2.4　考研真題詳解

一、概念題

1．決策（暨南大學(xué)2017、2016年研；北郵2016年研；安徽大學(xué)2016年研；東北大學(xué)2015年研；大連理工2014年研；華中科大2013年研；北師2012年研；武大2011年研；北科2011年研；首都師大2011年研；中山大學(xué)2010年研）

答：決策是指為了實(shí)現(xiàn)某一目的而制定行動(dòng)方案并從若干個(gè)可行方案中選擇一個(gè)滿意方案的分析過程，即人們?yōu)榱诉_(dá)到一定的目標(biāo)，在充分掌握信息和對(duì)有關(guān)情況進(jìn)行深刻分析的基礎(chǔ)上，用科學(xué)的方法擬定、評(píng)估各種方案，從中選出合理方案的過程。決策是管理的核心。決策的構(gòu)成要素有：決策者、決策目標(biāo)、自然狀態(tài)、備選方案、決策后果、決策準(zhǔn)則。決策這一管理活動(dòng)，具有目標(biāo)性、選擇性、風(fēng)險(xiǎn)性、非零起點(diǎn)等特點(diǎn)。

2．有限理性決策（華北電力2018年研；中國(guó)傳媒大學(xué)2017年研；中山大學(xué)2015年研）

答：有限理性是指管理者受到個(gè)人信息處理能力的限制，理性地作出決策。在有限理性條件下，管理者作出令人滿意的決定，他們接受“足夠好”的策略。管理者的決策受到組織的文化、內(nèi)部政策、權(quán)力考慮以及承諾升級(jí)現(xiàn)象的強(qiáng)烈影響。承諾升級(jí)是指不斷加強(qiáng)對(duì)一個(gè)決策的承諾，盡管有證據(jù)表明這個(gè)決策可能是錯(cuò)誤的。

3．非程序化決策（河北大學(xué)2016年研；華南理工2013年研；東北財(cái)大2009年研；中南財(cái)大2007年研）

答：非程序化決策又稱一次性決策，是具有極大的偶然性和隨機(jī)性、很少重復(fù)發(fā)生、結(jié)構(gòu)不清、無先例可循，并且具有大量不確定因素的決策，例如新產(chǎn)品的開發(fā)、工廠的擴(kuò)建、經(jīng)營(yíng)多角化等。這種決策不是經(jīng)常發(fā)生的，缺乏準(zhǔn)確可靠的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)和資料，而且解決這類問題的經(jīng)驗(yàn)也不足。這種決策在很大程度上依賴于決策者的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、洞察力和邏輯思維能力。

4．程序化決策（浙大2015年研；西工大2015年研；廣工大2014年研）

答：程序化決策是指可以通過某種例行方法來作出的重復(fù)性決策。因?yàn)閱栴}是結(jié)構(gòu)性的，管理者不需要經(jīng)歷決策過程中可能涉及的問題和花費(fèi)。決策過程中的“開發(fā)備選方案”階段并不存在或者說不需要留意。因?yàn)榻Y(jié)構(gòu)化問題一旦被確認(rèn)，策略往往就自我顯現(xiàn)出來或者至少能夠鎖定一些常見的、在過去已經(jīng)正式成功的可行方案。

二、簡(jiǎn)答題

1．辨析題：有人說制定決策是管理的本質(zhì)。你同意此觀點(diǎn)嗎？為什么？（中山大學(xué)2015年研）

答：我同意制定決策是管理的本質(zhì)這個(gè)觀點(diǎn)。具體分析如下：

（1）制定決策就是管理者要做的（或試圖避免的）事情。所有的管理者都希望制定良好的決策，因?yàn)榻M織和外界是根據(jù)這些決策的結(jié)果來判斷和評(píng)價(jià)他們的。

（2）雖然組織中的每個(gè)成員都有權(quán)作出決策，但是對(duì)于管理者來說，制定決策尤其重要。它是所有四種管理職能的組成部分。這解釋了為什么說制定決策是管理的本質(zhì)。而且，這也是管理者進(jìn)行計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制時(shí)被稱為決策者的原因。

2．簡(jiǎn)述決策的一般過程。（哈工大2016年研）決策的影響因素有哪些？（安徽大學(xué)2018年研；哈工大2015年研；北郵2012年研）

相關(guān)試題：

（1）決策的影響因素。（中國(guó)海洋大學(xué)2018年研）

（2）簡(jiǎn)述決策的制定過程。（浙江財(cái)大2016年研；中山大學(xué)2010年研）

（3）試述科學(xué)的決策過程。（陜西師大2015年研）

（4）描述企業(yè)決策制定過程的步驟。（西安交大2011年研）

答：（1）決策制定的過程

決策是指在兩個(gè)及以上備選方案中的選擇。組織各種層級(jí)和各個(gè)區(qū)域的管理者都作決策。決策過程的八個(gè)步驟如下：

①明確問題。每個(gè)決策開始時(shí)都有問題，即在現(xiàn)有狀況和預(yù)期狀況之間存在矛盾。有效地識(shí)別問題非常重要，為了明確問題，管理者需注意：

a．要能夠及時(shí)地發(fā)現(xiàn)問題，明確問題是真實(shí)存在的；

b．不要把問題本身和問題的表象混淆。

②明確決策標(biāo)準(zhǔn)。決策標(biāo)準(zhǔn)是決策過程中遵循的原則。雖然這些標(biāo)準(zhǔn)可能并不明確，但是每位決策者都有指導(dǎo)其決策的一些標(biāo)準(zhǔn)。

③為標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重。在相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)不是同等重要的情況下，決策者必須對(duì)項(xiàng)目給予權(quán)重，使它們?cè)跊Q策中具有正確的優(yōu)先級(jí)。分配權(quán)重的一種簡(jiǎn)單的方法是對(duì)最重要的標(biāo)準(zhǔn)賦權(quán)重10（作為最高權(quán)重的可以是任意數(shù)字），然后根據(jù)這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)向剩余項(xiàng)目賦權(quán)。

