第4章　決　策

4.1　考點難點歸納

1決策的定義和特點

（1）決策（decisions）是指在兩個及以上備選方案中的選擇，是管理者識別并解決問題以及利用機會的過程。其含義包括：①決策的主體是管理者（既可以是單個管理者，也可以是多個管理者組成的集體或小組）；②決策的本質是一個過程，這一過程由多個步驟組成；③決策的目的是解決問題或利用機會。

（2）決策的特點

①目標性。任何決策都包含著目標的確定。目標明確以后，方案的擬訂、比較、選擇、實施及實施效果的檢查就有了標準和依據。

②可行性。方案的實施需要利用一定的資源。在決策過程中，決策者不僅要考慮采取某種行動的必要性，而且要注意實施條件的限制。

③選擇性。決策的關鍵是選擇，沒有選擇就沒有決策。

④滿意性。決策的原則是“滿意”，而不是“最優”。

⑤過程性。組織中的決策并不是單項決策，而是一系列決策的綜合，在這一系列決策中，每個決策本身就是一個過程。

⑥動態性。決策不僅是一個過程，而且是一個不斷循環的過程。作為過程，決策是動態的，沒有真正的起點和終點。

2決策在管理中的地位與作用

（1）決策是重要的管理職能。決策是組織行動前必不可少的管理活動，決策的正確與否，關系到組織行動的成敗。決策的實質是對未來行動方向、路線、措施等的選擇。現代企業管理學就認為，企業管理的重點在經營，而經營的中心又是決策。

（2）決策貫穿于管理的全過程和各個方面。管理實際上是一個不斷地作出決策和實施決策的過程。首先，一切管理職能中都滲透著決策職能，每一個管理者都必須掌握決策職能和運用決策職能。其次，決策貫穿管理過程的始終。在一次管理循環中，計劃是開端，實施決策過程中的控制是終點。再次，一切管理人員都是決策者，都必須在自己的職責范圍內作出決策、實施決策。

（3）決策能力是管理者必須具備的最基本、最重要的能力。管理離不開決策，管理人員首先必須具備的就是決策能力。一個人的決策能力是其各方面能力的集中體現，一個管理者所處的層次越高，其具備的決策能力就應越強。

3決策的類型

（1）長期決策與短期決策（按決策的時間長度劃分）

①長期決策，又稱長期戰略決策。指有關組織今后發展方向的長遠性、全局性的重大決策，如投資方向的選擇、人力資源的開發和組織規模的確定等。

②短期決策，又稱短期戰術決策。指為實現長期戰略目標而采取的短期策略手段，如企業日常營銷、物資儲備以及生產中資源配置等問題的決策等。

（2）戰略決策、戰術決策與業務決策（按決策的重要性劃分）

①戰略決策。指對組織最重要，通常包括組織目標、方針的確定，組織機構的調整，企業產品的更新換代，技術改造等方面的決策，這些決策牽涉組織的方方面面，具有長期性和方向性。

②戰術決策，又稱管理決策，是在組織內貫徹的決策，屬于戰略決策執行過程中的具體決策。戰術決策旨在實現組織中各環節的高度協調和資源的合理使用。

③業務決策，又稱執行性決策，是日常工作中為提高生產效率、工作效率而作出的決策，牽涉范圍較窄，只對組織產生局部影響。

（3）集體決策與個人決策（按決策的主體劃分）

集體決策是指多個人一起作出的決策；個人決策是指單個人作出的決策。集體決策的優點有：①能更大范圍地匯總信息；②能擬定更多的備選方案；③能得到更多的認同；④能更友好地溝通；⑤能作出更好的決策等。但集體決策也有一些缺點，如花費較多的時間、產生“群體思維”以及責任不明等。

（4）初始決策與追蹤決策（按決策的起點劃分）

初始決策是零起點決策，是在有關活動尚未進行從而環境未受到影響的情況下進行的。隨著初始決策的實施，組織環境發生變化，這種情況下所進行的決策就是追蹤決策。因此，追蹤決策是非零起點決策。

（5）程序化決策與非程序化決策（按決策所涉及問題的性質劃分）

程序化決策涉及的是例行問題，而非程序化決策涉及的是例外問題。例行問題是指那些重復出現的、日常的管理問題；例外問題是指那些偶然發生的、新穎的、性質和結構不明的、具有重大影響的問題。

（6）確定型決策、風險型決策與不確定型決策（按環境因素的可控程度劃分）

①確定型決策。指在穩定（可控）條件下進行的決策。在確定型決策中，決策者確切知道自然狀態的發生，每個方案只有一個確定的結果，最終選擇哪個方案取決于對各個方案結果的直接比較。

