1.3　課后習題詳解

一、思考題

1．管理者與非管理者有何不同？

答：管理者是協(xié)調(diào)和監(jiān)管其他人的工作，以使組織目標能夠?qū)崿F(xiàn)的人。管理者的職責在于幫助公司內(nèi)的其他人完成工作。而非管理者是直接生產(chǎn)產(chǎn)品或服務(wù)顧客的員工，他們只對自己的工作結(jié)果負責。具體來說，管理者與非管理者的主要區(qū)別如下：

（1）管理者是監(jiān)督者，在組織工作中負責協(xié)調(diào)、監(jiān)管他人；非管理者是執(zhí)行者，負責執(zhí)行管理者下達的任務(wù)命令。

（2）管理者要負責一個團隊或部門的運行協(xié)調(diào)，對所在部門或團隊的整體績效負最終責任，其成功與否在很大程度上取決于下屬員工的工作績效；非管理者從事專項事務(wù)，沒有影響他人的權(quán)力，只對自己的工作結(jié)果負責。

（3）管理者既要管人又要管事，不僅要協(xié)調(diào)團隊和部門或者監(jiān)管某些員工，還可能承擔與監(jiān)管協(xié)調(diào)他人無關(guān)的事務(wù)性工作；非管理者只負責管事，主要從事崗位職責要求的事務(wù)性工作內(nèi)容。

（4）管理者看重人際管理，需要良好的人際管理技能；非管理者看重作業(yè)狀況，需要很強的操作技能。

2．你的課程老師是管理者嗎？根據(jù)管理者的職能、角色和技能展開討論。

答：課程老師并不是管理者，但系主任及其同等和以上級別的人是管理者。雖然課程老師也承擔了部分的管理職能，但不能稱其為管理者。具體分析如下：

（1）從管理者的職能角度來理解，雖然課程老師既要對授課任務(wù)進行計劃，對授課內(nèi)容以及所要達到的目標進行確定和安排，又要與學生、教學管理部門及其他課程老師保持良好的溝通協(xié)調(diào)關(guān)系，同時還要檢查學生的學習效果并提供指導，但學生與課程老師并不是上下級的關(guān)系，學生不是課程老師的員工，而是課程老師的服務(wù)對象。因此，課程老師并不是管理者。

（2）從管理者的管理角色角度來理解，課程老師在某種程度上扮演著以下三種角色：

①人際角色。作為課程的掛名首腦、領(lǐng)導者和聯(lián)絡(luò)者，課程老師要把學生的學習情況向?qū)W?？偨Y(jié)、匯報，并為該門課程的展開爭取一定的教學資源。

②信息傳遞角色。作為監(jiān)聽者、傳播者和發(fā)言人，課程老師全權(quán)負責這門課程的展開，學校對該門課程的指示或?qū)W生對該門課程有什么要求，都由課程老師代表全體學生向?qū)W校進行溝通和傳達。

③決策角色。作為企業(yè)家、混亂駕馭者和資源分配者，課程老師對整個課程的安排、調(diào)整、課堂外時間的處理和教學資源的分配，都起著重要的作用。

（3）從管理者的管理技能角度來理解，課程老師需要以下三項技能：

①技術(shù)技能。課程老師必須掌握好教學技術(shù)，以使學生更好地掌握其所傳授的知識。具體來說，課程老師需要掌握的技能包括使用教學設(shè)備的技能、活躍課堂氣氛的技能以及了解學生心理活動等一系列特殊的技能。

②人際技能。課程老師必須善于與學生交流，只有通過和學生的接觸才能真正了解學生的需求，從而找到提高授課效率的方法。此外，課程老師還要善于和同事、上級進行溝通。

③概念技能。對于課程老師來說，在進行課程規(guī)劃，或者與同事商討本系的課程安排時，需要在一定程度上運用概念技能，但實際上對課程老師概念技能的要求并不高（技術(shù)技能和人際技能相對比較重要）。