④開發(fā)備選方案。在這一步驟中，決策者需要具有創(chuàng)造性，列出能解決問題的切實(shí)可行的方案。

⑤分析備選方案。一旦備選方案被確認(rèn)，決策者必須評(píng)估每一個(gè)方案。有時(shí)決策者可能能夠跳過這個(gè)步驟。如果一個(gè)備選方案在每個(gè)標(biāo)準(zhǔn)上得分都最高，可不考慮權(quán)重，因?yàn)樵摲桨敢呀?jīng)是得分最高的選擇了；如果權(quán)重是平均分配的，則可以僅通過加總每個(gè)方案的估值來評(píng)估方案。

⑥選擇備選方案。選擇最佳方案或者選擇在分析備選方案（即第五步）中得分最高的方案。

⑦執(zhí)行備選方案。將決策傳達(dá)給受到影響的人，并得到他們的承諾。管理者在執(zhí)行過程中需要注意：讓必須執(zhí)行決策的人參與這個(gè)過程，比起僅僅告訴他們需要做什么，更可能使這個(gè)決策得到支持；再次評(píng)估環(huán)境是否發(fā)生了變化，尤其是長(zhǎng)期決策。管理者應(yīng)該考慮標(biāo)準(zhǔn)、方案和選擇是否仍然最佳或者由于環(huán)境變化是否需要重新評(píng)估。

⑧評(píng)估決策效果。檢查問題是否得到解決。根據(jù)評(píng)估結(jié)果，分析出錯(cuò)原因。答案可能指引管理者重新做之前的某一步，甚至要求重新開始整個(gè)過程。

（2）決策的影響因素主要有：

①環(huán)境。環(huán)境對(duì)決策的影響主要表現(xiàn)在兩方面：推動(dòng)決策和制約決策。

②決策者的素質(zhì)和作風(fēng)。決策者的價(jià)值觀、知識(shí)水平、戰(zhàn)略眼光、領(lǐng)導(dǎo)能力、民主作風(fēng)、對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度都會(huì)影響到?jīng)Q策的過程和結(jié)果。

③組織文化。組織文化影響著組織及其成員的行為和行為方式，它對(duì)決策的影響也正是通過影響人們對(duì)組織的態(tài)度而發(fā)揮作用。

④過去的決策。在實(shí)際的管理工作中，程序化決策、序貫決策是占有很大比例的，即使是非程序化決策、單項(xiàng)決策，也常常很容易從過去找到類似的例子，再加上心理因素的影響，就使得決策者在決策時(shí)經(jīng)常要考慮過去的決策，想一想以前是怎么做的，所以，過去的決策總是在有形或無形地影響著現(xiàn)在的決策制定。

⑤時(shí)間因素。美國(guó)學(xué)者威廉·R.金和大衛(wèi)·I.克里蘭把決策類型劃分為時(shí)間敏感決策和知識(shí)敏感決策。時(shí)間敏感決策是指那些必須迅速且盡量準(zhǔn)確的決策，戰(zhàn)爭(zhēng)中指揮官的決策大多屬于此類。這種決策對(duì)速度的要求遠(yuǎn)甚于對(duì)質(zhì)量的要求。

3．請(qǐng)描述有限理性的決策觀點(diǎn)。（浙大2009年研）

相關(guān)試題：簡(jiǎn)析有限理性決策模型。（蘇州大學(xué)2015年研）

答：（1）有限理性決策的含義

理性的決策是指管理者在具體的約束下，作出一致的、價(jià)值最大的選擇。它建立在“經(jīng)濟(jì)人”假說的基礎(chǔ)上，其假設(shè)包括：?jiǎn)栴}是清楚的、不模糊的；要達(dá)到的是單一的、清楚定義的目標(biāo)；所有的方案和結(jié)果是已知的；偏好是清晰的；偏好是不變和穩(wěn)定的；不存在時(shí)間和成本約束；最終選擇將使回報(bào)最大化。

理性決策的主要內(nèi)容包括：

①決策者對(duì)同一個(gè)問題會(huì)面臨著一種或多種自然狀態(tài)。它們是不以人們意志為轉(zhuǎn)移的、不可控的因素，或者可以說決策者的偏好會(huì)隨著時(shí)空的變化而改變。

②決策者會(huì)將每一個(gè)方案，在不同自然狀態(tài)下的收益值（程度）或損失值（程度）計(jì)算或者估算出來，經(jīng)過比較，按照決策者的價(jià)值偏好，選出其中最佳者。

（2）有限理性的決策觀點(diǎn)

管理者不可能分析所有決策方案的所有信息，他們只是制定滿意的而不是使目標(biāo)最大化的決策。換言之，管理者所接受的決策方案只是足夠好的，其理性受到他們信息處理能力的限制。

有限理性決策是指管理者會(huì)理性地作出決策，但這種理性受到他們處理信息能力的限制。因?yàn)樗麄儾豢赡芊治鏊袀溥x方案的所有信息，結(jié)果往往是作出讓管理者滿意的策略，而非作出最好的策略。即管理者接受了“足夠好”的策略，管理者在處理信息的能力限制內(nèi)是理性的。

有限理性決策的主要觀點(diǎn)包括：

①手段—目標(biāo)鏈的內(nèi)涵有一定的矛盾，簡(jiǎn)單的手段—目標(biāo)鏈分析會(huì)導(dǎo)致不準(zhǔn)確的結(jié)論；

②決策者追求理性，但又不是最大限度地追求理性，他只要求有限理性；

③決策者在決策中，追求“滿意”標(biāo)準(zhǔn)，而非最優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)。