②風險型決策，又稱隨機決策。在這類決策中，自然狀態不止一種，決策者不能知道哪種自然狀態會發生，但能知道有多少種自然狀態以及每種自然狀態發生的概率。

③不確定型決策。指在不穩定條件下進行的決策。在不確定型決策中，決策者可能不知道有多少種自然狀態，即便知道，也不能知道每種自然狀態發生的概率。

4決策過程的八個步驟

（1）明確問題

每個決策開始時都有問題，即在現有狀況和預期狀況之間存在矛盾。有效地識別問題非常重要，為了明確問題，管理者需注意：

①要能夠及時地發現問題，明確問題是真實存在的。

②不要把問題本身和問題的表象混淆。

（2）明確決策標準

決策標準是決策過程中遵循的原則。雖然這些標準可能并不明確，但是每位決策者都有指導其決策的一些標準。

（3）為標準分配權重

在相關標準不是同等重要的情況下，決策者必須對項目給予權重，使它們在決策中具有正確的優先級。分配權重的一種簡單的方法是對最重要的標準賦權重10（作為最高權重的可以是任意數字），然后根據這個標準向剩余項目賦權。

（4）開發備選方案

在這一步驟中，決策者需要具有創造性，列出能解決問題的切實可行的方案。

（5）分析備選方案

一旦備選方案被確認，決策者必須評估每一個方案。有時決策者可能能夠跳過這個步驟。如果一個備選方案在每個標準上得分都最高，可不考慮權重，因為該方案已經是得分最高的選擇了；如果權重是平均分配的，則可以僅通過加總每個方案的估值來評估方案。

（6）選擇備選方案

選擇最佳方案或者選擇在分析備選方案（即第五步）中得分最高的方案。

（7）執行備選方案

將決策傳達給受到影響的人，并得到他們的承諾。管理者在執行過程中需要注意：

①讓必須執行決策的人參與這個過程，比起僅僅告訴他們需要做什么，更可能使這個決策得到支持。

②再次評估環境是否發生了變化，尤其是長期決策。管理者應該考慮標準、方案和選擇是否仍然最佳或者由于環境變化是否需要重新評估。

（8）評估決策效果

檢查問題是否得到解決。根據評估結果，分析出錯原因。答案可能指引管理者重新做之前的某一步，甚至要求重新開始整個過程。

5決策的影響因素

（1）環境。環境的特點影響著組織的活動選擇；對環境的習慣反應模式也影響著組織的活動選擇。

（2）過去的決策。過去的決策對目前決策的影響程度取決于過去決策與現任決策者的關系情況。如果過去的決策是由現在的決策者作出的，決策者考慮到要對自己當初的選擇負責，就不會愿意對組織活動作重大調整，而傾向于將大部分資源繼續投入到過去方案的實施中。相反，如果現在的決策者與過去的決策沒有什么關系，重大改變就可能被其接受。

（3）決策者對風險的態度。喜好風險的人通常會選取風險程度較高但收益也較高的行動方案；厭惡風險的人通常會選取較安全同時收益水平也較低的行動方案。

（4）倫理。決策者是否重視倫理以及采用何種倫理標準會影響其對待行為或事物的態度，進而影響其決策。

（5）組織文化。組織文化會影響到組織成員對待變化的態度，進而影響到一個組織對方案的選擇與實施。歡迎變化的組織文化有利于新方案的通過與實施；而抵御變化的組織文化不利于那些對過去作重大改變的方案的通過，即使決策者費盡周折讓方案勉強通過，也要在正式實施前，設法創建一種有利于變化的組織文化，增加了方案的成本。

（6）時間。美國學者威廉·R. 金和大衛·I. 克里蘭把決策劃分為時間敏感型決策和知識敏感型決策。時間敏感型決策是指那些必須迅速作出的決策；知識敏感型決策是指那些對時間要求不高、而對質量要求較高的決策。組織中的戰略決策大多屬于知識敏感型決策。

6決策理論

（1）古典決策理論（規范決策理論）

該理論盛行于20世紀50年代以前，基于經濟人假設而提出，認為決策目的是為了獲得最大的經濟利益（從經濟的角度）。其主要觀點有：

①最優化標準。決策者全面掌握有關決策環境的信息情報，充分了解備選方案的情況，決策者是理性的、能按最優化的原則作出選擇。

②決策者應建立一個自上而下的執行命令的組織體系。

③決策的目的在于使組織獲取最大的經濟效益。

（2）行為決策理論（20世紀50年代以后）

該理論的代表人物是西蒙，代表作是《管理決策新科學》。其主要觀點是：

①決策就是管理，管理過程就是決策過程。主要分三個階段：情報收集-擬訂方案-選擇方案。

②以滿意標準代替古典決策理論的最優化標準。人是有限理性的，介于完全理性與非理性之間。原因是：不確定的復雜決策環境的影響；知覺上偏差的影響；決策時間及可利用資源的限制等。