3．“管理者最基本的職責是關(guān)注人們的工作績效以實現(xiàn)想要的結(jié)果?！蹦闶欠裢?？為什么？

答：我同意這個觀點。這句話的含義是強調(diào)管理者是通過其下屬員工的工作績效來實現(xiàn)組織目標的，這符合管理的含義。是否對他人的工作活動進行協(xié)調(diào)和監(jiān)管，是區(qū)分管理者和非管理者的重要標志。

4．管理普遍性的概念在當今世界仍然正確嗎？為什么？

答：管理的普遍性指的是在所有類型和規(guī)模的組織中，以及在組織的所有層級和所有工作領(lǐng)域中，管理都是不可或缺的。這個概念在當今世界仍然正確，原因如下：

（1）管理在組織中發(fā)揮著重要的職能。在所有的組織環(huán)境中，管理者都要計劃、組織、領(lǐng)導和控制。

（2）管理是實現(xiàn)資源整合、創(chuàng)造價值的重要手段。任何生產(chǎn)活動都必須具備勞動者、勞動手段和勞動對象等生產(chǎn)要素。但是離開了管理，這些要素只能是一種潛在的生產(chǎn)力，并不能直接形成價值，所以管理是使生產(chǎn)要素變成現(xiàn)實生產(chǎn)力的條件。

（3）生產(chǎn)力的高低與管理水平密切相關(guān)。在生產(chǎn)要素一定的情況下，生產(chǎn)力的高低直接取決于管理。任何組織勞動都需要管理。

（4）管理具有廣闊的外延。雖然有的觀點指出自動化生產(chǎn)不需要管理，但這是一種狹隘的管理思想，自動化生產(chǎn)的實現(xiàn)是在人的指揮下進行的，誰來指揮，靠誰指揮更有效，這都屬于管理的范疇。

此外，無為而治也是一種管理方法，在面對一些特殊的情況時，企業(yè)管理者有可能采取不作為的方式進行處理，這主要是因為實行控制的成本高于實施控制后產(chǎn)生的效益，這種不作為也是一種管理手段。

綜上可知，現(xiàn)如今管理對于每個組織仍然具有重要的作用和意義。

5．企業(yè)管理是一個職業(yè)嗎？在作一些外部研究之后，說明企業(yè)管理為什么是一個職業(yè)，或者為什么不是。

答：企業(yè)管理是對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動進行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制等一系列職能的總稱。它是一種職業(yè)，具體原因如下：

（1）企業(yè)管理擔負著為社會福利作貢獻的責任，能夠通過管理技能、管理組織的運行，為社會創(chuàng)造財富，所以企業(yè)的管理者的地位與律師、醫(yī)生等相似。

（2）企業(yè)管理的一項重要內(nèi)容是管理原理，包括各種管理理論和原則以及管理發(fā)展史，這些內(nèi)容通過學習可以獲得。好的管理，依賴于知識、技能和經(jīng)驗的完美集成，需要在工作中學習積累，但也能被傳授。多倫多大學羅特曼商學院院長Roger Martin認為，集成思維絕對是能夠被傳授的，成功做到這一點并不容易，它要求管理學理論方面的進步以及教育方法的發(fā)展，使得這些進步能夠在課堂上被傳授。

（3）企業(yè)的管理者進行管理，不是單純的發(fā)號施令，逼迫員工，而是要管理下屬，這意味著他們與下屬分享知識，并激勵他們獲得更好的結(jié)果，從這個角度看管理就是一種職業(yè)。

（4）管理咨詢顧問Silke Green認為管理是一種職業(yè)。為了理解管理是一種職業(yè)，可把一個公司看作是人的身體。管理者的角色是使得每一個不同的部分能夠正確健康地一起工作。這樣，身體能夠得到最大的產(chǎn)出。不具備相應(yīng)知識和沒有接受過相應(yīng)訓練的人是做不到的。一個人或許可以通過經(jīng)驗學到一些東西，但是要想知道怎樣的配合才是最佳的，需要的就不僅僅是從經(jīng)驗中學到的東西。