4．試述程序化決策與非程序化決策的區(qū)別和聯(lián)系。（人大2012年研）

相關(guān)試題：簡(jiǎn)述程序化決策與非程序化決策的區(qū)別。（哈工大2015年研；四川大學(xué)2011年研）

答：（1）程序化決策與非程序化決策的區(qū)別

程序化決策是指可以通過某種例行方法來作出的重復(fù)性決策。非程序化決策是獨(dú)特的、非重復(fù)的、涉及量身定制的解決方案。

具體的程序化決策與非程序化決策的差異如表2-2所示。

表2-2　程序化決策與非程序化決策的差異

（2）程序化決策與非程序化決策的聯(lián)系

在現(xiàn)實(shí)世界中，程序化決策與非程序化決策是相輔相成的。幾乎沒有管理決策是完全程序化的或完全非程序化的，這是兩種極端情況，絕大多數(shù)決策落在兩個(gè)極端之間。幾乎沒有程序化的決策能夠完全排除個(gè)人判斷，在另一個(gè)極端上，即使是要求非程序化決策的獨(dú)特情況，也可以得到程序化的常規(guī)思路的幫助。恰當(dāng)?shù)姆绞绞?，將決策問題看作以程序化為主或以非程序化為主，而不是將它們看成完全程序化的或完全非程序化的。

5．決策時(shí)為什么遵循滿意原則而不是最優(yōu)原則？（東南大學(xué)2018年研）

相關(guān)試題：

（1）在不完全信息條件下，管理者只能尋求滿意的決策而不是最佳決策。（辨析題，中山大學(xué)2015年研）

（2）請(qǐng)聯(lián)系實(shí)際，論述決策時(shí)為何應(yīng)該遵循滿意原則而不是最優(yōu)原則？（論述題，四川師大2014年研）

（3）為什么在決策中經(jīng)常采用滿意原則而不是最優(yōu)原則？（北科2011年研）

答：決策是管理的核心。對(duì)于決策方案的選擇原則有傳統(tǒng)經(jīng)典的“最優(yōu)化原則”和西蒙提出的“滿意原則”。選擇組織活動(dòng)的方案通常根據(jù)的是滿意原則，而不是最優(yōu)化原則。

（1）最優(yōu)決策要求：①決策者了解與組織活動(dòng)有關(guān)的全部信息；②決策者能正確地辨識(shí)全部信息的有用性，了解其價(jià)值，并能據(jù)此制定出沒有疏漏的行動(dòng)方案；③決策者能夠準(zhǔn)確地計(jì)算每個(gè)方案在未來的執(zhí)行結(jié)果；④決策者對(duì)組織在某段時(shí)間內(nèi)所要達(dá)到的結(jié)果具有一致而明確的認(rèn)識(shí)。

（2）上述條件在現(xiàn)實(shí)中是難以實(shí)現(xiàn)的，具體原因如下：①從廣義上說，外部存在的一切對(duì)組織的當(dāng)前或未來均會(huì)產(chǎn)生或多或少、或直接或間接的影響，然而，組織很難收集到反映外界情況的所有信息；②對(duì)于收集到的有限信息，決策者的利用能力也是有限的，這種雙重有限性決定了企業(yè)只能制定有限數(shù)量的行動(dòng)方案；③任何方案都需要在未來付諸實(shí)施，而人們對(duì)未來的認(rèn)識(shí)能力和影響能力是有限度的，目前預(yù)測(cè)的未來狀況與未來的實(shí)際情況可能有著非常顯著的差別，如此行動(dòng)必有風(fēng)險(xiǎn)性；④即便決策方案的實(shí)施帶來了原來預(yù)期的結(jié)果，這種結(jié)果也不一定就是組織為實(shí)現(xiàn)其最終目標(biāo)所需要的。

因此，在決策中經(jīng)常采用滿意原則而不是最優(yōu)原則。滿意原則是現(xiàn)代決策理論評(píng)價(jià)各個(gè)決策方案的一條通用原則。它也是決策管理學(xué)派的主要思想之一。這種“令人滿意”的原則就是“適當(dāng)?shù)氖袌?chǎng)份額”、“適度的利潤(rùn)”和“公平的價(jià)格”等。滿意原則所依據(jù)的假設(shè)前提與最優(yōu)化原則不同，其關(guān)注的焦點(diǎn)是可以影響個(gè)人決策的組織因素，對(duì)于那些復(fù)雜和非程序性的決策來說，滿意原則更現(xiàn)實(shí)可行。

三、論述題

1．如何理解直覺決策？直覺主要有哪幾種類型？（南開大學(xué)2018年研）

相關(guān)試題：什么叫直覺決策？管理者可以憑借哪五種直覺來幫助進(jìn)行決策？（湘潭大學(xué)2017年研）

答：（1）直覺決策是指不經(jīng)下意識(shí)的考慮而形成的對(duì)于某種方案所作出的決策，它是基于決策者的經(jīng)驗(yàn)以及積累所作出的判斷。無論是理性決策還是有限理性決策，直覺決策都可以與之相輔相成：一個(gè)經(jīng)歷過類似問題或情況的管理者，往往可以憑借以往經(jīng)驗(yàn)在獲得的信息有限時(shí)就迅速行動(dòng)。在決策時(shí)具有強(qiáng)烈感覺和情感的個(gè)體，實(shí)際上實(shí)現(xiàn)了更高水平的決策績(jī)效，尤其是當(dāng)他們?cè)谥贫Q策能夠理解自己的感受時(shí)。

（2）管理者可以憑借以下五種直覺來幫助進(jìn)行決策：

①基于經(jīng)驗(yàn)的決策——管理者根據(jù)其過去的經(jīng)驗(yàn)制定決策。

②影響發(fā)動(dòng)的決策——根據(jù)感覺或情緒制定的決策。

③基于認(rèn)知的決策——管理者根據(jù)技能、知識(shí)和訓(xùn)練制定決策。

④潛意識(shí)的心理過程的決策——管理者運(yùn)用潛意識(shí)的信息幫助其制定決策。

⑤基于價(jià)值觀和道德的決策——管理者根據(jù)道德價(jià)值觀或文化制定決策。

2．試述管理中理性、有限理性和直覺決策的主要特征，并分析三者之間的關(guān)系。（北師2010年研）

答：（1）管理中理性、有限理性和直覺決策的主要特征

①理性決策具有以下特征：

a．問題是清楚的、不模糊的；

b．要達(dá)到的目標(biāo)是單一的、清楚定義的目標(biāo)；

c．所有的方案和結(jié)果是已知的；

d．偏好是清晰、穩(wěn)定的；

e．不存在時(shí)間和成本約束；

f．最終選擇將使回報(bào)最大化。

②有限理性決策是一個(gè)比較現(xiàn)實(shí)的模型，它認(rèn)為人的理性是處于完全理性和完全非理性之間的一種有限理性。其主要觀點(diǎn)如下：

a．決策者追求理性，但又不是最大限度地追求理性，只要求有限理性；

b．決策者在決策中追求“滿意”標(biāo)準(zhǔn)，而不是最優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)。

