2019年中南大學商學院967管理學考研真題（回憶版）及詳解

科目代碼：967

科目名稱：管理學

一、簡答題

1需求層次理論與雙因素理論的區別與聯系。

2預算的種類及其優缺點。

3計劃層次和類型。

二、論述題

1如何理解“領導人應致力于造鐘而不是致力于報時”。

2從組織生命周期理論分析組織變革的動因。

3分析波士頓矩陣各象限含義及應采取的戰略。

參考答案：

一、簡答題

1需求層次理論與雙因素理論的區別與聯系。

答：（1）需求層次理論與雙因素理論的內容

①需求層次理論認為人有五種需要，依次由低到高排列為：生理需要、安全需要、社會需要、尊重需要和自我實現的需要。在各類需要中，只有未被滿足的需要才具有激勵作用。此外，需要本身是具有層次性的，人的滿足需要的行為是由低層次的需要向高層次的需要逐級推移的，當低層次的需要得到滿足，它的優勢程度就會隨之減弱，而下一層次需要的重要程度就會隨之增強，從而產生新的滿足需要的行為。

②雙因素理論又稱激勵-保健理論，該理論認為對人們的工作產生影響的因素有兩種，第一種是保健因素，包括公司政策及行政管理、監督者、與主管的關系和工作條件等；第二種是激勵因素，包括工作富有成就感、工作成績得到認可、工作本身、責任大小、晉升、成長等。

（2）需求層次理論與雙因素理論的區別

相較于馬斯洛的需求層次理論，赫茨伯格的雙因素理論更重視高層次的需要，認為只有它們才能對員工起激勵作用。同時，他又把員工的需要同工作和工作環境聯系起來，指出滿足需要的各種具體目標，從而把滿足員工需要的內容更加具體化。圖1是需要層次論與雙因素理論的比較。

圖1　需要層次論與雙因素理論的比較

（3）需求層次理論與雙因素理論的聯系

①赫茨伯格提出的雙因素理論與馬斯洛的需要層次理論是有密切聯系的，兩者都是用需要來說明人的行為。

②保健因素中的工資、工作條件等相當于生理需要和安全需要，監督方式、同事關系等屬于社交的需要，而激勵因素中的他人的承認和提升等屬于尊重的需要，發展個人的能力和興趣以及工作成就等則屬于自我實現的需要。

2預算的種類及其優缺點。

答：預算是用數字編制未來某一個時期的計劃，也就是用財務數字或非財務數字來表明預期的結果。預算的種類及其優缺點如下：

（1）預算的種類。預算的種類很多，就一個企業來說可以把各種預算歸納為五類。

①收支預算。這是最常用的預算，其中收入是一方，通常包括產品銷售收入、外加工收入、專利轉讓收入、利息及其他收入；支出是另一方，它包括材料費、人員工資、燃料、動力與折舊等。

②現金預算。這是對現金的實際收支作預先的安排，以免票據到期支應不開而出現透支現象。

③資金支出預算。這是指對工廠的投資，如對廠房、機器和存貨等的投資進行安排。

④產品、材料、時間和空間預算。有些計劃可用貨幣來表示，但在不少情況下用物理單位來表示更易于控制，如產品產量，需用面積、工時和臺時等來表示。對這些內容也可以制定預算。

⑤資產負債表預算。這種預算是表示某一個會計期末（即人為規定的結算日期）的資產、負債和凈值這幾項的預計余額。

（2）預算的優點。預算是一種有效的控制方法，其優點在于：

①明確。各項工作指標均為數字，一目了然；

②控制方便。因為任何活動最終都會反映到財務上，都需要用錢；

③便于授權，同時又保證不會失去控制。凡預算內批準的項目，即可授權下級處理。

（3）預算的缺點。作為控制方法，預算也有其不足，這是管理者必須了解的。預算的不足之處在于：

①往往會將預算目標代替組織目標。管理者極力將開支控制在預算限制之內，于是常常忽略了組織的利益目標；

②過多的預算也有其危險性。因為過于詳細地定出各種細小開支，會使管理者失去應有的自主權；

③預算的最大問題是缺乏彈性。因為計劃被簡化成數字，會使人誤以為是確定不變的。由于組織的環境與內部條件會不斷地變化，即使是新近完成的預算也會過時。如果管理者被這種缺乏彈性的預算所束縛，那么預算的實用性就會降低。