（5）實際生產(chǎn)過程中，各行各業(yè)中對管理職位的設(shè)置，說明企業(yè)管理是一種職業(yè)。美國勞工統(tǒng)計局發(fā)布的《職業(yè)展望手冊》列舉了行政管理者以及各種具體的管理職位，如管理分析師、管理顧問、管理發(fā)展專家（如人力資源經(jīng)理），說明管理是一種職業(yè)。

綜上所述，企業(yè)的管理者的行為會給社會帶來一定的影響，足見企業(yè)管理是一種職業(yè)。

6．當代組織的結(jié)構(gòu)對你有吸引力嗎？為什么？

答：當代組織的結(jié)構(gòu)對我有吸引力。當代組織的結(jié)構(gòu)相對于傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)的特色在于它的多樣化的員工隊伍、靈活的工作安排、工作日長度沒有時間限制、工作團隊、開放的溝通體系以及供應(yīng)商聯(lián)盟。對其中最吸引我的兩個特征的具體分析如下：

（1）多樣化的員工隊伍

多樣化員工隊伍是指一個組織的所有成員在服從共同的組織理念的前提下，個體特質(zhì)應(yīng)保持一定差異，如性別不單一，年齡多層次，智能多元化，氣質(zhì)、性格多類型，各自具有一定的正當愛好或特長等。所有員工的能力與其崗位責任相匹配，興趣盡可能與其工作內(nèi)容相吻合，使組織成為年齡銜接、知識配套、智能互補、能級合理、心理相容、長短相濟、目標一致、團結(jié)協(xié)作的群體。多樣化員工隊伍具有很多的優(yōu)勢，包括：①能夠提高員工隊伍的相對穩(wěn)定性；②有利于增強組織的靈活性和適應(yīng)性；③可以廣納賢才。

（2）工作日長度沒有時間限制

工作日長度沒有時間限制，主要是指不把工作時間作為主要的考核標準和績效評估標準。這種特點強調(diào)的是工作的效率和質(zhì)量。不限時工作制的優(yōu)勢有：①可以提高組織的效率；②可以增強組織的創(chuàng)新力；③可以更好地體現(xiàn)公平。

7．在目前的環(huán)境下，解釋效率和成效哪個對組織更重要。

答：效率和成效對于組織而言，同等重要，不可偏頗。具體分析如下：

（1）在有效管理中，效率和成效都是不可或缺的組成因素。效率就是以盡可能少的投入獲得盡可能多的產(chǎn)出，目的是成本最小化。因為管理者處理的是稀缺的輸入，包括人員、資金和設(shè)備等資源。效率通常被稱為是“正確地做事”。成效是完成一個活動從而使組織目標得以實現(xiàn)，通常被描述為“做正確的事”?！白稣_的事”和“正確地做事”沒有孰輕孰重之分。

（2）效率和成效并不矛盾，而是相輔相成的。效率強調(diào)的是手段，成效強調(diào)的是目的。成功的管理既表現(xiàn)為高效率又表現(xiàn)為高成效，而不良的管理通常既是低效率的也是低成效的，或者有成效但是低效率的。

（3）經(jīng)營成效是一個復(fù)合函數(shù)，從長遠發(fā)展的角度看，尤其是在過剩經(jīng)濟或需求多樣化的時期，企業(yè)不僅要生產(chǎn)合格的產(chǎn)品，而且要保證產(chǎn)品能滿足消費者的特定需求，能實現(xiàn)商品的價值，實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標——創(chuàng)造利潤。保證高效率地經(jīng)營或作業(yè)能獲得良好的成效，必須保證一切活動是在正確的方向上前進，以及在合理的成本控制下運轉(zhuǎn)。如果生產(chǎn)的產(chǎn)品沒有銷路，生產(chǎn)的越多，占用資金越多，企業(yè)的負擔越重，經(jīng)營成效越差，那么這種效率就是沒有意義的，甚至對社會資源產(chǎn)生負效應(yīng)。

（4）缺乏效率的組織很難在激烈競爭中取得良好的成效，僅僅注重提高效率而沒有注重實戰(zhàn)成效的組織，同樣也很難取得滿意的結(jié)果。另外，從更深層次考慮，有組織效率而沒有組織成效，事實上是另外一個層面上的沒有效率——缺乏組織經(jīng)營決策的效率。