③直覺決策產(chǎn)生的原因在于：對(duì)同種問題或情況有經(jīng)驗(yàn)的管理者常?？梢栽谶^去經(jīng)驗(yàn)的幫助下，對(duì)有限的信息作出快速的反應(yīng)。研究發(fā)現(xiàn)，在決策時(shí)體驗(yàn)到強(qiáng)烈感受和情緒的人實(shí)際上會(huì)獲得更高的決策績(jī)效，尤其當(dāng)他理解自己作出決策過程中的感受時(shí)。

（2）理性、有限理性和直覺決策之間的關(guān)系

①有限理性決策中，管理者是追求理性的，只是受到?jīng)Q策者能力和組織環(huán)境的限制，追求滿意而非最優(yōu)，與理性決策追求理性具有明顯的聯(lián)系。

②直覺決策與理性決策、有限理性二者之間可以相輔相成。一個(gè)經(jīng)歷過類似問題或情況的管理者，往往可以憑借以往經(jīng)驗(yàn)在獲得的信息有限時(shí)就迅速行動(dòng)。在決策時(shí)具有強(qiáng)烈感覺和情感的個(gè)體實(shí)際上實(shí)現(xiàn)了更高水平的決策績(jī)效，尤其是當(dāng)他們?cè)谥贫Q策的過程中能夠理解自己的感受時(shí)。

四、計(jì)算題

某企業(yè)欲投資建設(shè)DVD機(jī)廠，建設(shè)規(guī)模有三種方案：大型廠、中型廠和小型廠。根據(jù)市場(chǎng)銷售的一般情況分析，市場(chǎng)銷售好的概率為0.3。在各種自然狀態(tài)下各方案的損益值如表2-3所示（單位：萬元）。（中山大學(xué)2011年研）

試用決策樹法對(duì)此決策問題進(jìn)行分析，提出建設(shè)何種規(guī)模廠的建議。

表2-3　DVD廠建設(shè)方案的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)

答：畫出該問題的決策樹，圖2-2所示。

圖2-2

根據(jù)決策樹中各種狀態(tài)的概率計(jì)算期望收益：

建大型廠（結(jié)點(diǎn)①）的期望收益為：0.3×200＋0.7×（-60）＝18（萬元）。

建中型廠（結(jié)點(diǎn)②）的期望收益為：0.3×150＋0.7×20＝59（萬元）。

建小型廠（結(jié)點(diǎn)③）的期望收益為：0.3×100＋0.7×60＝72（萬元）。

由于建小型廠的收益最高，故該企業(yè)應(yīng)選建小型廠。

五、案例分析題

案例一

1990年底，姜偉在沈陽(yáng)成立飛龍集團(tuán)，注冊(cè)資金僅75萬元，飛龍的起家產(chǎn)品是飛燕減肥，發(fā)家產(chǎn)品是延生護(hù)寶液。飛龍?jiān)趶S房、辦公樓方面舍不得投資，而把資金全部壓在了廣告上，與太陽(yáng)神不同的是，飛龍不做企業(yè)形象廣告，而是集中資金宣傳延生護(hù)寶液的產(chǎn)品功效，這一務(wù)實(shí)的營(yíng)銷行為為飛龍帶來了高速發(fā)展。1991年，廣告費(fèi)用120萬元，獲利400萬元，1992年，廣告費(fèi)1000萬元，獲利6000萬元，1993年廣告費(fèi)400萬元，獲利高達(dá)2億元，1994年，廣告費(fèi)1.7億元，獲利2億元，1991年到1994年累計(jì)銷售額20億元。

飛龍?jiān)趶V告戰(zhàn)術(shù)上注重采用集中轟炸策略，根據(jù)自身的實(shí)力，在局部市場(chǎng)進(jìn)行廣告轟炸，一個(gè)個(gè)局部城市被攻占，逐步打開全國(guó)市場(chǎng)。93年前后，經(jīng)?？吹窖由o(hù)寶液的整板報(bào)紙廣告。最初，飛龍一次性投入68萬元廣告費(fèi)解決長(zhǎng)春，然后投入20萬元廣告攻打哈爾濱，就這樣一個(gè)一個(gè)地?fù)羝?，很快就占領(lǐng)了東北市場(chǎng)。1993年7月，飛龍上市的新產(chǎn)品銷路不暢，姜偉調(diào)查市場(chǎng)發(fā)現(xiàn)廣州、上海銷售基礎(chǔ)好，追加廣告就能催化市場(chǎng)而成功，結(jié)果姜偉給廣州、上海分別追加廣告費(fèi)300萬元、100萬元，兩個(gè)月后銷售額達(dá)到1000萬元。

1994年開始，中國(guó)保健品市場(chǎng)一片混亂，衛(wèi)生部原來對(duì)保健品是嚴(yán)格按三類中藥審批，后來保健品的檢測(cè)標(biāo)準(zhǔn)參照食品，條件一放寬，到1995年，全國(guó)突然冒出2.8萬個(gè)保健品，使保健品市場(chǎng)迅速下滑，飛龍受到較大影響。

