2006年同等學力申碩《工商管理學科綜合水平考試》真題及詳解

一、單項選擇題（每小題1分，共10分。請從A、B、C、D中選擇一個正確答案）

1奠定了管理過程思想基礎的是（　　）。

A．泰羅的科學管理理論

B．法約爾的一般管理理論

C．韋伯的理想的行政組織理論

D．西蒙的管理決策理論

【答案】B

【考點】法約爾的一般管理理論

【解析】法約爾具有長期從事高層管理工作的經歷，對全面管理工作具有深刻的體會和了解，積累了豐富的經驗和智慧。他在其代表作《工業管理與一般管理》中提出的一般管理理論對西方管理理論的發展具有重大影響，成為管理過程學派的理論基礎。

2以下四種組織結構中存在雙重領導關系的是（　　）。

A．直線制

B．直線職能制

C．事業部制

D．矩陣制

【答案】D

【考點】矩陣制結構

【解析】矩陣制結構由橫縱兩個管理系列組成，一個是職能部門系列，另一個是為完成某一臨時任務而組建的項目小組系列，縱橫兩個系列交叉。矩陣制結構的最大特點在于其具有雙道命令系統，小組成員既要服從小組負責人的指揮，又要受原所在部門的領導，突破了一個職工只受一個直接上級領導的傳統管理原則。

3企業使命的界定是在對自身業務清晰界定的基礎上進行的，從戰略角度來講，企業不應從以下哪個方面來界定自己的業務？（　　）

A．顧客的需求

B．公眾形象

C．顧客群

D．滿足顧客的需求方式

【答案】B

【考點】企業使命的界定

【解析】企業使命的界定是在對自身業務清晰界定的基礎上進行的。從戰略角度來講，企業可以從三個方面界定自己的業務：①顧客的需求，即企業需要滿足顧客什么方面的需求；②顧客群，即企業需要滿足的對象是誰；③滿足顧客的需求的方式，即企業采用什么樣的技術和活動來滿足顧客的需求。

4董事會的職能不包括（　　）。

A．選擇、聘用與解聘公司的總經理或首席執行官

B．選擇、聘用與解聘公司的董事

C．參與制定并評估公司的戰略與計劃

D．宣布公司紅利的分配方案

【答案】B

【考點】董事會的職能

【解析】董事會的職能主要有：①選擇、聘用與解聘公司的總經理或首席執行官；②審批公司招聘、更換高層管理人員的報告與薪酬計劃；③提名新董事，并提交股東大會通過；④參與制定并評估公司的戰略與計劃；⑤監督公司的經營，使其符合法律、道德和環境的規范；⑥審計公司的財務報表，評估公司的財務表現；⑦審核公司的主要的投資、融資、并購項目；⑧審核公司在資金結構、產品和市場開發、組織結構等方面的變化；⑨宣布公司紅利的分配方案；⑩解決公司所面臨的各種危機。

5某鋼鐵企業通過收購一家大型鐵礦石企業獲得對后者的控制，同時使企業得到更快速的發展，該種增長戰略被稱為（　　）。

A．前向一體化

B．后向一體化

C．水平一體化

D．水平多元化

【答案】B

【考點】一體化增長戰略

【解析】如果企業的基本行業很有發展前途，而且企業在供產、產銷等方面實行一體化能提高效率、加強控制、擴大銷售，則可實行一體化增長戰略。這種戰略包括以下三種：①后向一體化，即企業通過收購或兼并若干原材料供應商，擁有和控制其供應系統，實行供產一體化；②前向一體化，即企業通過收購或兼并若干商業企業，或者擁有和控制其分銷系統，實行產銷一體化；③水平一體化，即企業收購、兼并競爭者的同種類型的企業，或者在國內外與其他同類企業合資生產經營等。

6產品的式樣或外觀特色屬于（　　）。

A．核心產品

B．附加產品

C．形式產品

D．經驗產品

【答案】C

【考點】有形產品

【解析】有形產品是核心產品借以實現的形式，即向市場提供的實體和服務的形象。如果有形產品是實體物品，則它在市場上通常表現為產品質量水平、外觀特色、式樣、品牌名稱和包裝等。