8．“毫無疑問，管理是人類最重要的發(fā)明之一?！蹦阃鈫?？為什么？

答：我同意這種說法。原因如下：

（1）管理是一項發(fā)明

發(fā)明是指應(yīng)用自然規(guī)律解決技術(shù)領(lǐng)域中特有問題而提出創(chuàng)新性方案、措施的過程和成果。發(fā)明的成果是提供前所未有的人工自然物模型或加工制作的新工藝、新方法。管理作為一項綜合的活動，是在一定的環(huán)境中，協(xié)調(diào)組織的各種資源，進行計劃、組織、領(lǐng)導和控制以期實現(xiàn)組織目標的過程。在管理的過程中，管理者協(xié)調(diào)組織資源，進行流程再造都可能提出新的工藝和方法。提出新的流程和方法是發(fā)明的成果，因此從這個角度看，管理是一項發(fā)明。

（2）管理是人類最重要的發(fā)明之一

如果沒有管理原理的指導，沒有各類組織中的管理者的領(lǐng)導，那么社會便無法達到目前的發(fā)展水平，人們也無法享受到文明發(fā)展的成果。通過有效地管理，可以順利地組織人類的各種活動，從而達到目標。如果沒有管理者的貢獻，人類歷史上的成就也都是無法完成的。正是因為管理者在農(nóng)業(yè)、科學、醫(yī)學等各個領(lǐng)域的協(xié)調(diào)和監(jiān)管，才使得這些領(lǐng)域取得了顯著的發(fā)展。

二、案例應(yīng)用

案例應(yīng)用1　誰需要老板？

【討論題】

1．什么是合弄制？

答：合弄制是一種沒有工作名稱、沒有管理者、沒有縱向?qū)哟谓Y(jié)構(gòu)的組織系統(tǒng)，這種結(jié)構(gòu)有助于消除組織中的傳統(tǒng)垂直層級。合弄制是近年來出現(xiàn)的一種新型的工作模式，它意味著徹底取消組織內(nèi)部的層級和相應(yīng)的管理職位，從根本上杜絕效率低下的官僚主義。在這種組織機構(gòu)中，同一個人可以擔任任何角色，任何人都可以發(fā)起項目和實施創(chuàng)新。員工個體既是決策者又是執(zhí)行者，員工之間沒有上下級的指揮命令關(guān)系，只有相互支持的合作伙伴關(guān)系。合弄制在組織形式上是圍繞著創(chuàng)立項目并實施項目組成的自我管理團隊。若干相互聯(lián)系的團隊組合成共同體面對外部的挑戰(zhàn)，實現(xiàn)共同的長遠目標。

2．你認為沒有工作頭銜、沒有管理者和沒有層級的組織有什么好處？

答：沒有工作頭銜、沒有管理者和沒有層級的組織（即實行合弄制的組織）的好處體現(xiàn)在以下幾個方面：

（1）有利于建立一個集思廣益并相互監(jiān)督的組織。實行合弄制的目標是實現(xiàn)徹底透明化并讓更多的人擔負起責任。實行合弄制的組織相信那些比任何管理者都更了解工作細節(jié)的人能夠認真地、有創(chuàng)造力地、有效率地完成工作，并能夠掌握保持高標準的方法。

（2）有利于提高工作效率。實行合弄制的組織剔除了傳統(tǒng)管理者的工作，保留了結(jié)構(gòu)和責任，有助于減少內(nèi)耗，提高效率。

（3）有利于釋放人才的創(chuàng)造力。合弄制改變了少數(shù)人為企業(yè)創(chuàng)造主要價值的局限性，為多數(shù)人發(fā)揮創(chuàng)造力提供了新的土壤，也為個體員工發(fā)揮各自的聰明才智創(chuàng)造了條件，讓那些具有創(chuàng)造力的優(yōu)秀員工可以不受約束地發(fā)揮自己的潛能。

（4）有利于更好地承擔責任。每位員工都可以自作主張、自主行動，既有自主決策的權(quán)利，又要對自己的行動負責，承擔達成預(yù)期目標和取得一定績效的責任。