3計劃層次和類型。

答：（1）計劃的層次

一般地，我們可以將計劃看作是一個由上至下的層次結構，它由以下幾部分組成：

①目的或使命。任何一個組織或企業只有搞清楚了自己存在的目的或使命，才能夠確立其奮斗目標。目的或使命體現了一個組織之所以存在的價值。

②目標。目標是組織的活動所要達到的結果。它既是計劃的終點，也是組織工作、領導工作以及控制工作的結果。組織的總目標是最基本的計劃，組織的各個部門也各有其目標。

③策略（戰略）。在管理上，戰略通常表示一種總的行動方案，是指為實現總目標而做的重點部署和資源安排。

④政策。政策是管理人員決策的指南，它規定了行動的方向和界限。任何一個組織為了確保其目標的實現，都應當盡量保證其政策具有一貫性和完整性。

⑤程序。程序說明了進行某種活動或完成某項工作的方法、時間、承擔人員及需要的資金、工具等。

⑥規則。規則可以說是一種最簡單的計劃，它規定按照一定的情況，采取或不采取某一特定的行動。

⑦規劃方案。方案是一種綜合性的計劃，它包括了為實施既定方針所必需的目標、政策、程序、規則、任務委派、資源安排以及其他要素。

⑧預算。預算是用數字來表示預期結果的一種計劃。

（2）計劃的類型

由于人類活動的復雜性與多元性，計劃的種類也變得復雜和多樣。常用的分類方法有：

①按計劃期的長短，可以把計劃劃分為長期計劃、中期計劃和短期計劃。人們習慣于把1年或1年以下的計劃稱為短期計劃；1年以上到5年的計劃稱為中期計劃；而5年以上的計劃稱為長期計劃。

②按計劃制定者的層次，可把計劃分為戰略計劃、管理計劃和作業計劃。

a．戰略計劃是由高層管理者制定的。它的作用是決定或變動一個組織的基本目的以及基本政策；

b．管理計劃是由中層管理者制定的，它將戰略計劃中具有廣泛性的目標和政策，轉變為確定的目標和政策，并且規定了達到各種目標的確切時間；

c．作業計劃根據管理計劃確定計劃期間的預算、利潤、銷售量、產量以及其他更為具體的目標，確定工作流程，劃分合理的工作單位，分派任務和資源，以及確定權利和責任。

③按計劃的職能，可把計劃分為業務計劃、財務計劃、人力資源計劃。業務計劃的內容涉及“物、供、產、銷”，財務計劃的內容涉及“財”，人力資源計劃的內容涉及“人”。

④根據計劃內容的明確性標準，可以將計劃劃分為具體性計劃和指導性計劃。具體性計劃具有明確規定的目標，不存在模棱兩可；指導性計劃只規定某些一般的方針和行動原則，給予行動者較大的自由處置權，它指出重點但不把行動者限定在具體的目標上或特定的行動方案上。

⑤按計劃的程序化程度，可以將計劃劃分為程序性計劃、非程序性計劃。程序化計劃與程序化決策相對應；非程序化計劃與非程序化決策相對應。

二、論述題

1如何理解“領導人應致力于造鐘而不是致力于報時”。

答：“造鐘”“報時”是對不同組織管理方式的形象化描述。企業家不應把著力點專注在“企業能長成多快、多大”的經濟動物，而是將其塑造成一個有著清晰愿景和戰略、內部架構合理和運轉自主高效的“機器”。

