2019年中國傳媒大學經濟與管理學院824企業管理考研真題（回憶版）及詳解

科目代碼：824

科目名稱：企業管理

一、名詞解釋

1變革型領導

2強文化

3知識管理

4以價值觀為基礎的管理

5公平理論

6價值鏈管理

二、簡答題

1組織如何走向國際化？

2麥克雷戈的Y理論。

3有效溝通的障礙。

4如何激發組織的創造力？

5如何建立信任關系？

6簡述組織文化對管理職能的影響。

三、論述題

1結合實際談談決策制定過程。

2組織的具體環境和一般環境對組織的影響。

參考答案：

一、名詞解釋

1變革型領導

答：領導者是指能夠影響他人并擁有管理職權的人。變革型領導指采用激勵和鼓舞（變革）的方式使下屬出色地完成任務的領導方式，該領導方式的領導者很關注員工所在意的事和發展需求；他們改變下屬對事情的看法，幫助員工用新的方式來看待舊問題；而且他們可以激勵、調動和鼓舞下屬付出更多的努力來實現團隊目標。與單獨采用交易型領導相比，變革型領導會提升員工的努力程度和績效水平。

2強文化

答：組織文化被描述為影響組織成員行動、將不同組織區分開的共享價值觀、原則、傳統和行事方式。組織文化可以劃分為強文化與弱文化，強文化是指企業強烈堅持并廣泛共享的基本價值觀，其特征有：①價值觀廣泛共享；②文化傳達了對于什么重要的一致的信息；③大多數員工可以講述關于公司歷史或英雄人物的故事；④員工強烈認同文化；⑤共享價值觀和行為之間存在強鏈接。

3知識管理

答：知識管理可以看作是一個管理各種知識的連續過程，以滿足現在和將來出現的各種需要，確定和探索現有以及可獲得的知識資產，開發新的機會。知識管理本質是要對組織擁有的各類知識有效地管理起來，進行知識的合理配置與創新，使知識在組織資源配置中能夠創造出更大的價值。組織內知識管理目標可以有6個方面：①知識的發布；②知識的傳遞；③動員資源進行知識的創新，獲得知識的優勢；④有效地從外部獲得組織所需的知識；⑤推進知識和新知識在組織內的學習與擴散；⑥確保組織成員不斷地進行組織知識的積累。

4以價值觀為基礎的管理

答：以價值觀為基礎的管理是管理者建立、推行和實踐組織共享價值觀的一種管理方式。一個組織的價值觀反映了組織贊同什么以及信奉什么。共享的價值觀構成了組織文化并影響著組織的運營方式和員工的行為方式。公司在社會責任和社會響應方面的堅定承諾，將在組織的每一個領域都影響著員工的工作行為和決策。

5公平理論

答：公平理論是亞當斯提出的，該理論認為員工首先將自己從工作中得到的（所得）和付出的（投入）進行比較，然后將自己的付出-所得比與其他相關人員的付出-所得比進行比較。如果員工認為自己的付出-所得比與其他相關人員的付出-所得比相同，那就沒什么問題。然而，如果這一比率不同，員工會認為自己獲得的報酬過低或過高。當員工出現有違公平的感受，員工就會試圖采取某些措施。結果則可能出現生產率的下降或上升、產品質量的提高或降低、缺勤率的上升或自愿離職。

6價值鏈管理

答：價值鏈是指整個組織在從獲取原材料到產出成品的每個步驟中依次能夠增加產品價值的工作活動集合。完整來說，價值鏈可以涵蓋供應商的供應商以及客戶的客戶。價值鏈管理是沿著整個價值鏈，對一系列活動和信息進行有序管理的過程。價值鏈管理有別于供應鏈管理。供應鏈管理是內部導向的，主要關注組織所需的原材料（資源）的高效流入；而價值鏈管理則是外部導向的，既關注流入的原材料，也關注輸出的產品和服務。供應鏈管理以提高效率為導向，其目標是降低成本與提高組織的生產率，而價值鏈管理以提高效果為導向，目的是為顧客創造最大化的價值。