在保健品市場(chǎng)處于混亂之時(shí)，飛龍卻計(jì)劃1994年銷售17億元，3月份飛龍把延生護(hù)寶液價(jià)格提升18%，然后將上億元的產(chǎn)品發(fā)到市場(chǎng)，年底時(shí)市場(chǎng)銷售不暢，加上4000人的銷售隊(duì)伍，管理起來很困難。死賬、廣告浪費(fèi)、廣告回扣、挪用公款、回款不暢、人員懶散等現(xiàn)象大量出現(xiàn)，姜偉在視察22個(gè)分公司后，看到管理上的一片混亂，急于扭轉(zhuǎn)混亂局面，1995年6月草率地下令：飛龍集團(tuán)進(jìn)入全面休整，飛龍衰敗開始。

嚴(yán)格意義上講，姜偉和眾多的民營(yíng)企業(yè)老板一樣，不是真正的企業(yè)家，而是一個(gè)非理性的決策者。缺乏科學(xué)的決策機(jī)制，典型的老板個(gè)人決策，使企業(yè)大起大落。

沖動(dòng)一：1995年3月，飛龍集團(tuán)取得了在香港聯(lián)交所上市的獲準(zhǔn)文書，4月18日，姜偉突然宣布放棄上市。

沖動(dòng)二：1995年6月，姜偉突然下令，飛龍集團(tuán)進(jìn)入全面休整，開展“延安整風(fēng)運(yùn)動(dòng)”，進(jìn)行思想、財(cái)務(wù)、干部三方面整頓，刮起學(xué)習(xí)風(fēng)、調(diào)查風(fēng)、研究風(fēng)。這次整風(fēng)運(yùn)動(dòng)引起內(nèi)部的恐慌。

沖動(dòng)三：自整風(fēng)運(yùn)動(dòng)開始，姜偉將廣告大部分停掉，使長(zhǎng)期依賴廣告的銷售人員手忙腳亂，不知所從，使市場(chǎng)上產(chǎn)品銷售迅速下滑。

沖動(dòng)四：1996年，姜偉先后寫了《怎樣才能進(jìn)兩步》《論持久戰(zhàn)》《我的錯(cuò)誤》，特別是《我的錯(cuò)誤》發(fā)表后，在國(guó)內(nèi)媒體廣為流傳，內(nèi)部危機(jī)公開化，使飛龍的外環(huán)境進(jìn)一步惡化。

沖動(dòng)五：1996年4月，飛龍經(jīng)過營(yíng)銷體制改革后，姜偉發(fā)起了第二次全面進(jìn)攻。借鑒三株的成功經(jīng)驗(yàn)，這次飛龍選中了農(nóng)村市場(chǎng)作為開拓的首要戰(zhàn)場(chǎng)，宣傳戰(zhàn)術(shù)上也采取墻體、標(biāo)語、招貼、居民公告等方式，但是姜偉沒有認(rèn)識(shí)到飛龍的銷售人員早已經(jīng)養(yǎng)成依賴媒體廣告的習(xí)慣，這種農(nóng)村宣傳戰(zhàn)術(shù)，他們不愿意認(rèn)真去做，決策和執(zhí)行脫節(jié)導(dǎo)致第二次進(jìn)攻失敗。

沖動(dòng)六：1998年9月，飛龍搶注“偉哥”成功，把“偉哥”商標(biāo)合法地使用在開泰膠囊包裝上，并在廣告宣傳中誤導(dǎo)消費(fèi)者，讓消費(fèi)者誤認(rèn)為是美國(guó)輝瑞公司偉哥的國(guó)產(chǎn)品種，產(chǎn)品一度被炒作成為搶手貨，虛假宣傳必然帶來了國(guó)家藥監(jiān)局的查封處罰。面對(duì)這種情況，姜偉居然異想天開地起訴國(guó)家藥監(jiān)局和遼寧衛(wèi)生廳，結(jié)果造成飛龍從此一蹶不振了。

飛龍總裁姜偉閉門思過，修煉內(nèi)功，反省出了20大決策失誤，如決策浪漫化、決策模糊性、決策急躁化等。（山東大學(xué)2015年研）

問題：

1．決策程序有哪些？

2．導(dǎo)致沈陽(yáng)飛龍錯(cuò)誤決策的原因是什么？

3．沈陽(yáng)飛龍錯(cuò)誤決策體現(xiàn)在哪些方面？

【參考答案】

1．決策是指在兩個(gè)及以上備選方案中的選擇。組織各種層級(jí)和各個(gè)區(qū)域的管理者都作決策。決策過程的八個(gè)步驟如下：

（1）明確問題。每個(gè)決策開始時(shí)都有問題，即在現(xiàn)有狀況和預(yù)期狀況之間存在矛盾。有效地識(shí)別問題非常重要，為了明確問題，管理者需注意：①要能夠及時(shí)地發(fā)現(xiàn)問題，明確問題是真實(shí)存在的；②不要把問題本身和問題的表象混淆。

（2）明確決策標(biāo)準(zhǔn)。決策標(biāo)準(zhǔn)是決策過程中遵循的原則。雖然這些標(biāo)準(zhǔn)可能并不明確，但是每位決策者都有指導(dǎo)其決策的一些標(biāo)準(zhǔn)。

（3）為標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重。在相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)不是同等重要的情況下，決策者必須對(duì)項(xiàng)目給予權(quán)重，使它們?cè)跊Q策中具有正確的優(yōu)先級(jí)。分配權(quán)重的一種簡(jiǎn)單的方法是對(duì)最重要的標(biāo)準(zhǔn)賦權(quán)重10（作為最高權(quán)重的可以是任意數(shù)字），然后根據(jù)這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)向剩余項(xiàng)目賦權(quán)。

（4）開發(fā)備選方案。在這一步驟中，決策者需要具有創(chuàng)造性，列出能解決問題的切實(shí)可行的方案。

（5）分析備選方案。一旦備選方案被確認(rèn)，決策者必須評(píng)估每一個(gè)方案。有時(shí)決策者可能能夠跳過這個(gè)步驟。如果一個(gè)備選方案在每個(gè)標(biāo)準(zhǔn)上得分都最高，可不考慮權(quán)重，因?yàn)樵摲桨敢呀?jīng)是得分最高的選擇了；如果權(quán)重是平均分配的，則可以僅通過加總每個(gè)方案的估值來評(píng)估方案。