3．合弄制有什么挑戰(zhàn)？

答：合弄制可能會面臨的挑戰(zhàn)包括以下幾個方面：

（1）雖然合弄制剔除了傳統(tǒng)管理者的工作，但是結(jié)構(gòu)和問責制仍然存在。組織將必須監(jiān)督員工，以確保他們有足夠的角色來填補他們的時間和適應(yīng)文化。績效不佳者沒有足夠的角色來填滿他們的時間，或者負責監(jiān)督公司文化的圈子會認為他們不是好的適應(yīng)者。

（2）沒有傳統(tǒng)意義上的管理者，但組織要對具有支配性人格的權(quán)威型人物保持警惕，他們可能會引起其他員工的憤怒或反抗。案例中，美捷步聲稱它并不是無領(lǐng)導者的。一些員工會分配到更有分量的“角色”和更大的目標范圍，但是每個角色都有分配到的和被期待的領(lǐng)導力?！懊總€人都被期望能夠發(fā)揮領(lǐng)導力，以自己的角色成為企業(yè)家，合弄制賦予他們做這些事情的權(quán)利?！?/p>

（3）傳統(tǒng)權(quán)力配置方式被顛覆。合弄制是一種高度分權(quán)模式，CEO權(quán)力體現(xiàn)在重大戰(zhàn)略決策權(quán)上，其余多數(shù)權(quán)力都配置在業(yè)務(wù)流程上，而不是傳統(tǒng)的職位上。在集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系上，合弄制顛覆了傳統(tǒng)方式，成為一種全新的分權(quán)形式，權(quán)力能沿著業(yè)務(wù)流程進行傳遞，而不是傳統(tǒng)企業(yè)中的層層分解。案例中也提出疑問，沒有老板的公司里，首席執(zhí)行官是否有其存在的權(quán)力基礎(chǔ)。

（4）個體差異帶來的沖擊。每個人的天然稟賦各有長短，不是每個人都有充足的創(chuàng)造力開發(fā)新項目，假如他在團隊中找不到適合的“角色”或是成為不受歡迎的“東郭先生”，其自主工作的積極性將會嚴重受挫，工作績效不理想的員工可能影響團隊的整體成效。

4．討論你為什么愿意或是不愿意在這樣的組織中工作。

答：我愿意在這樣的組織里工作，具體原因如下：

（1）“合弄制”作為一種全新的組織結(jié)構(gòu)，它消除了傳統(tǒng)的垂直層次結(jié)構(gòu)，是一個沒有工作名稱、沒有管理者、沒有縱向?qū)哟谓Y(jié)構(gòu)的組織系統(tǒng)。這種安排的想法是專注于工作，而不是一個決策被擱淺在高層、中層或者低層的組織結(jié)構(gòu)，有助于組織信息的傳播和擴散。

（2）“合弄制”有助于減少組織政治行為，并給予每個人相同的機會，無論資歷高低，人人都有機會成為組織中的創(chuàng)業(yè)者。在這樣的組織中工作，完全是憑借自己的實力說話，相比于傳統(tǒng)的組織機構(gòu)，“合弄制”結(jié)構(gòu)會更加注重創(chuàng)新思想，人人都有可能成就一番大事業(yè)。

案例應(yīng)用2　培養(yǎng)更好的老板

【討論題】

1．用職能理論、明茨伯格的管理角色理論以及技能理論描述“氧氣項目”的結(jié)果。

答：（1）從職能理論角度分析

從職能理論的角度看，這些管理者在領(lǐng)導職能方面表現(xiàn)出色，前面六項都直接是引導和激勵員工、幫助團隊的工作，后面兩項通過計劃職能和控制職能間接地為員工提供支持和幫助。具體包括：

①對未來有明確的藍圖，即愿景和戰(zhàn)略符合法約爾的計劃職能，管理者需要參與計劃，設(shè)定目標，確定實現(xiàn)目標的戰(zhàn)略，并制定方案。