二、簡答題

1組織如何走向國際化？

答：當組織實行國際化時，它們常常采用不同的方法，包括外國子公司、戰略同盟-合資、特許經營、許可證經營、出口和進口以及全球采購等。

（1）全球采購。希望利用最少的投資進入國際化市場的管理者可能從全球采購開始，即從世界上資源最便宜的地方購買原材料或勞動力。其目標是：利用最低廉的成本以增強競爭能力。雖然全球采購可能是很多企業走向國際化的第一步，但它們之后常常沿用這個方法，因為這個方法能夠提供競爭優勢。然而，每個超出全球采購的成功的國際化階段都要求更多的投資，因此對組織而言需要承擔更高的風險。

（2）出口和進口。國際化的第二步可能涉及將組織的產品出口，即在國內生產產品，然后銷往國外到其他國家；同時，組織可能會進口，即購買國外生產的產品，然后在國內銷售產品。進出口都涉及最低限度的投資和風險，因此很多小型企業常常使用進出口方式開展全球經營。

（3）許可證經營或特許經營。管理者也可能會使用許可證經營或者特許經營，這是兩種相似的方法，涉及一個組織向另一個組織授權使用前者的品牌名稱、技術或產品規格，以獲得一筆許可資金或基于銷售的收入提成。唯一的區別是許可證經營可能最初由生產或銷售其他企業產品的制造類企業使用，而特許經營首先由想要使用其他企業名稱或運營手段的服務類企業使用。

（4）戰略同盟-合資。當組織在全球范圍經營一段時間，在全球市場獲得了經驗后，管理者可能決定更加充分地利用直接對外投資。增加投資的一種方式是通過戰略同盟，即組織與外國企業之間建立的一種伙伴關系，這些企業在開發新產品或建設生產設施的過程中共享資源和知識。戰略同盟的一種特殊形式是，各合作方為了某種商業目的組建的一個自主經營的、獨立的組織，也稱為合資企業。

（5）外國子公司。管理者可能選擇通過設立外國子公司作為一個自主經營的、獨立的生產機構或辦事處的方式在海外直接投資。子公司可以作為多國組織（本地控制）或全球組織（集中控制）來管理。這種安排涉及最高的資源承諾，構成了最大的風險。

2麥克雷戈的Y理論。

答：管理者關于人性的觀點是建立在一些假設基礎上的，管理者正是根據這些假設來塑造激勵下屬的行為方式。管理者對人性的假設有兩種對立的基本觀點：一種是消極的X理論；另一種是積極的Y理論。這是關于人性的問題，由美國管理心理學家道格拉斯·麥格雷戈總結提出。

（1）Y理論的定義：

Y理論是一種積極的人性觀點，認為員工喜歡工作，他們接受甚至主動尋求工作責任來自我激勵和自我指導，把工作視為一種自然而然的活動。

（2）Y理論的主要觀點：

①員工并非好逸惡勞，而是自覺勤奮，喜歡工作；

②員工有很強的自我控制能力，在工作中執行完成任務的承諾；

③一般而言，每個人不僅能夠承擔責任，而且還主動尋求承擔責任；

④絕大多數人都具備做出正確決策的能力。

（3）Y理論對領導者的意義：

麥格雷戈本人認為，Y理論的假設比X理論更實際有效，因此他建議企業領導讓員工參與決策，為員工提供富有挑戰性和責任感的工作，建立良好的群體關系，有助于調動員工的工作積極性。只要啟發內因，實現自我控制和自我指導，在條件適合的情況下就能實現組織目標與個人需要統一起來的最理想狀態。

（4）建立在Y理論基礎上的激勵方法：

①擴大工作范圍；

②盡可能把職工工作安排得富有意義，并具挑戰性；

③使員工工作之后引起自豪，滿足其自尊和自我實現的需要，讓員工自己達到激勵作用。

3有效溝通的障礙。

答：溝通是意思的傳遞和理解，有時候溝通并不能表現出它應有的有效性。其中一個原因是管理者面臨著一些使人際交往過程扭曲的障礙，有效溝通的障礙有以下幾種表現形式：

（1）過濾。過濾是使信息更容易被接收者認同的故意操縱。組織中會出現多少過濾現象，這通常是一個有關于組織縱向層級數量和組織文化的函數關系。組織縱向層級越多，過濾的機會就越多。組織更多地采用協作和合作的工作安排是防止過濾的一個重要途徑。

（2）心情。情緒接收者在接收某條信息時心情會影響到他如何理解這條信息。極端情緒最有可能阻礙有效溝通。在這種情況下，我們通常會忽視自身理性客觀的思維過程，取而代之的是情緒性的判斷。