（6）選擇備選方案。選擇最佳方案或者選擇在分析備選方案（即第五步）中得分最高的方案。

（7）執(zhí)行備選方案。將決策傳達(dá)給受到影響的人，并得到他們的承諾。管理者在執(zhí)行過程中需要注意：①讓必須執(zhí)行決策的人參與這個(gè)過程，比起僅僅告訴他們需要做什么，更可能使這個(gè)決策得到支持；②再次評(píng)估環(huán)境是否發(fā)生了變化，尤其是長(zhǎng)期決策。管理者應(yīng)該考慮標(biāo)準(zhǔn)、方案和選擇是否仍然最佳或者由于環(huán)境變化是否需要重新評(píng)估。

（8）評(píng)估決策效果。檢查問題是否得到解決。根據(jù)評(píng)估結(jié)果，分析出錯(cuò)原因。答案可能指引管理者重新做之前的某一步，甚至要求重新開始整個(gè)過程。

2．導(dǎo)致沈陽(yáng)飛龍錯(cuò)誤決策的原因有：

（1）沒有履行正確的決策程序。正確的決策離不開一個(gè)有效合理的決策程序，決策是為了實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)而對(duì)未來一定時(shí)期內(nèi)有關(guān)活動(dòng)的方向、內(nèi)容及方式的選擇或調(diào)整過程。決策是管理的核心，科學(xué)決策是一個(gè)動(dòng)態(tài)的系統(tǒng)反饋過程，包括了一定的步驟和程序。

在沈陽(yáng)飛龍的一系列決策中，姜偉盲目決策，既沒有與其他高層管理者商討，也沒有備選方案，只根據(jù)自己的喜好進(jìn)行非理性決策。

（2）管理者個(gè)人決策問題。姜偉在作決策前，既沒有跟企業(yè)其他人員進(jìn)行溝通，也沒有獲得更多員工的認(rèn)同，只是他自己進(jìn)行決策而非整個(gè)企業(yè)的決策，這樣就非常容易犯錯(cuò)誤，導(dǎo)致決策失誤。

相對(duì)于集體決策，個(gè)人決策的不足主要表現(xiàn)在：

①個(gè)人的學(xué)識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、才干、精力和要處置的復(fù)雜問題可能構(gòu)成鮮明落差。

②個(gè)人權(quán)力過分集中可能導(dǎo)致有效監(jiān)督失效。

③個(gè)人性格的薄弱處可能在關(guān)鍵時(shí)刻無法得到有力彌補(bǔ)。

④個(gè)人權(quán)重一時(shí)可能挫傷下屬參與管理的積極性，使民主管理風(fēng)氣不易形成，還可能使阿諛奉承者乘隙迎合等。

決策是一項(xiàng)對(duì)能力、水平、知識(shí)要求比較高的管理活動(dòng)，戰(zhàn)略性決策尤其如此。在現(xiàn)代社會(huì)管理中，由于生產(chǎn)社會(huì)化程度提高，客觀事物發(fā)展變化快，關(guān)系復(fù)雜，使正確決策的難度加大，要作出正確決策只靠某一個(gè)人的智慧是很難實(shí)現(xiàn)的。決策的趨勢(shì)是充分發(fā)揮集體的智慧。

（3）決策不合理。姜偉憑借過去的經(jīng)驗(yàn)或?qū)ξ磥磉^于樂觀的估計(jì)去決策，而這些估計(jì)并沒有事實(shí)來支持，即是在他自己想當(dāng)然的情況下作出的決策，這樣必然會(huì)被市場(chǎng)唾棄。就組織而言，判斷一項(xiàng)決策是否合理，實(shí)際上是要評(píng)價(jià)該項(xiàng)決策所選方案的實(shí)施相對(duì)于組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的效果。合理的決策應(yīng)使得所選方案對(duì)于組織目標(biāo)是最為有效的。決策理論代表人物西蒙認(rèn)為，理性決策者必須能夠做到：

①在決策之前，全面尋找備選方案。

②考察每一可能抉擇所導(dǎo)致的全部復(fù)雜后果。

③具備一套價(jià)值體系，作為從全部備選行為中選定其一的選擇準(zhǔn)則。

3．沈陽(yáng)飛龍的錯(cuò)誤決策體現(xiàn)在以下方面：

（1）放棄上市。上市給投資者或消費(fèi)者傳遞出一種較好的信息，但是放棄上市會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生負(fù)面影響，讓人懷疑企業(yè)的產(chǎn)品是否存在問題。

（2）突然進(jìn)行全面調(diào)整。企業(yè)問題過于突出，全面調(diào)整將牽扯企業(yè)較多員工利益。要進(jìn)行企業(yè)調(diào)整就應(yīng)該進(jìn)行合理的計(jì)劃安排，然后一步步實(shí)施，而不應(yīng)該突然全面調(diào)整，這樣不僅讓企業(yè)內(nèi)部人員無所適從，也不利于挽留顧客。

（3）企業(yè)公關(guān)處理不到位。在公眾面前承認(rèn)自己的錯(cuò)誤，這個(gè)事情本身沒有問題，我們甚至?xí)J(rèn)為這是一種勇敢的做法，但是姜偉作為企業(yè)的管理者和領(lǐng)導(dǎo)者，他將自己置于媒體的放大鏡下，就應(yīng)該考慮自己的行為將給企業(yè)帶來的影響巨大。飛龍?jiān)谔幚砥髽I(yè)內(nèi)部問題時(shí)，應(yīng)該權(quán)衡利弊，避免給企業(yè)帶來負(fù)面影響。

（4）借鑒三株的成功經(jīng)驗(yàn)。姜偉在進(jìn)行這項(xiàng)決策時(shí)，沒有考慮企業(yè)實(shí)際存在的問題，最終導(dǎo)致企業(yè)員工無法接受決策結(jié)果，決策和執(zhí)行出現(xiàn)脫節(jié)。