②幫助員工實現(xiàn)長期工作目標、避免管理過度，讓團隊有責任感，體現(xiàn)了領(lǐng)導職能，管理者需要通過別人去實現(xiàn)組織目標。當管理者進行領(lǐng)導時，應(yīng)激勵下屬、幫助解決工作沖突、影響個體或組織的工作、選擇最有效的溝通渠道，或以任何方式處理與員工行為有關(guān)的問題。

③確保有必要的技術(shù)能力扶持員工、專注于高效和最終成果，體現(xiàn)了控制職能。實現(xiàn)目標和按計劃完成工作，管理者要監(jiān)管和評估績效，將實際績效與設(shè)置的目標進行比較。如果目標沒有實現(xiàn)，把一切拉回軌道就是管理者的工作。監(jiān)管、比較和糾正工作績效的過程即控制職能。

（2）從明茨伯格的管理角色角度分析

從管理角色的角度來看，有效率的管理者首先扮演的是領(lǐng)導者的角色，發(fā)揮著導師和教練的作用，其次也扮演著聯(lián)絡(luò)員和資源分配者的角色，人際關(guān)系角色是他們的主要形象。具體包括：

①人際關(guān)系角色。涉及人與人（下屬和組織外部的人）的關(guān)系以及其他禮儀性、象征性職責，包括名義領(lǐng)袖、領(lǐng)導者和聯(lián)絡(luò)員。氧氣項目中關(guān)心員工的幸福、展現(xiàn)有效的溝通技巧，尤其是聆聽、避免管理過度，讓團隊有責任感等，或多或少體現(xiàn)了管理的人際關(guān)系角色。在處理管理者和員工以及團隊之間的關(guān)系的過程中，管理者需要充分利用人際關(guān)系的技巧，得當處理。

②信息傳遞角色。涉及收集、接收和傳播信息，包括監(jiān)管人、宣傳人和發(fā)言人。氧氣項目中的在需要的時候提供教導、確保有必要的技術(shù)能力扶持員工，體現(xiàn)了管理者需要擁有一定的技術(shù)專長，有助于將技術(shù)信息及技能傳遞給員工。

③決策制定角色。涉及作出決策或選擇，包括企業(yè)家、危機處理者、資源分配者和談判者。氧氣項目中的對未來有明確的藍圖體現(xiàn)了管理者需要在計劃環(huán)節(jié)作好一系列相關(guān)資源的配置和解決問題的決策。

（3）從技能理論角度分析

卡茨提出，管理者需要三種關(guān)鍵的管理技能：技術(shù)、人際關(guān)系與概念技能。

①技術(shù)技能，是指熟練完成工作任務(wù)所需的特定領(lǐng)域的知識與技術(shù)。管理者應(yīng)該是技術(shù)上的內(nèi)行且有能力為員工提供必要的技術(shù)支持。谷歌的氧氣項目要求管理者有必要的技術(shù)能力扶持員工，換言之，管理者需要具備一定的技術(shù)技能。

②人際關(guān)系技能，是指與他人及團隊良好合作的能力，這些技能對所有管理層都同樣重要。擁有良好人際能力的管理者使自己的員工實現(xiàn)了最大的潛能。他們知道如何溝通、激發(fā)、領(lǐng)導和鼓勵員工，從而有效提高員工績效。關(guān)心員工的幸福和展現(xiàn)有效的溝通技巧，尤其是聆聽體現(xiàn)了對管理者人際關(guān)系技能的要求，沒有一定的處理人際關(guān)系的技能，與員工和團隊之間的良好合作就無從談起。

③概念技能，是指管理者用來對抽象、復(fù)雜的情況進行思考和概念化的能力。使用這些能力，管理者將組織視為一個整體，理解各種子單元之間的關(guān)系，設(shè)想組織如何適應(yīng)更廣闊的環(huán)境。這些技能對高層管理者最為重要。對未來有明確的藍圖要求管理者對于組織發(fā)展具有一定的前瞻性，能夠在紛繁復(fù)雜的組織內(nèi)外環(huán)境中看到組織發(fā)展和前進的道路，進而繪制出組織未來明確的發(fā)展藍圖，從而帶領(lǐng)組織走向更美好的未來。