（1）高瞻遠矚公司創始人擅長于“造鐘”，制造一座設計精良的、能自己滴答報時的鐘表，即使在創始人逝世后還能繼續有條不紊地發展；而對照公司創始人大多只做到“報時”，用強權專制獲得絕對領導權，忽視領導層的繼承，盡管在位期間憑借個人才華使公司繁榮壯大，但后來卻比不上“造鐘”的公司。古語道，授人以魚不如授人以漁，雖放在此處不夠確切，但說明能夠制定出一個不隨時間更迭而改變的企業核心價值觀的重要性。

（2）大多數高瞻遠矚公司實施內部提拔機制。這些企業在選拔人才時非常嚴苛，人才質量也很高，但無一例外的都是從基層干起，工作強度也很大，更重要的是獨一無二的企業文化使公司顯得像教會，到最后只有適應并順從其核心理念的人才能求得生存。這提醒我們，如果想去這類高瞻遠矚公司，在畢業選擇工作時，就盡量首選最符合自己價值觀的，或者做好自己愿意放棄個人主義以求融入企業價值觀的準備，沒有哪一份工作會是輕而易舉的，所有的成功與收獲都需要辛勤的勞作來交換。

（3）高瞻遠矚公司不滿于安逸，它們寧愿選擇巨大風險來給自己一個放手一搏、追求進步與先驅地位的機會。“創新或者失敗”，這種破釜沉舟的勇氣實在太難得了。例如波音747飛機的研制、IBM公司360系列巨型電腦的研發，在決定嘗試之前沒有人能預測它們的未來。領導層有魄力決策，有勇氣承擔破產的風險，才是真正的勇者，才有機會（但無法保證能）獲得令人欣羨不已的成功。

正如許多優秀的品質在幾千年的歷史中始終仍未被世人拋棄，無論時代如何日新月異，變化中總有不變。企業想要永續經營，必須做一個“造鐘人”，固守核心，刺激進步。

2從組織生命周期理論分析組織變革的動因。

答：（1）組織生命周期理論

組織像任何有機體一樣有其生命周期。格林納認為一個組織的成長大致可分為創業、聚合、規范化、成熟、再發展和衰退五個階段。每個階段的組織結構、領導方式、管理體制和職工心態都有其特點。每一階段最后都面臨某種危機和管理問題，都要采用一定的管理策略，進行組織變革，解決這些危機以達到成長的目的。

①第一個階段為創業階段。這是組織的幼年期，規模小，人心齊，關系簡單，一切由創業者決策指揮。

②第二個階段為聚合階段。這是組織的青年時期，企業在市場上取得了成功，人員迅速增多，組織不斷擴大，職工情緒飽滿，對組織有較強的歸屬感。

③第三個階段為規范化階段。這是組織的中年時期，這時企業已有相當規模，增加了許多生產經營單位，甚至形成了跨地區經營和多元化發展。

④第四個階段為成熟階段。為了防止“失控危機”，組織又有采取集權管理的必要，將許多原屬中基層管理的決策權重新收歸總公司或高層管理者。

⑤第五個階段是成熟后的階段。此階段組織既可以通過組織變革與創新重新獲得再發展，也可以更趨向成熟、穩定，也可能由于不適應環境的變化而走向衰退。

（2）組織變革的動因

從組織生命周期理論的角度分析，組織變革的動因來自組織外部和組織內部兩個方面：

①外部環境

a．技術的不斷進步。新技術的飛速發展，影響到人類生活的每一個方面。在不久的將來，企業將只需要很少量的員工做重復性的常規性工作。因此，技術的進步會促使組織發生重大變革。

b．價值觀念的變化。隨著社會的進步，人們在不斷追求新的價值。這種價值觀念的變化，必然反映到組織中來，對組織產生潛移默化的作用。

c．社會制度結構的變化。宏觀經濟政策和社會體制的變化，必然會影響到企業組織的變革。如國家的產業政策、投資政策、消費政策、管理體制等方面的變化，都會促使組織發生變革。