（5）虛假宣傳，引發(fā)誠(chéng)信問題。飛龍借用“偉哥”這一名牌效應(yīng)來推廣自己的產(chǎn)品，最終由于誤導(dǎo)和虛假宣傳，喪失了企業(yè)的誠(chéng)信。

案例二　準(zhǔn)確決策與盲目投資

A建筑衛(wèi)生陶瓷廠是一家國(guó)有中型企業(yè)，由于種種原因，2005年停產(chǎn)近一年，虧損250萬元，瀕臨倒閉。2006年初，鄭先生出任廠長(zhǎng)。面對(duì)停水、停電、停發(fā)工資的局面，鄭廠長(zhǎng)認(rèn)真分析了工廠的現(xiàn)狀，果斷決策：治廠先從人事制度改革入手，把科室及分廠的管理人員減掉3/4，充實(shí)到生產(chǎn)第一線，形成一人多用、一專多能的治廠隊(duì)伍。改制后的企業(yè)像開足馬力的列車一樣急速運(yùn)行，在運(yùn)行過程中，逐漸顯示出規(guī)模跟不上市場(chǎng)的劣勢(shì)，束縛了企業(yè)的發(fā)展。有人建議投資上千萬元再建一條大規(guī)模的混道窯生產(chǎn)線，顯示一下新班子的政績(jī)。鄭廠長(zhǎng)根據(jù)職工代表大會(huì)的建議，果斷決定將生產(chǎn)成本高、勞動(dòng)強(qiáng)度大、產(chǎn)品質(zhì)量差的86米明焰煤燒隧道窯扒掉，建成98米隔焰煤燒隧道窯，并對(duì)一分廠的兩條老窯進(jìn)行了技術(shù)改造，結(jié)果僅花費(fèi)不足200萬元，便使其生產(chǎn)能力提高了一倍。2008年，國(guó)內(nèi)生產(chǎn)廠家紛紛上高檔衛(wèi)生瓷磚，廠內(nèi)外也有不少人建議趕“潮流”。對(duì)此，鄭先生沒有盲目決策，而是冷靜地分析了市場(chǎng)行情，經(jīng)過認(rèn)真調(diào)查論證，認(rèn)為中低檔衛(wèi)生瓷的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)潛力很大，一味上高檔衛(wèi)生瓷不符合國(guó)情。于是經(jīng)過市場(chǎng)考察，該廠新上了20多個(gè)中低檔衛(wèi)生瓷產(chǎn)品，這些產(chǎn)品一投入市場(chǎng)便成了緊俏貨。目前新產(chǎn)品產(chǎn)值占總產(chǎn)值的比例已提高到60%以上。

與A建筑衛(wèi)生瓷廠形成鮮明對(duì)比的是B陶瓷公司，該公司也是一家國(guó)有中型企業(yè)，20世紀(jì)90年代初，它曾是某省建材行業(yè)領(lǐng)頭之一。然而，近年來在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)大潮的沖擊下，由于盲目上馬，導(dǎo)致企業(yè)重大決策失誤，使這家原本紅紅火火的國(guó)有企業(yè)債臺(tái)高筑。2002年，該公司投資1200萬元建立大斷面窯生產(chǎn)線。但該公司為趕市場(chǎng)潮流，不經(jīng)論證就將其改建為混道窯生產(chǎn)線，又投資1700萬元，由于該生產(chǎn)線建成時(shí)市場(chǎng)潮流已過，因此投產(chǎn)后公司一直虧損。在產(chǎn)銷無望的情況下，公司只好重新投入1000多萬元再建大斷面窯，這進(jìn)一步使得公司元?dú)獯髠?，債臺(tái)高筑，僅拖欠銀行貸款就達(dá)3000多萬元。幾年來，該公司先后做出失誤的重大經(jīng)營(yíng)決策六項(xiàng)，使企業(yè)以前積累的數(shù)千萬元自有資金消耗得一干二凈。（山東大學(xué)2016年研）

問題：

1．結(jié)合上述案例分析決策包括哪些基本內(nèi)容？其中的關(guān)鍵步驟是什么？

2．本案例中兩家企業(yè)形成鮮明對(duì)比的原因是什么？

3．科學(xué)決策需要注意哪些問題？

【參考答案】

1．（1）決策的基本內(nèi)容

決策是指管理者識(shí)別并解決問題的過程，或者管理者利用機(jī)會(huì)的過程，決策所遵循的原則是“滿意”而不是“最優(yōu)”。決策需要適量的信息，具體的決策過程如下：

①明確問題。每個(gè)決策開始時(shí)都有問題，即在現(xiàn)有狀況和預(yù)期狀況之間存在矛盾。有效地識(shí)別問題非常重要，為了明確問題，管理者需注意：

a．要能夠及時(shí)地發(fā)現(xiàn)問題，明確問題是真實(shí)存在的；

b．不要把問題本身和問題的表象混淆。

②明確決策標(biāo)準(zhǔn)。決策標(biāo)準(zhǔn)是決策過程中遵循的原則。雖然這些標(biāo)準(zhǔn)可能并不明確，但是每位決策者都有指導(dǎo)其決策的一些標(biāo)準(zhǔn)。

③為標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重。在相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)不是同等重要的情況下，決策者必須對(duì)項(xiàng)目給予權(quán)重，使它們?cè)跊Q策中具有正確的優(yōu)先級(jí)。分配權(quán)重的一種簡(jiǎn)單的方法是對(duì)最重要的標(biāo)準(zhǔn)賦權(quán)重10（作為最高權(quán)重的可以是任意數(shù)字），然后根據(jù)這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)向剩余項(xiàng)目賦權(quán)。