7競爭導向定價法包括（　　）。

A．感受價值定價法

B．反向定價法

C．投標定價法

D．目標利潤定價法

【答案】C

【考點】競爭導向定價法

【解析】競爭導向定價法包括：①隨行就市定價法，是指企業按照行業的平均現行價格水平來定價；②投標定價法，通常采用公開招標的辦法，即采購機構（買方）在報刊上登廣告或發出函件，說明擬采購商品的品種、規格、數量等具體要求，邀請供應商（賣方）在規定的期限內投標。

8某投資方案初始投資為20萬元，前4年的現金凈流入量分別為：3萬元、7萬元、8萬元、10萬元，則該投資方案的回收期為（　　）。

A．3年

B．3.1年

C．3.2年

D．4年

【答案】C

【考點】投資回收期的計算

【解析】投資回收期是指回收初始投資所需要的時間，一般以年為單位，是一種運用很久、很廣的投資決策指標。投資回收期的計算，因每年的營業凈現金流量（NCF）是否相等而有所不同。如果每年NCF不相等，那么，計算回收期要根據每年年末尚未回收的投資額加以確定。因此投資回收期為：3＋[20－（3＋7＋8）]/10＝3.2（年）。

9無風險報酬率為6%，市場上所有股票的平均報酬率為10%，某種股票的β系數為2，則該股票的報酬率應為（　　）。

A．10%

B．14%

C．16%

D．22%

【答案】B

【考點】股票報酬率的計算

【解析】資本資產定價模型（CAPM）：K_i＝R_f＋β_i（K_m－R_f）。式中，K_i表示第i種股票或第i種證券組合的必要報酬率；R_f表示無風險報酬率；β_i表示第i種股票或第i種證券組合的β系數；K_m表示所有股票或所有證券的平均報酬率。因此，該股票的報酬率K_i＝6%＋2×（10%－6%）＝14%。

10已知某企業的銷售凈利率為5%，總資產周轉率為1.2，資產負債率為60%。該企業的所有者權益報酬率為（　　）。

A．6%

B．10%

C．12.5%

D．15%

【答案】D

【考點】所有者權益報酬率的計算

【解析】所有者權益報酬率又稱凈資產收益率、股東權益報酬率、權益資本報酬率，是稅后凈利與企業所有者權益進行對比所確定的比率。其計算公式為：所有者權益報酬率＝（稅后凈利/所有者權益總額）×100%＝5%×1.2×[1÷（1－60%）]＝15%。

二、多項選擇題（每小題2分，共8分。請從A、B、C、D、E中選擇所有你認為正確的答案）

11領導方式的類型不包括（　　）。

A．獨裁型

B．民主型

C．控制型

D．協商型

E．兼備型

【答案】CD

【考點】領導方式

【解析】領導方式指領導者在運用權力實施影響的過程中采取的行為方式。它是領導者在特定環境中，根據作用對象的特點所實施的對策性行為，集中體現領導者在提高領導效能中的主觀能動作用。關于領導方式的類型有多種劃分，根據權力定位和工作定位的不同，可以分為集權型、民主型、任務型、關系型和兼備型五種。

12一個行業成為分散行業的原因有（　　）。

A．進入障礙低

B．有規模經濟

C．產品差別化高

D．市場需求單一

E．行業處于初級階段

【答案】ACE

【考點】行業分散的原因

【解析】分散行業是指由大量中小型企業組成，競爭力量分散的行業。一個行業成為分散行業的原因主要有：①進入障礙低；②缺乏規模經濟；③產品的差別化高；④討價還價能力不足；⑤運輸成本高；⑥市場需求多樣化；⑦行業初期階段；⑧產品/服務趨向國際化。

13下列哪些屬于人口細分？（　　）

A．性別

B．收入

C．職業

D．年齡

E．生活方式

【答案】ABCD

【考點】人口細分

【解析】人口細分是指企業按照人口變量（包括年齡、性別、收入、職業、教育水平、家庭規模、家庭生命周期階段、宗教、種族、國籍等）來細分消費者市場。人口變量很久以來一直是細分消費者市場的重要變量。這是因為人口變量比其他變量更容易測量。