（3）信息超載。信息超載即信息超出人們的處理能力。如今，員工越來越頻繁地抱怨信息超載，當個人擁有的信息量超出自身的處理能力時，他們往往會忽視、略過、忘記或者選擇性地挑選信息。或者，他們也可能會停止溝通。無論如何，結果都是導致信息的丟失和無效的溝通。

（4）防衛。當人們感覺受到威脅時，他們會傾向于以某些方式予以回應，這種方式往往會阻礙有效溝通，并降低彼此相互理解的能力。他們變得有所防備——在言語上攻擊他人、發表尖酸刻薄的評論、過于苛刻，或者質疑他人的動機。

（5）語言。同樣的詞匯，對于不同的人來說意味著不同的含義。在一個組織中，員工的背景和言談舉止通常各不相同。即使是在同一組織不同部門的員工通常也有不同的行話——某個群體的成員在內部溝通時使用的專業術語或技術語言。

（6）國家文化。由于技術上和文化上的原因，中國人并不喜歡語音信箱。這種大眾傾向說明，如同在不同的語言中會出現溝通差異，在不同的國家文化中也會出現溝通差異。

4如何激發組織的創造力？

答：創造力指的是以某種獨特的方式綜合各種思想或者在兩種思想之間建立獨特聯系的能力。一個有創造力的組織能夠開發獨特的工作方式或者新穎的問題解決方案。系統模型是理解如何激發組織創造力的一個重要工具，該模型內容是獲得預期的產出涉及投入的轉換。這些投入包括組織中富有創造力的人員和群體。但僅僅有這些富有創造力的人員還不夠。為了促使這些投入轉換為創新的產品和工作方法，需要營造一個有利的環境。這個“有利”的環境就是一個能夠激發組織創造力的環境，包括三個變量：組織結構、文化和人力資源實踐。

（1）組織結構：一個組織的結構會給創新造成重大影響。研究表明，結構變量從五個方面對組織造成了影響。

①有機式結構對創新產生積極的影響。因為這種結構的規范化程度、集權化程度和工作標準化程度比較低，因此它促進了組織的靈活性以及創意的共享，這對于創新而言至關重要。

②豐富資源的可獲得性為組織創造力提供了關鍵的組成部分。擁有豐富的資源使得管理者有能力購買創新成果，承擔追求創新的成本，并從市場吸取失敗的教訓。

③組織各部門間的密切溝通有助于打破創新的障礙。跨職能團隊、特別工作小組和其他類似的有助于促進部門間相互交流的組織設計，在創新型組織中廣泛應用。

④創新型組織會盡量最小化創造性活動的時間壓力。盡管時間壓力可能會激發人們更努力地工作，也可能使他們感覺自己更有創造力，但實際上時間壓力會導致員工創造力的下降。

⑤當一個組織的結構明確表示支持創造力時，員工的創造力會得到加強。組織提供的有益支持包括鼓勵、開放的溝通、善于傾聽和有效反饋。

（2）文化變量：鼓勵試驗、設定創造性目標、獎勵成功與失敗，并且贊賞失敗，以上都是激發組織創造力的有效方法。具體來講，要求領導者做到以下幾點：接受模糊性，包容奇思妙想，寬松的外部控制，容忍風險，包容沖突，重視結果甚于手段，重視開放系統，提供積極反饋，展示授權式的領導風格。

（3）人力資源變量：在這一范疇中，要想激發組織的創造力，企業積極推崇員工的培訓和發展，使他們的知識與時俱進；為員工提供高水平的工作保障，減輕他們對于因犯錯而被解雇的擔憂；鼓勵員工成為創意領袖，積極熱情地支持新創意，提供支持并克服抵制，而且確保創新得到貫徹執行。創意領袖具有一些共同的個性特征：高度自信、堅持不懈、精力充沛，并且往往勇于冒險。他們也展現出一些與動態領導相關的特性。他們通過自己對創新的潛在愿景以及對其使命的矢志不渝來激勵和鼓舞他人。他們也很擅長獲得他人的認可，以支持他們的使命。此外，創意領袖從事的工作一般能夠為其提供相當大的決策權。這種自主權有助于幫助他們在組織中提出創新以及實施創新。