d．社會需求的變化。有些市場不需要的老產品被淘汰，而市場需要的新產品將不斷地被開發出來。因此，為了適應社會需求的變化，企業組織就需要不斷地進行變革。

②內部條件

組織的內部條件主要是指組織目標、組織結構、權力系統及內部成員的工作態度、工作期望、個人價值觀念等。這些條件的變化，也是組織變革的動力。

a．組織成員要求在工作中有個人發展的機會，可是組織仍然傾向于簡單化、專業化的管理方式，從而限制了成員發展的機會。

b．組織等級分明，地位差別大，實行嚴格控制，而成員希望在工作中相互影響，希望彼此以公平、平等的態度赤誠相見。

c．組織成員希望在自尊、人際間的親密關系等情感方面得到滿足，而組織卻強調理性，不注意情感的一面。

d．組織成員希望在工作中立即獲得當前需要的滿足，但是組織的獎懲、晉升等仍然是后延的滿足。

e．組織領導者仍然習慣于以競爭的辦法設計組織，可是成員隨著生活水平的提高，逐漸對相互競爭失去興趣。

3分析波士頓矩陣各象限含義及應采取的戰略。

答：波士頓矩陣認為一般決定經營業務的基本因素有兩個：市場吸引力與企業競爭力。波士頓矩陣對于企業產品所處的四個象限具有不同的定義和相應的戰略對策。

（1）明星業務（Stars）

①含義：它是指處于高增長率、高市場占有率象限內的產品群，這類產品可能成為企業的現金牛產品，需要加大投資以支持其迅速發展。

②采用的發展戰略是：積極擴大經濟規模和市場機會，以長遠利益為目標，提高市場占有率，加強競爭地位。管理與組織最好采用事業部形式，由對生產技術和銷售兩方面都很內行的經營者負責。

（2）現金牛業務（Cash Cow）

①含義：現金牛業務又稱厚利業務。它是指處于低增長率、高市場占有率象限內的產品群，已進入成熟期。其財務特點是銷售量大，產品利潤率高、負債比率低，可以為企業提供資金，而且由于增長率低，也無需增大投資。因而成為企業回收資金，支持其他產品，尤其明星產品投資的后盾。

②采用的發展戰略是：對于現金牛產品，適合于用事業部制進行管理，其經營者最好是市場營銷型人物。

（3）問號業務（Question Marks）

①含義：它是處于高增長率、低市場占有率象限內的產品群。前者說明市場機會大，前景好，而后者則說明在市場營銷上存在問題或者屬于企業近期進入的新業務。其財務特點是利潤率較低，所需資金不足，負債比率高。

②采用的發展戰略是：對問號業務應采取選擇性投資戰略。即首先確定對該象限中那些經過改進可能會成為明星的產品進行重點投資，提高市場占有率，使之轉變成“明星產品”；對其他將來有希望成為明星的產品則在一段時期內采取扶持的對策。因此，對問號業務的改進與扶持方案一般均列入企業長期計劃中。對問號業務的管理組織，最好是采取智囊團或項目組織等形式，選拔有規劃能力、敢于冒風險、有才干的人負責。

（4）瘦狗業務（Dogs）

①含義：瘦狗業務也稱衰退類業務。它是處在低增長率、低市場占有率象限內的產品群。其財務特點是利潤率低、處于保本或虧損狀態，負債比率高，無法為企業帶來收益。

②采用的發展戰略是：對這類產品應采用撤退戰略。首先應減少批量，逐漸撤退，對那些銷售增長率和市場占有率均極低的產品應立即淘汰。其次是將剩余資源向其他產品轉移。第三是整頓產品系列，最好將瘦狗業務與其他事業部合并，統一管理。