14下列各項財務指標中，反映企業償債能力的指標有（　　）。

A．應收賬款周轉率

B．流動比率

C．資產負債率

D．總資產周轉率

E．利息周轉倍數

【答案】BCE

【考點】企業償債能力分析

【解析】企業償債能力是指企業償還其債務（含本金和利息）的能力。企業償債能力包括：①企業短期償債能力，其指標包括流動比率、速動比率、現金比率、現金凈流量比率；②企業長期償債能力，其指標包括資產負債率和所有者權益比率；③企業負擔利息和固定費用能力，其指標包括利息周轉倍數和固定費用周轉倍數。

三、名詞解釋（每題3分，共12分）

1正式溝通

答：正式溝通是指通過組織正式結構或層級系統運行的、由組織內部明確的規章制度所規定的渠道進行的信息傳遞與交流。正式渠道溝通包括：①上行溝通。即組織成員通過一定的渠道與管理決策層進行的信息交流。②下行溝通。即組織中信息從較高層次流向較低層次的一種溝通，也可以理解為領導層對員工進行的信息傳遞與交流。③橫向溝通。即組織中同一層次不同部門之間的信息交流。④斜向溝通。即在正式組織中不同級別又無隸屬關系的組織、部門與個人之間的信息交流。

2公司的核心能力

答：公司的核心能力是指公司在具有著重要競爭意義的經營活動中能夠比其競爭對手做得更好的能力。公司的核心能力可以是完成某項活動所需的優秀技能，也可以是在一定范圍和深度上的公司的技術訣竅，或者是那些能夠形成很大競爭價值的一系列具體生產技能的組合。每個公司所具有的核心能力都是不同的。

3推銷觀念

答：推銷觀念又稱銷售觀念，是為許多企業所采用的一種觀念。它認為，消費者通常表現出一種購買惰性或抗衡心理，如果聽其自然的話，消費者一般不會足量購買某一企業的產品，因此企業必須積極推銷和大力促銷，以刺激消費者大量購買本企業產品。推銷觀念在現代市場經濟條件下被大量用于推銷非渴求物品，即購買者一般不會想到要去購買的產品或服務。許多企業在產品過剩時，也常常奉行推銷觀念。

4直接標價法

答：直接標價法又稱應付標價法，是指以一定單位（一、百、萬等）的外國貨幣為標準，折算為一定數額的本國貨幣的方法。當前世界上除英美少數國家外，都采用直接標價法。在直接標價法下，外國貨幣的數額固定不變，本國貨幣的數額隨外國貨幣或本國貨幣幣值的變化而變化。如果一定數額的外國貨幣比以前換得較多的本國貨幣，則說明外匯匯率升高、本國貨幣幣值下降。反之，則說明外匯匯率下降、本國貨幣幣值上升。所以，在直接標價法下，外匯匯率升降與本國貨幣幣值的升降呈相反方向變化。

四、簡答題（每題7分，共28分）

1簡述管理思想演進的主要線索。

答：管理實踐和管理思想發展的歷程，是組織生活、管理過程中發現相關因素越來越多，內容日益豐富、完善的過程。總的說來，管理學發展有以下幾條較為顯著的線索：

（1）科學化、理性化線索

廣義上，整個管理發展過程中始終得到不斷強化和重視的，是科學化、理性化。狹義上，由泰羅科學管理理論發端，直到第二次世界大戰后運籌學的應用，再到當代的信息技術應用，是科學管理發展的主要線索。

（2）人道主義線索

從梅奧把人當作“社會人”，巴納德把人當作“獨立的個體”開始，研究人的需要和行為，尊重人、重視人的發展成為管理研究當中的一個主題。此后行為科學及組織管理理論的發展，對管理過程中如何尊重人、如何為人的發展創造條件，提出了很多探索性的理論和切實可行的方法。