5如何建立信任關系？

答：有吸引力的領導者，他們不僅擅長領導他們的組織，更會與下屬建立牢固的信任關系。在當今不確定的環境中，對于領導者來說一個重要的考量因素是建立信任和信譽，信任被定義為對領導者的正直、品質和能力所持的信心。相信領導者的下屬愿意受到領導者行為的擺布，因為他們堅信自己的權利和利益不會受到侵害。

（1）構成信任概念的五個維度是：

①正直：誠實與真誠。

②勝任力：技術上和人際關系上的知識和技能。

③一致性：處理各種情況時的可靠性、可預測性和良好的判斷力。

④忠誠：從生理上和情感上保護他人的意愿。

⑤開放性：自由地分享想法和信息的意愿。

（2）基于上述五個維度，領導者可以從以下幾個方面與下屬建立信任關系：

①領導者要具有良好的品質，誠實與真誠是極其重要的衡量條件。

②展現出良好的勝任力，不斷提升自己工作中需要的技能。

③表現出一致性，在處理任何情況時都公平公正，使員工相信管理者能公平對待他們，管理者也相信員工會認真履行自己的職責。

④遵守承諾，在員工中有良好的威信，得到大家的信服。

⑤保持開放性，熱情對待自己的工作和周邊的人，善于傾聽和堅持不懈，趨于員工授權和自我管理的團隊已經減少了很多用以監視員工的傳統控制機制。如果一個團隊可以自由地安排自己的工作進度，評估自己的績效，甚至能自行制定招聘決策，那這個團隊的信任程度一定很高。

6簡述組織文化對管理職能的影響。

答：組織文化被描述為影響組織成員行動、將不同組織區分開的共享價值觀、原則、傳統和行事方式。一個組織的文化，尤其是強文化，會制約一個管理者的涉及所有管理職能的決策選擇，會影響和限制管理者計劃、組織、領導和控制的方式。

（1）組織文化對管理者計劃職能的影響：

①計劃應包含的風險度；

②計劃應由個人制定還是群體制定；

③管理者參與環境掃描的程度。

（2）組織文化對管理者組織職能的影響：

①雇員工作中應有的自由權程度；

②任務應由個人完成還是小組完成；

③部門經理間的相互聯系程度。

（3）組織文化對管理者領導職能的影響：

①管理者關心雇員日益增長的工作滿意度的程度；

②哪種領導方式更為適宜；

③是否工作過程中產生的分歧都應當消除。

（4）組織文化對管理者控制職能的影響：

①是否允許雇員控制自己的行為還是施加外部影響；

②雇員績效評價中應當強調哪些標準；

③個人預算超支將會產生哪些影響。

三、論述題

1結合實際談談決策制定過程。

答：決策是管理的本質，是指管理者做什么或試圖避免什么。決策是一個過程，不僅是選擇方案的簡單行為，這樣的一個過程包括著八個步驟，結合一個例子，管理者決定購買什么筆記本電腦，來說明這個過程的步驟。

（1）明確問題。每個決策開始時都有問題，即在現有狀況和預期狀況之間存在矛盾。就“管理者決定購買什么筆記本電腦”的例子來說，阿曼達是一位銷售經理，她的部門需要新的筆記本電腦，因為舊的筆記本電腦過時了，而且不足以完成他們的工作。現在我們需要解決一個問題——銷售部門現在的電腦（現有的條件）和他們對更高效電腦的需求（想要的條件）之間的矛盾，阿曼達要做出決策，當她的部門員工開始抱怨電腦時，很明顯阿曼達需要做一些事情，這就是阿曼達明確問題的過程。

（2）明確決策標準。一旦管理者確認了一個問題，他必須明確對解決問題重要或與之相關的決策標準。每位決策者都有指導其決策的一些標準，即使這些標準并未被清晰地述說出來。在我們的例子中，阿曼達在仔細考慮后作出決策，即記憶和存儲、顯示屏質量、電池壽命、保修期和載重是她決策中的相關標準。

（3）為標準分配權重。如果相關標準不是同等重要的，那么決策者必須對項目給予權重，使它們在決策中具有正確的優先級。一種簡單的方法是對最重要的標準賦權重10，然后根據這個標準向剩余項目賦權。例如在電腦決策這個例子中，將“記憶和存儲”標準設為10，“電池壽命”為8，“載重”為6，“保修期”為4，“顯示屏質量”為3。