2．你對谷歌“培養(yǎng)更好的老板”的做法感到驚訝嗎？解釋之。

答：我對谷歌“培養(yǎng)更好的老板”的做法不感到驚訝。管理者的重要性要求企業(yè)培養(yǎng)高素質(zhì)的管理者。管理者的重要性主要表現(xiàn)在以下三個方面：

（1）管理者對應(yīng)對變化非常重要。管理工作雖然存在著一般規(guī)律，但不同的企業(yè)由于業(yè)務(wù)特點和人員構(gòu)成的差異也會存在某些特殊性。在不確定、復(fù)雜和混亂的時期，組織比以往更加需要管理者的管理本領(lǐng)和能力。當組織應(yīng)對當今的挑戰(zhàn)時，如不斷變化的勞動力、全世界的經(jīng)濟環(huán)境、革新的科技、不斷深入的全球化等，管理者在識別關(guān)鍵問題和巧妙回應(yīng)上發(fā)揮著重要作用。谷歌這樣全球化的高科技企業(yè)需要大量的優(yōu)秀管理者來不斷提升業(yè)績和促進企業(yè)成長。

（2）管理者對于完成任務(wù)非常重要。谷歌公司的管理者管理著成千上萬基層員工的工作，他們處理公司在執(zhí)行五花八門的任務(wù)時帶來的各種問題，他們創(chuàng)造并協(xié)調(diào)工作場所的環(huán)境和工作系統(tǒng)，以使其他人能夠執(zhí)行公司任務(wù)。當工作沒有完成或沒有達到預(yù)期時，他們會找到原因并讓任務(wù)回到正軌。不得不承認，正是這些管理者帶領(lǐng)谷歌走向成功，走向未來。

（3）管理者影響員工的生產(chǎn)率和忠誠度，決定員工生產(chǎn)率和忠誠度的最重要因素便是員工和直接上級的關(guān)系質(zhì)量。另外，管理方式影響組織的財務(wù)業(yè)績，公司管理和雇用員工的方式可以顯著影響其財務(wù)績效，管理能力對創(chuàng)造組織的價值觀很重要。

由此可見，管理者至關(guān)重要，谷歌“培養(yǎng)更好的老板”的做法完全在情理之中。

3．鼓勵管理者成為更優(yōu)秀的管理者與了解成為優(yōu)秀管理者涉及什么有哪些區(qū)別？

答：鼓勵管理者成為更優(yōu)秀的管理者與了解成為優(yōu)秀管理者涉及什么的區(qū)別體現(xiàn)在以下幾個方面：

（1）技能要求不同。前者要求管理者具有較高的技術(shù)技能，后者要求較高的人際技能。在氧氣項目之前，管理者只是單純地被鼓勵“不要打擾員工，讓工程師去做自己的事情，如果他們有困難，他們會向因厲害的技術(shù)專長而從事管理的老板求助”。不難看出，谷歌希望它的管理者是杰出的技術(shù)專家。氧氣項目的清單則揭示了對優(yōu)秀的管理者所需要的人際技能的要求之高。

（2）方法不同。鼓勵管理者成為更優(yōu)秀的管理者可以從精神激勵和物質(zhì)激勵兩方面幫助他們設(shè)定更高的工作目標，產(chǎn)生努力提升業(yè)績的動力。而了解成為優(yōu)秀管理者涉及什么是著眼于提高管理者的領(lǐng)導能力，知道應(yīng)該怎樣去行動，如何能夠做得更好。

（3）目標不同。前者只針對管理者的個人動機，而后者主要針對管理者如何帶領(lǐng)員工共同努力。

綜上所述，鼓勵管理者成為更優(yōu)秀的管理者是在主觀上激發(fā)追求優(yōu)秀的意愿，幫助管理者盡自身最大的努力去成為一名更好的管理者；而了解成為優(yōu)秀管理者涉及什么是在客觀上提升成就優(yōu)秀的能力。對于成為優(yōu)秀管理者而言，二者都非常重要。

