生產系統。采用JIT思想，企業將不斷消除一切只增加成本而不為產品增加價值的生產過程。

從這一基本生產理念出發，眾多企業在實踐中形成了完備的JIT生產體系，這個體系包括：實行生產同步化、提高生產系統靈活性、減少不合理生產過程、推行標準化作業、追求產品零缺陷、保持庫存最優化、推行人本管理等。

除此之外，JIT的最終目標在于利潤最大化，基本目標是努力降低成本。因此，JIT思想還要求企業能夠實現“四低兩短”的具體生產目標：

廢品量最低。消除各種不合理因素，對加工過程中的每道工序都精益求精。

庫存量最低。庫存是生產計劃不合理、過程不協調、操作不規范的表現。

零件搬運量最低。零件搬運是非增值操作，減少零件和裝配件的運送量與搬運次數，可以節約裝配時間，并減少這一過程中可能出現的問題。

機器故障率最低。低故障率是生產線對新產品方案做出快速反應的保障。

生產提前期最短。短的生產提前期與小批量生產相結合的系統，應變能力強，柔性好。

準備時間最短。準備時間長短與批量選擇有關，如果準備時間趨于零，準備成本也趨于零，企業就有可能采用極小批量生產的方式。

1.1.2 持續改善與突破性改進

JIT思想的實施并非一帆風順。早在大野耐一推行精益改善時，就面臨著來自企業內部從上而下的種種壓力。據說，在精益改善初期，他到達生產現場時，甚至曾為了人身安全而不得不將安全帽換成鋼盔，這足以見得精益革新推行的難度。

面對巨大的壓力，大野耐一說出了代表其終身革新態度的名言：“唯曉成事之規律，方持不滅改善心。”

大野所信奉的“成事規律”的要點在于庫存。在JIT思想的觀察體系中，庫存才是企業發展遲緩的主要“殺手”。庫存能夠掩蓋企業存在的所有問題，當領導者的注意力被庫存所吸引，在企業的經營內容中，從市場到運營都會存在大量浪費，導致生產反應慢、成本高。為此，企業家必須懂得持續突破性改善，從而降低乃至消滅庫存。

為此，持續改善思想油然而生。

持續改善（Kaizen），最初由日本“持續改善之父”近井正明提出。持續改善源于一線管理者技能培訓（Training Within Industries，縮寫為TWI）和經營管理培訓（Management Training，縮寫為MT）的西方管理體系，同時也與豐田JIT等管理思想相互融合。持續改善意味著不斷改進，涉及企業內從最高的管理部門、管理人員到基層工人的所有人，以及每個環節。

持續改善包括以下五個基本要素，如圖1-2所示。

1.團隊合作

團隊合作是指一群有能力、有信念的人組成特定團隊，為了一個共同目標相互支持、合作、奮斗的過程。團隊合作能夠調動所有成員的資源和才智，并能自動消除潛在的不和諧、不公正現象，從而給予那些忠誠而大公無私的奉獻者以適當回報。

如果團隊合作在企業中成為自覺自愿的現象，必然能產生強大長久的力量，從而為企業帶來持續改善的能力。

2.自律性

一個企業的自律程度如何，決定了企業文化如何建設、如何實現。企業管理層將核心經營理念從基層提煉出來后，再以文化形式反饋到基層中，整個過程都需要員工的廣泛參與，繼而達成共識、引發共鳴和產生共振。為此，企業的全體員工必須在行動中自覺實行，將持續改善的態度自覺運用到日常工作中，并在實踐中不斷創新、升華，如此才能取得應有的效果。

3.高昂士氣

士氣是指運營機構員工在工作中付出努力的愿望強度，在工作中積極負責、有所創新和愿意與他人團結合作的態度。

只有士氣高昂，企業才能持續不斷地高效運轉，同時發揮出全體人員的工作創造力。企業領導者通過積極創造開放、信任而有趣的工作環境引導員工參與決策，加強員工對工作和環境的歸屬感，為員工提供學習新知識和成長的機會，告訴員工在企業目標下應該如何完成個人目標，建立和每位員工的伙伴關系等方式，都能有效地提高員工士氣。

4.質量圈

質量圈又稱質量小組，通常是指在企業內部為了實現某個目標，而由某項具體工作所串聯起來的非正式組織。

質量圈為持續改善付出的努力不僅體現在質量方面，還體現在企業成本、安全及運營管理等多方面。例如，質量圈通過對運營機構的影響，建立質量保證體系，對員工培訓、運營機構戰略目標進行規劃、制訂和執行，確保各系統得以互聯，進而讓整個企業達到預期的產品質量、生產成本和生產周期等目標。。

5.合理化建議

利用合理化建議可以提高員工參與持續改善的興趣。在精益持續改善中，企業應鼓勵員工不斷提出合理化建議，盡管有時某些建議看起來似乎沒有作用，也不會給運營機構帶來巨大利益，但由此能夠培養員工積極參與、持續改善的能力和自律性，這對企業的精益經營尤其重要。

持續改善經常從改變企業現有的生產流程和工藝入手，但持續改善并不是企業精益改進的唯一方法，在某些情況下，觸發精益改進的結果是產生突破，也就是涉及主要程序變化的突破性改進。

突破性改進是指對企業內價值流進行徹底、革命性的改進，從而減少浪費、創造更多的價值。這一改進形式表現為對經營過程中某活動做出根本改善而去除浪費。

例如，某工廠利用周末時間改變設備的位置，使工人能夠在同一個生產單元里以單件流的方式生產之前那些使用不連續工序制造和裝配的產品。又如，在裝配大型產品如商用飛機時，企業迅速由靜態裝配轉化為動態裝配的方式。

因此，突破性改進的日文單詞為“Kaikaku”即改革，與那些漸進、逐步性的改善形成對比。

突破性改進所促成的變化本質上是交叉作用或組織的。相比持續改善，突破性改善需要企業高級管理層采取特殊行動，也需要挑戰傳統并承擔風險。

不過，持續改善和突破性改進兩者并非各自獨立的。

突破性改進的進展需要大量持續不斷的改善做鋪墊，其中既有概念上的突破，也有日積月累的較小的改善步驟。事實上，雖然從表面看來，突破性改進大都以“閃電戰”的形式在短期內做出一系列行動，但這種改變方式如果缺失了實施前的所有細節變化，會導致實際執行者因無法理解、接受而不去操作和執行。突破性改進也會由此而變得不穩定，讓基層員工總是試圖重新回到之前已經習慣了的狀態。

要想將持續改善和突破性改進結合起來，就應在精益經營過程中制訂計劃，并將之分解，然后系統地將不同的人員和小步改善任務結合在一起。例如，豐田總是在一個小的可控范圍內進行持續改善試驗，在將這個范圍內所有問題都解決之后，再在短時間內進行推廣。毫無疑問，這樣的持續改善方式最終能夠帶來突破性改進結果，并持續不斷地突破原有的預期。