（4）開發備選方案。決策過程中的第四步要求決策者列出解決問題的切實可行的方案。在這個步驟中，決策者需要具有創造性，備選方案僅僅被列出，還未進行評估。例如，銷售經理阿曼達確認八種筆記本電腦是可能的選擇，有惠普、索尼等。

（5）分析備選方案。一旦備選方案被確認，決策者必須評估每一個方案。如何做到呢？通過使用第二步中建立的標準。阿曼達在對每個備選方案作過研究后給予它們的估值。

（6）選擇備選方案。選擇最佳方案或者在第五步中得分最高的方案。在我們的例子中阿曼達會選擇某品牌的電腦，因為它比其他所有備選方案的得分都要高。

（7）執行備選方案。即將決策傳達給受到影響的人，并得到他們的承諾。管理者在執行過程中需要做的另一件事是，再次評估環境是否發生了變化，尤其是長期決策。評估的具體內容有標準、方案和選擇是否仍然最佳，或者由于環境變化是否需要重新評估。

（8）評估決策效果。這一步驟是為了看看問題是否得到解決。如果評估表明問題仍然存在，那么管理者需要評估哪里出錯了。答案可能指引你重新做之前的某一步，甚至要求你重新開始整個過程。

2組織的具體環境和一般環境對組織的影響。

答：（1）組織環境的定義

組織環境是指所有潛在影響組織運行和組織績效的因素或力量，可以分為具體環境和一般環境。

①組織的一般環境有社會人口、文化、經濟、政治、法律、技術、資源等；以及供應商、顧客、競爭者、政府和社會團體等等。

②組織的具體環境有物理環境、心理環境、文化環境等。其中，物理環境要素包括工作地點的空氣、光線和照明、聲音（噪音和雜音）、色彩等等；心理環境指的是組織內部的精神環境；文化環境指的是組織的制度文化和精神文化。

（2）具體環境和一般環境對組織的影響

①具體環境對組織的影響

a．物理環境因素對組織設計提出了人本化的要求，防止物理環境中的消極性和破壞性因素，創造一種適應員工生理和心理要求的工作環境，這是實施有序而高效管理的基本保證。

b．心理環境制約著組織成員的士氣和合作程度的高低，影響了組織成員的積極性和創造性的發揮，進而決定了組織管理的效率和管理目標的達成。

c．一個良好的組織文化是組織生存和發展的基礎和動力。

②一般環境對組織的影響

a．社會人口、文化、經濟、政治、法律、技術、資源等對組織的影響是間接的、長遠的。當外部環境發生劇烈變化時，會導致組織發展的重大變革。

b．供應商、顧客、競爭者、政府和社會團體等對企業組織的影響是直接的、迅速的。

c．一般環境從總體來說是不易控制的，因此它的影響是相當大的，有時甚至能影響到整個組織結構的變動。對外部環境作分析，目的是要尋找出在這個環境中可以把握住哪些機會，必須要回避哪些風險，抓住機遇，健康發展。存在于組織界限以外的一切與本組織發生相互作用的因素。組織作為一個開放的系統，必然時刻與環境進行物質、能量、信息的交換。

③組織環境對組織的影響

a．組織環境對組織的形成、發展和滅亡有著重大的影響。組織環境為某些組織的建立起到積極的促進作用，例如蒸汽機技術的出現導致了現代工廠組織的誕生。某些環境的變化為組織的發展提供了有利條件。相反，由于某些組織未能適應環境的變化，因而已不復存在。在當代和未來，組織的目標、結構及其管理等只有變得更加靈活，才能適應環境多變的要求。

b．組織環境調節著組織結構設計與組織績效的關系，影響組織的有效性。組織環境對組織的生存和發展，起著決定性的作用，是組織管理活動的內在與外在的客觀條件。

c．環境是組織生存的土壤，它既為組織活動提供條件，同時也必然對組織的活動起制約作用。所以組織環境的類型影響到應采用的組織結構的類型，組織中的不同部門或事業部必須與不同的環境相適應，組織應該調整戰略以適應環境，如何調整應視環境的不利程度而定，總之，組織環境調節著組織結構設計與組織績效的關系，影響組織的有效性。

d．組織環境是組織所處的環境，是客觀世界中與組織相關聯的一部分，組織環境的性質與內容都與組織息息相關。任何一個組織離開組織環境便不能生存，組織環境是組織的一個組織部分，也是組織的構成要素。