（3）管理過程線索

從法約爾直到孔茨，對管理過程、管理職能的探索和研究始終不懈，構成管理發展過程中一條顯著的軌跡。

（4）實證分析線索

強調實踐的重要性、強調操作過程的傾向，有史以來就存在。當代興盛的案例分析、案例研究，就是這一傳統的具體表現。

2簡述職能部門戰略與企業總體戰略的區別。

答：職能部門戰略又稱職能層戰略，是企業內主要職能部門的短期戰略計劃。企業總體戰略是企業戰略中最高層次的戰略，它需要根據企業的目標，選擇企業可以競爭的經營領域，合理配置企業經營所必需的資源，使各項經營業務相互支持、相互協調。兩者區別表現在以下幾個方面：

（1）期限長短不同

職能戰略用于確定和協調企業的短期經營活動，期限較短，一般在1年左右；而企業總體戰略涉及到企業長期發展計劃，一般期限較長。

（2）具體性程度不同

企業主要職能部門的戰略要比企業總體戰略更為具體。總體戰略為企業指出一般性的戰略方向，而職能戰略則為負責完成年度目標的管理人員提供具體的指導，使他們知道如何實現年度目標。

（3）職權與參與內容不同

企業高層管理人員負責制定企業的長期目標和公司戰略。職能部門的管理人員在總部的授權下，負責制定年度目標和部門戰略。職能戰略一般在研究開發、生產作業、市場營銷、財務會計和人力資源管理的職能部門中制定。

3簡述企業采用多品牌策略的原因。

答：多品牌策略是指企業同時經營兩種或兩種以上互相競爭的品牌。這種策略由寶潔公司首創。企業采取多品牌策略的主要原因是：

（1）多種不同的品牌只要被零售商店接受，就可占用更大的貨架面積，而競爭者所占用的貨架面積當然會相應減小。

（2）多種不同的品牌可吸引更多顧客，提高市場占有率。這是因為一貫忠誠于某一品牌而不考慮其他品牌的消費者是很少的，大多數消費者都是品牌轉換者。發展多種不同的品牌，才能贏得這些品牌轉換者。

（3）發展多種不同的品牌有助于在企業內部各個產品部門、產品經理之間開展競爭，提高效率。

（4）發展多種不同的品牌可使企業深入到各個不同的市場部分，占領更大的市場。

4簡述四種最主要的股利分配政策。

答：四種最主要的股利分配政策包括：

（1）剩余股利政策

剩余股利政策是指在保證公司最佳資本結構的前提下，稅后利潤首先用來滿足公司投資的需求，有剩余時才用于股利分配的股利政策。當公司有較好的投資機會時，可以少分配甚至不分配股利，而將稅后利潤用于公司再投資。這是一種投資優先的股利政策。

（2）固定股利或穩定增長的股利政策

固定股利或穩定增長的股利政策是指每年發放固定的股利或者每年增加固定數量的股利。在實務中，很多公司都將每年發放的每股股利額固定在某一特定水平上，然后在一段時間內維持不變，只有當公司認為未來盈利的增加足以使它能夠將股利維持到一個更高的水平時，公司才會提高每股股利的發放額。

（3）固定股利支付率股利政策

固定股利支付率股利政策是指每年從凈利潤中按固定的股利支付率發放股利。這是一種變動的股利政策，其要點是確定一個股利占盈余的比例，并長期執行。這種股利政策使公司的股利支付與公司的盈利狀況密切相關。

（4）低正常股利加額外股利政策

低正常股利加額外股利政策是指每期都支付穩定的但相對較低的股利額，當公司盈利較多時，再根據實際情況發放額外股利。這種股利政策具有較大的靈活性，一般適用于季節性經營公司或受經濟周期影響較大的公司。