4．其他公司能夠從谷歌的經(jīng)歷中學到什么？

答：其他公司能夠從谷歌的經(jīng)歷中受到以下啟發(fā)：

（1）堅持的重要性

案例開篇，谷歌從來不半途而廢。氧氣項目調(diào)查了100個變量，所耗費的人力、物力、財力等資源可見一斑。但是，谷歌決定了“培養(yǎng)更好的管理者”，就將這個項目一直堅持下去。對于企業(yè)管理而言，任何一個項目，一旦經(jīng)過管理層的深思熟慮后，到了執(zhí)行階段，就有堅持到底的理由。

（2）用擅長的方法實現(xiàn)目標

氧氣項目的成功完成，離不開谷歌最擅長的事情——查看數(shù)據(jù)。谷歌使用來自績效評估、調(diào)查反饋和提名最佳管理者的個人證明材料的數(shù)據(jù)，找到正確方向，試圖發(fā)現(xiàn)什么是好的管理者以及他們都做些什么。其依據(jù)調(diào)查數(shù)據(jù)得出的結(jié)論采取有的放矢的培訓而不是例行公事的一般化培訓，同時采取了個體教導的方式和績效評估的反饋，提高了培訓的質(zhì)量和效果。

（3）充分認識到管理者的重要性

管理者的重要性要求企業(yè)培養(yǎng)高素質(zhì)的管理者。谷歌開發(fā)氧氣項目合作計劃，并且大力培訓和發(fā)展員工以及管理者，從而使得公司在關(guān)注管理者的有效性和有效培訓時受益。

（4）對員工的要求清晰明確

氧氣項目的成功使得組織上下明確了成為優(yōu)秀管理者的內(nèi)容，依照這份清單，谷歌在培訓管理者、提供個體教導和績效評估會議等方面的工作都猶如找到了指路明燈。這啟示其他公司，在企業(yè)管理中需要做到上傳下達清晰明確，這樣不僅能避免不必要的誤解，也能在一定程度上提高管理的成效。

5．你希望為谷歌這樣的公司工作嗎？為什么？

答：我希望為谷歌這樣的公司工作，谷歌是一個站在世界前沿的高科技公司，也是一個開放的不斷進取的公司。它吸引我的地方在于以下幾個方面：

（1）員工的充分參與和自我管理

由案例可知，谷歌對待員工，避免管理過度，給員工自己處理問題的空間，這體現(xiàn)了該公司強調(diào)員工的參與，有利于激發(fā)出員工巨大的潛能和工作熱情。谷歌鼓勵員工從全局出發(fā)，創(chuàng)新地解決問題，鼓勵員工勇于挑戰(zhàn)權(quán)威，敢于冒險，充分發(fā)揮個人影響力等等。同時，谷歌充分信任員工，讓員工自己管理工作時間，從而使得員工有極高的忠誠度，并且愿意在工作中投入大量的時間。這些在人力資源方面的管理，都體現(xiàn)了谷歌鼓勵員工樹立主人翁精神。

（2）科學的職業(yè)培訓和明確的職業(yè)發(fā)展

在谷歌能夠遇到像導師一樣指導和幫助自己的領(lǐng)導者，有更多的自主權(quán)完成自己的工作，有很多機會與伙伴們分享自己的體驗，能夠在實現(xiàn)目標的過程中更快更好地成長。氧氣項目的初衷是為了培養(yǎng)更好的老板，這體現(xiàn)了谷歌在人才培養(yǎng)方面的前瞻性。經(jīng)過大量數(shù)據(jù)分析的氧氣項目成功之后，當即運用到管理者的培訓和績效評估之中，體現(xiàn)了谷歌公司的職業(yè)培訓理論方面的科學性，表現(xiàn)差的管理者也得到了進步，更是驗證了谷歌職業(yè)培訓實踐方面的科學性。

（3）“100家最佳工作公司”中排名靠前

谷歌在“財富雜志”的“100家最佳工作公司”中排名靠前，說明其綜合實力和總體吸引力較強。同時，該公司的快節(jié)奏和具有挑戰(zhàn)性的環(huán)境也對我有很大的吸引力。