③風險型決策中，受經濟利益的影響，決策者厭惡風險，傾向于接受風險較小的方案，盡管風險較大的方案可能會帶來可觀的收益。

④重視決策者的作用。強調以身作則；全局觀念；權威不是強迫命令；依賴和培養下級主動承擔責任。

（3）當代決策理論

該理論的主要觀點有：

①決策貫穿于整個管理過程，決策程序就是整個管理過程；

②決策過程：分析內外環境、識別機會→確定目標→擬訂可行方案→評估備選方案→決策決定→選擇實施戰略→檢查、監督評估；

③廣泛應用數學、系統論、計算機行為科學的相關理論。

7管理者決策的四種方法

決策是管理的本質。管理者作出決策的方法有：

（1）理性決策，是指管理者作出符合邏輯、前后一致的選擇以實現價值的最大化。理性假設包括：

①理性決策者是絕對客觀和有邏輯性的。

②理性決策者面對的問題將會很清晰而且不模糊，決策者有清楚而確切的目標，了解所有可能的備選方案以及結果。

③理性作出的決策最終將會指向最能夠實現目標的選擇。

上述假設適用于個人的或是管理過程中的任何決策。然而，對于管理決策的制定，還需要額外添加一個假設，即作出的決策符合組織利益最大化。

（2）有限理性決策，是指管理者受到個人信息處理能力的限制，理性地作出決策。在有限理性條件下，管理者作出令人滿意的決定，他們接受“足夠好”的策略。管理者的決策受到組織的文化、內部政策、權力考慮以及承諾升級現象的強烈影響。承諾升級是指不斷加強對一個決策的承諾，盡管有證據表明這個決策可能是錯誤的。

（3）直覺決策，是指基于經驗、感受和積累的判斷力作出決策，包括基于認知的決策、基于經驗的決策、基于價值觀或倫理的決策、基于潛意識的心理過程的決策以及由情緒觸發的決策等五種情況。直覺決策可以補充理性決策和有限理性決策，原因在于：

①對同種問題或情況有經驗的管理者常常可以在過去經驗的幫助下，對有限的信息作出快速的反應。

②研究發現，在決策時體驗到強烈感受和情緒的人實際上會獲得更高的決策績效，尤其當他理解自己作出決策時的感受時。

（4）循證管理，是指系統地使用可獲得的最佳證據來改進管理實踐。循證管理與管理決策有很深的淵源。循證管理的四大基本要素包括：

①決策者的專業知識和判斷。

②已被決策者評估過的外部證據。

③與決策相關之人的意見、偏好和價值觀。

④相關的組織（內部）因素，例如背景、情境和組織人員。

上述因素在不同決策中的影響力是不同的，管理者應當有意識地選擇出最重要的考慮因素，并在決策過程中予以強調。

8決策的具體方法（見圖4-1）

圖4-1　決策的具體方法

（1）定性決策方法中的集體決策方法

①頭腦風暴法。其創始人是英國心理學家奧斯本。該決策方法的四項原則是：a．各自發表自己的意見，對別人的建議不作評論；b．建議不必深思熟慮，越多越好；c．鼓勵獨立思考、奇思妙想；d．可以補充完善已有的建議。其特點是：針對解決的問題，相關專家或人員聚在一起，在寬松的氛圍中，敞開思路，暢所欲言，尋求多種決策思路。倡導創新思維。時間一般在1～2小時，參加者以5～6人為宜。

②名義小組技術。在集體決策中，如對問題的性質不完全了解且意見分歧嚴重，則可采用名義小組技術。管理者先選擇一些對要解決的問題有研究或有經驗的人作為小組成員，并向他們提供與決策問題相關的信息。小組成員各自先不通氣，獨立地思考，提出決策建議，并盡可能詳細地將自己提出的備選方案寫成文字資料。然后召集會議，讓小組成員陳述自己的方案。在此基礎上，小組成員對全部備選方案投票，產生大家最贊同的方案，并形成對其他方案的意見，提交管理者作為決策參考。

③德爾菲技術。由蘭德公司提出，用于聽取專家對某一問題的意見。運用這一方法的步驟是：a．組成專家小組；b．把要解決的關鍵問題分別告訴專家們，請他們單獨發表自己的意見并對實現新技術突破所需的時間作出估計；c．管理者收集并綜合各位專家的意見，再把綜合后的意見反饋給各位專家；d．讓專家們再次進行分析并發表意見。如此反復多次，最終形成代表專家組意見的方案。

（2）定量決策方法

①確定型決策方法。常用的方法有線性規劃和量本利分析法（又稱保本分析法或盈虧平衡分析法）。

②風險型決策方法。常用的方法有兩種：

a．期望值法：計算各方案的期望值，根據期望值比較、判斷方案的優劣。

b．決策樹法：用樹狀圖來描述各種方案在不同自然狀態下的收益，據此計算每種方案的期望收益，從而作出決策的一種方法。

③不確定型決策方法。常用的解決不確定型決策問題的方法有三種：

a．小中取大法。管理者對未來持悲觀態度，認為未來會出現最差的自然狀態。決策時，對各種方案都按它帶來的最低收益考慮，然后比較哪種方案的最低收益最高，簡稱小中取大法。

b．大中取大法。管理者對未來持樂觀態度，認為未來會出現最好的自然狀態。決策時，對各種方案都按它帶來的最高收益考慮，然后比較哪種方案的最高收益最大，簡稱大中取大法。

c．最小最大后悔值法。管理者在選擇了某方案后，若事后發現客觀情況并未按自己所預想的發生，會為自己事前的決策而后悔。最小最大后悔值法是使后悔值最小的方法。