五、論述題（每題11分，共22分）

1試論整體并購的特點、主要優缺點及適用條件。

答：企業的整體并購，是指企業以資產為基礎，確定并購價格，受讓目標公司的全部產權的并購行為。

（1）整體并購的特點

①企業以資產來確定并購價格，而不是以股權來確定。

②并購行為結束后，企業擁有目標公司的全部產權。

③在并購后，企業一般會將目標公司改組為自己的分公司，分廠或全資子公司；在有可能吸收投資的情況下，企業還會將目標公司再改組為控股子公司。

（2）整體并購的優缺點

①整體并購的主要優點是：目標公司成為企業的分公司、分廠或全資子公司。企業可以在不受任何股東干預的情況下，對目標公司進行改造。

②整體并購的主要缺點是：在并購過程中以及并購后要投入大量的運營資金，不宜發揮低成本并購的資金效率。

（3）整體并購的適用條件

①目標公司的規模較低，同時并購價格也較低。

②企業并購目標公司的目的是為了獲得目標公司的土地，或大規模地改造目標公司。

③企業計劃在適當的時機利用目標公司來吸引外來資金，將目標公司從分公司或全資公司改組為控股子公司。

④目標公司要求企業償還負債的付款方式比較寬松。

2試述產業市場特點及影響產業購買者決策的主要因素。

答：產業市場又稱生產者市場或組織市場，是指一切購買產品和服務并將之用于生產其他產品或勞務，以供銷售、出租或供應給他人的個人和組織。

（1）產業市場的特點

在組織市場中，產業市場的購買行為與購買決策具有典型的代表意義。在某些方面，產業市場與消費者市場具有相似性，二者都要人為滿足某種需要而擔當購買者角色、制定購買決策等。然而，產業市場在市場結構與需求、購買單位性質、決策類型與決策過程及其他各方面，又與消費者市場有著明顯差異。

①產業市場和消費者市場比較，產業市場上購買者的數量較少，購買者的規模較大。

②產業市場上的購買者往往集中在少數地區。

③產業市場的需求是引申需求。這就是說，產業購買者對產業用品的需求，歸根結底是從消費者對消費品的需求引申出來的。

④產業市場的需求是缺乏彈性的需求。在產業市場上，產業購買者對產業用品和勞務的需求受價格變動的影響不大。

⑤產業市場的需求是波動的需求。產業購買者對于產業用品和勞務的需求比消費者的需求更容易發生變化。

⑥專業人員購買。由于產業用品特別是主要設備的技術性強，企業通常都雇有經過訓練的、內行的專業人員，負責采購工作。

⑦直接購買。產業購買者往往向生產者直接采購所需產業用品（特別是那些單價高、有高度技術性的機器設備），而不通過中間商采購。

⑧互惠。產業購買者往往這樣選擇供應商：“你買我的產品，我就買你的產品。”互惠有時表現為三角形或多角形。

⑨產業購買者往往通過租賃方式取得產業用品。

（2）影響產業購買者決策的主要因素

①環境因素。環境因素是指一個企業外部周圍環境的因素。如一個國家的經濟前景、市場需求、技術發展變化、市場競爭、政治和法律等情況。例如，如果經濟前景不佳，市場需求不振，產業購買者就不會增加投資，甚至會減少投資，減少原材料采購量和庫存量。

②組織因素。組織因素是指企業本身的因素，如企業的目標、政策、步驟、組織結構、系統等。這些組織因素也會影響產業購買者的購買決策和購買行為。

③人際因素。企業的采購中心通常包括使用者、影響者、采購者、決定者和信息控制者，這五種成員都參與購買決策過程。這些參與者在企業中的地位、職權、說服力以及他們之間的關系有所不同。這種人事關系也會影響產業購買者的購買決策、購買行為。

④個人因素。個人因素是指各個參與者的年齡、受教育程度、個性等。這些個人的因素會影響各個參與者對要采購的產業用品和供應商的感覺、看法，從而影響購買決策、購買行動。

六、案例分析題（每題10分，共20分）

案例一　聯想——文化致勝

聯想集團成立于1984年，由中科院計算所投資20萬元人民幣、11名科技人員創辦，到今天已經發展成為一家在信息產業內多元化發展的大型企業集團。2002年財政營業額達到202億港幣，擁有員工12000余人，于1994年在香港上市。

2002年內，聯想電腦的市場份額達27.3%（數據來源：IDC），從1996年以來連續7年位居國內市場銷量第一，至2003年3月底，聯想集團已連續12個季度獲得亞太市場（除日本外）第一（數據來源：IDC）。2002年第二季度，聯想臺式電腦銷量首次進入全球前五。