④開發(fā)備選方案。在這一步驟中，決策者需要具有創(chuàng)造性，列出能解決問題的切實(shí)可行的方案。

⑤分析備選方案。一旦備選方案被確認(rèn)，決策者必須評(píng)估每一個(gè)方案。有時(shí)決策者可能能夠跳過這個(gè)步驟。如果一個(gè)備選方案在每個(gè)標(biāo)準(zhǔn)上得分都最高，可不考慮權(quán)重，因?yàn)樵摲桨敢呀?jīng)是得分最高的選擇了；如果權(quán)重是平均分配的，則可以僅通過加總每個(gè)方案的估值來評(píng)估方案。

⑥選擇備選方案。選擇最佳方案或者選擇在分析備選方案（即第五步）中得分最高的方案。

⑦執(zhí)行備選方案。將決策傳達(dá)給受到影響的人，并得到他們的承諾。管理者在執(zhí)行過程中需要注意：讓必須執(zhí)行決策的人參與這個(gè)過程，比起僅僅告訴他們需要做什么，更可能使這個(gè)決策得到支持；再次評(píng)估環(huán)境是否發(fā)生了變化，尤其是長(zhǎng)期決策。管理者應(yīng)該考慮標(biāo)準(zhǔn)、方案和選擇是否仍然最佳或者由于環(huán)境變化是否需要重新評(píng)估。

⑧評(píng)估決策效果。檢查問題是否得到解決。根據(jù)評(píng)估結(jié)果，分析出錯(cuò)原因。答案可能指引管理者重新做之前的某一步，甚至要求重新開始整個(gè)過程。

（2）決策的關(guān)鍵步驟

決策的關(guān)鍵步驟是明確問題和選擇備選方案。

①明確問題主要就是明確目標(biāo)，目標(biāo)是組織想要獲得的結(jié)果，在決策制定的過程中，指導(dǎo)著決策過程，為決策的制定提供了方向，并且，目標(biāo)還具有激勵(lì)作用，能將各種組織資源凝聚在一起，為決策的制定提供更好的支持。

②在決策中，選擇備選方案也是關(guān)鍵的。首先，由于決策標(biāo)準(zhǔn)的不同，方案選擇的標(biāo)準(zhǔn)本身是困難的；其次，方案的選擇，起著承上啟下的作用，一方面將決策前期的工作應(yīng)用于篩選的具體過程，另一方面，選擇的方案將指導(dǎo)方案選擇后的具體行為；最后，對(duì)某種方案的選擇，意味著選擇了未來的某種不確定性，這種不確定性將成本與收益的關(guān)系具體化、明確化，將直接關(guān)系到企業(yè)經(jīng)營(yíng)的興衰成敗。

當(dāng)然，任何一個(gè)步驟在決策中都占有重要的地位，因此，還應(yīng)該以系統(tǒng)的眼光看待決策的選擇問題。

2．本案例中，兩家企業(yè)形成鮮明對(duì)比的原因是雙方領(lǐng)導(dǎo)者決策的差異。

（1）A建筑衛(wèi)生陶瓷廠鄭廠長(zhǎng)認(rèn)真分析工廠的現(xiàn)狀，果斷決策，從人事制度改革入手，積極采納職工代表大會(huì)的建議，果斷決定技術(shù)改造。同時(shí)，不盲目決策，冷靜地分析了市場(chǎng)行情，并經(jīng)過認(rèn)真調(diào)查論證和市場(chǎng)考察后，作出正確決策。

（2）B陶瓷公司，盲目上馬，在決策過程中缺少對(duì)市場(chǎng)行情、公司現(xiàn)狀的分析，最終導(dǎo)致企業(yè)重大決策失誤，為趕市場(chǎng)潮流，不經(jīng)論證就盲目決策，導(dǎo)致債臺(tái)高筑。

3．科學(xué)決策需要注意以下問題：

（1）決策的科學(xué)性。決策的科學(xué)性原則是指決策必須尊重客觀規(guī)律，尊重科學(xué)，從實(shí)際出發(fā)，實(shí)事求是。決策是管理的首要職能，關(guān)系到行動(dòng)的成敗，決策者應(yīng)當(dāng)盡可能地避免、減少?zèng)Q策中的失誤。要做到這一點(diǎn)，必須按科學(xué)的原則辦事，將決策建立在科學(xué)的基礎(chǔ)之上。

（2）決策的經(jīng)濟(jì)性。經(jīng)濟(jì)性通俗地講就是決策過程本身所使用的費(fèi)用最少、決策的內(nèi)容應(yīng)堅(jiān)持經(jīng)濟(jì)效益標(biāo)準(zhǔn)兩重含義。

（3）決策的權(quán)責(zé)對(duì)等性。權(quán)責(zé)對(duì)等就是誰決策，誰負(fù)責(zé)。在決策的過程中，誰作出決策，誰負(fù)責(zé)決策貫徹執(zhí)行。作出決策是為了實(shí)施，決策的貫徹執(zhí)行是決策全過程中不可缺少的一個(gè)階段。誰決策，誰對(duì)決策的后果負(fù)責(zé)。

（4）決策的時(shí)效性。決策的正確和錯(cuò)誤總是和一定的時(shí)間界限相聯(lián)系的，決策必須具有較強(qiáng)的時(shí)間觀念。在瞬息萬變的現(xiàn)代社會(huì)經(jīng)濟(jì)中，每一個(gè)決策者都應(yīng)牢記：“機(jī)不可失，時(shí)不再來”。能否抓住恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)作出決策、實(shí)施決策，也反映了一個(gè)決策者所具有的決策能力水平的高低。

（5）決策是否充分發(fā)揮集體智慧。決策是一項(xiàng)對(duì)能力、水平、知識(shí)要求比較高的管理活動(dòng)，戰(zhàn)略性決策尤其如此。在現(xiàn)代社會(huì)管理中，由于生產(chǎn)社會(huì)化程度提高、客觀事物發(fā)展變化快、關(guān)系復(fù)雜，使正確決策的難度加大，要作出正確決策只靠某一個(gè)人的智慧和才能是很難實(shí)現(xiàn)的?，F(xiàn)代決策的趨勢(shì)是充分發(fā)揮集體的智慧。