聯想文化建設經歷了三階段。每個階段都有不同的特性。

創業期，面對的是關系到生存的競爭壓力，充滿了創業的決心，克服一切困難的精神。那時常說的是“要把5%的可能變成100%的現實”。這是在當時的環境下所表現出來的創業文化。1988年，國家全國科技進步獎初評結果聯想漢卡只得到二等獎。他們不滿足這個結果，認為自己的產品在國民經濟的應用中具有重大意義，認為評委們或許還不了解聯想漢卡。于是成立了一個專門工作小組，組長由25歲的郭為擔任。他們帶著產品、全部技術資料，挨家挨戶為評委講解演示，精誠所至，金石為開，在復議中獲得了國家科技進步一等獎。

進入起步期，長遠持久發展目標擺在面前的時候，聯想企業文化走向了規則導向。向規則要“精準和效率”，希望人人都能夠“嚴格、認真、主動、高效”，把很多事情都放到一個個流程、制度里去規范它。他們講“做事三原則”：（1）如果有規定，堅決按規定辦；（2）如果規定有不合理處，先按規定辦、并及時提出修改建議；（3）如果沒有規定，請示的同時制定或建議制定相應規定。講“圍著規則轉”，員工的行為需要規范，業務怎么開展需要規范，企業怎么管理也需要規范，聯想文化進入了“嚴格”文化時期。比如用“人模子”來統一新員工的價值觀，比如把總經理室的溝通演變成固定的“早餐會”。

當聯想發展得越來越大，部門也越來越多的時候，發現單純強調“嚴格”文化不利于公司內部的協作，于是這一時期提倡團隊意識、“親情”文化，希望聯想公司內部多一些利于協作的“濕潤空氣”。

“親情”文化提倡互相支持，提倡互為客戶理念，推行矩陣式管理模式，要求各部門和層次之間互相配合，資源共享，倡導“平等、信任、欣賞、親情”，實行“稱謂無總”。從尊稱“老師”，到敬稱“老總”，再到俗稱“元慶”，聯想對其掌門人的稱謂歷經了三大變化。

柳傳志說：“西方管理強調規范化，東方管理講人情、親情，或者說藝術化的管理比較多。聯想要以規范化、科學化的管理為基礎，而用人情、親情來進行調整。‘主原料’還是要規范”。

問題：

1聯想集團的三個階段的企業文化為什么不同？為什么要調整？

答：（1）聯想集團在三個階段企業文化不同的原因

聯想集團的三個階段企業文化不同是因為企業處于三個不同的成長時期。在每一個成長時期，企業都面臨不同的內外部環境，都有相應的戰略、組織結構、行動方式等等，這些導致了聯想集團三個階段上企業文化的差異。

①初創期。初創期的聯想，規模較小，能力較弱，市場環境惡劣，面臨的是“關系到生存的競爭壓力”，這一時期聯想集團需要解決的首要問題是眼下的生存問題。其戰略目標、組織結構及行為方式都是基于此而設定的。這種情況下表現出來的就是一種“創業文化”，過分依賴人的因素，激發出企業人員的斗志，最大限度的發揮員工的潛能，克服一切困難。

②發展期。經過一段時間的發展，聯想集團的內外部環境都有所好轉，這時企業開始把“長遠持久發展目標擺在面前”。這一時期的最大特點是企業外部業務規模在擴大，內部組織結構在增加，企業事務變得較為繁雜，這時企業必然會轉向尋求各項事務的規范化、制度化。這時候企業表現出來的就是一種“嚴格文化”，事事依照規則辦，追求精準和效率。

③成熟期。當聯想集團發展到成熟期，企業規模已經很大，競爭能力較強，其戰略目標和組織結構已經相對穩定，各項事務基本上已經制度化，規范化。這時候，如何在這樣一個大的集團公司內調動人、團結人、激勵人來產生更好的績效變成了企業需要解決的新問題。這時，聯想集團在吸納西方規范管理思想的基礎上，進行了再次的企業文化變革和創新，形成了植根于傳統東方文化的“親情文化”，為企業創造出更和諧的工作氛圍。

（2）聯想集團調整和變革企業文化的原因

①聯想集團的三次企業文化的調整和變革，主要是為了適應其企業的發展階段。

②從企業的生命周期來看，企業的成長過程可以分為初創期、發展期、成熟期、衰退期等，每一個成長時期都有其自身的特點，為了適應這些成長階段，更好的解決成長中遇到的問題和實現成長中設定的目標，必須采取相應的戰略和行動措施，而戰略的執行和行動措施的開展，都必須以企業文化為依托和推動力量。

所以，聯想集團在不同的成長階段上必須進行企業文化調整和變革。

2總體上看企業文化在聯想的管理過程中發揮了什么樣的作用？

答：總體上看，企業文化在聯想的管理過程中發揮了如下作用：

（1）凝聚作用

聯想集團的企業文化很好的起到了凝聚內部成員的作用。通過諸如營造“親情文化”，培育組織成員的認同感和歸屬感，建立起成員與組織之間的相互依存關系，使個人與整個組織有機統一起來，形成聯想集團相對穩固的文化氛圍，凝聚成一種無形的合力和整體趨向，激發出組織成員的主觀能動性，使大家為了組織的共同目標而努力。

（2）改造作用

聯想集團的企業文化改變其員工的價值觀念，如采用“人模子”來統一新員工的價值觀。通過這些方式，使得員工的行為趨向組織的一致和諧，適應組織正常實踐活動的需要。

（3）調控作用

作為一種非硬性的要求，一種對企業員工的軟約束，聯想的企業文化使得企業自動生成一套自我調控機制。而這種以尊重個人思想、感情為基礎的無形的非正式控制，會使組織目標自動地轉化為個體成員的自覺行動，從而達到個人目標與組織目標在較高層次上的統一。

（4）激勵作用

聯想的企業文化，營造了一種良好的文化氛圍，尊重個人、團結協作、重視員工價值。這樣就產生了一種激勵機制，使每個成員做出的貢獻都會及時得到領導的贊賞和獎勵，由此激勵員工為實現自我價值和企業發展而不斷進取。

（5）輻射作用

聯想優秀的企業文化塑造良好的企業形象。優良的企業形象對企業內外都產生了輻射效果。對內，聯想企業文化激發企業員工對企業的自豪感，責任感和崇尚心理；對外，聯想企業對本地區乃至國內外的其他一些企業都產生一定的影響。

案例二

某公司2006年初的負債與股東權益總額為9000萬元，其中，公司債券1000萬元（按面值發行，票面年利率為8%，每年年末付息，三年到期）；普通股股本4000萬元（面值1元，4000萬股）；資本公積2000萬元；留存收益2000萬元。2006年該公司為擴大生產規模，需要再籌集1000萬元資金，現有以下兩個籌資方案可供選擇。方案一：增加發行普通股200萬股，預計每股發行價格為5元；方案二：增加發行同類公司債券，按面值發行，票面年利率為8%，每年年末付息，三年到期。預計2006年該公司可實現息稅前利潤2000萬元，適用的企業所得稅稅率為33%。

問題：

計算每股盈余無差異點處的息稅前利潤，并據此確定該公司應當采用哪種籌資方案？

答：（1）每股盈余無差異點處的息稅前利潤：

方案一的年利息＝1000×8%＝80（萬元），總股數為4200萬股；

方案二的年利息＝（1000＋1000）×8%＝160（萬元），總股數為4000萬股。

則：（－80）（1－33%）/4200＝（－160）（1－33%）/4000。

求得：＝1760（萬元），則每股盈余無差異點處的息稅前利潤為1760萬元。

（2）確定該公司應當采用的籌資方案：

當盈余能力＞1760萬元時，利用負債籌資較為有利；當盈余能力＜1760萬元時，發行普通股籌資較為有利。

由于預計2006年該公司可實現息稅前利潤2000萬元，大于1760萬元；故采用發行債券籌資較為有利。