2.3　課后習題詳解

一、思考題

1．為什么決策經常被描述為管理者工作的本質？

答：決策是指為了實現某一目的而制定行動方案并從若干個可行方案中選擇一個滿意方案的分析過程，它具有目標性、選擇性、可行性、過程性和動態性。決策是管理的核心，是管理者工作的本質，管理的各項職能（計劃、組織、領導、控制和創新）都離不開決策，決策貫穿于管理的全過程和各個方面。管理實際上是一個不斷地作出決策和實施決策的過程，如果沒有決策，也就沒有了管理。一切管理職能中都滲透著決策職能，無論是計劃、控制、組織，還是人事、溝通、激勵，都離不開決策這一職能，每一個管理者都必須掌握并運用決策職能。

（1）計劃工作的每一個環節都涉及決策，如目標的確立、預測方法和分析方法的選取、行動方案的選擇等都離不開決策。

（2）組織、領導、控制等管理職能的發揮也離不開決策，如組織結構形式、部門化方式的選擇，職責和權限的分配，以及各職位人員的選配等，這些都是組織工作中的決策問題。而人員配備以后如何加以使用和激勵，這屬于領導職能，也同樣有一系列的決策要作。至于控制職能中，績效標準的制定，實際成績與績效標準之間偏差容許范圍的確定，以及糾正偏差措施的選擇等方面，也都需要進行決策。因此，決策貫穿于整個管理過程。在一次管理循環中，計劃是開端，實施決策過程中的控制是終點，自始至終都是離不開決策的。

（3）一切管理人員都是決策者，都必須在自己的職責范圍內作出決策，實施決策。決策是一切管理者都要承擔的基本任務。公司的總經理、董事長是決策者，車間的班組長、工段長也是決策者，不同的只是決策內容。

（4）正確的決策能夠指導組織沿著正確的方向、合理的路線前進，克服所遇到的困難和解決遇到的問題等；而錯誤的決策會使組織走上錯誤的道路，使組織的正常發展受到影響，降低組織的發展速度，嚴重者甚至可能會使組織遭到毀滅性的打擊。因此可以說，決策正確，相當于行動成功了一半。

現代企業管理學認為，企業管理的重點是在經營，而經營的中心又是決策。正是為了突出決策的地位和作用，所以通常說：決策是管理的中心，管理就是決策。

2．描述決策過程的八個步驟。

答：決策（decisions）是指在兩個及以上備選方案中的選擇。組織各種層級和各個區域的管理者都作決策。決策過程的八個步驟如下：

（1）明確問題。每個決策開始時都有問題，即在現有狀況和預期狀況之間存在矛盾。有效地識別問題非常重要，為了明確問題，管理者需注意：①要能夠及時地發現問題，明確問題是真實存在的；②不要把問題本身和問題的表象混淆。

（2）明確決策標準。決策標準是決策過程中遵循的原則。雖然這些標準可能并不明確，但是每位決策者都有指導其決策的一些標準。

（3）為標準分配權重。在相關標準不是同等重要的情況下，決策者必須對項目給予權重，使它們在決策中具有正確的優先級。分配權重的一種簡單的方法是對最重要的標準賦權重10（作為最高權重的可以是任意數字），然后根據這個標準向剩余項目賦權。

（4）開發備選方案。在這一步驟中，決策者需要具有創造性，列出能解決問題的切實可行的方案。

（5）分析備選方案。一旦備選方案被確認，決策者必須評估每一個方案。有時決策者可能能夠跳過這個步驟。如果一個備選方案在每個標準上得分都最高，可不考慮權重，因為該方案已經是得分最高的選擇了；如果權重是平均分配的，則可以僅通過加總每個方案的估值來評估方案。

（6）選擇備選方案。選擇最佳方案或者選擇在分析備選方案（即第五步）中得分最高的方案。

（7）執行備選方案。將決策傳達給受到影響的人，并得到他們的承諾。管理者在執行過程中需要注意：①讓必須執行決策的人參與這個過程，比起僅僅告訴他們需要做什么，更可能使這個決策得到支持；②再次評估環境是否發生了變化，尤其是長期決策。管理者應該考慮標準、方案和選擇是否仍然最佳或者由于環境變化是否需要重新評估。

（8）評估決策效果。檢查問題是否得到解決。根據評估結果，分析出錯原因。答案可能指引管理者重新做之前的某一步，甚至要求重新開始整個過程。

3．對比管理者決策的四種方式。

答：決策是管理的本質。管理者作出決策的方法如下：

（1）理性決策

理性決策是指管理者作出符合邏輯、前后一致的選擇以實現價值的最大化。理性假設包括：①理性決策者是絕對客觀和有邏輯性的；②理性決策者面對的問題將會很清晰而且不模糊，決策者有清楚而確切的目標，了解所有可能的備選方案以及結果；③理性作出的決策最終將會指向最能夠實現目標的選擇。這些假設適用于個人的或是管理過程中的任何決策。然而，對于管理決策的制定，還需要額外添加一個假設，即作出的決策符合組織利益最大化。

（2）有限理性決策

有限理性是指管理者受到個人信息處理能力的限制，理性地作出決策。在有限理性條件下，管理者作出令人滿意的決定，他們接受“足夠好”的策略。管理者的決策受到組織的文化、內部政策、權力考慮以及承諾升級現象的強烈影響。承諾升級是指不斷加強對一個決策的承諾，盡管有證據表明這個決策可能是錯誤的。

（3）直覺決策

直覺決策是指基于經驗、感受和積累的判斷力作出決策，包括基于認知的決策、基于經驗的決策、基于價值觀或倫理的決策、基于潛意識的心理過程的決策以及由情緒觸發的決策等五種情況。直覺決策可以補充理性決策和有限理性決策。

（4）循證管理

循證管理是指系統地使用可獲得的最佳證據來改進管理實踐。循證管理的四大基本要素包括：①決策者的專業知識和判斷；②已被決策者評估過的外部證據；③與決策相關之人的意見、偏好和價值觀；④相關的組織（內部）因素，例如背景、情境和組織人員。這些因素在不同決策中的影響力是不同的，管理者應當有意識地選擇出最重要的考慮因索，并在決策過程中予以強調。

4．解釋問題和決策的兩種類型。對比三種決策條件。

答：（1）問題的兩種類型

①結構化問題，指直接的、常見的、很容易識別的問題。在處理這些問題時，決策者的目標很清晰，問題很常見，相關信息也能很容易地確定并且完善。

②非結構化問題，指新的、不常見的、信息模糊或不完整的問題。當問題是非結構化的，管理者必須依賴非程序化的決策來開發獨特的解決方法。

（2）決策的兩種類型

①程序化決策，指可以通過某種例行方法來作出的重復性決策。因為問題是結構性的，管理者不需要經歷決策過程中可能涉及的問題和花費。決策過程中的“開發備選方案”階段并不存在或者說不需要留意。

②非程序化決策，是指獨特的、非重復的、涉及量身定制的解決方案。

（3）決策條件

①確定性（理想情況）。指管理者可以作出正確的決策，因為每個備選方案的結果都是已知的。

②風險（普遍情況）。指決策者可以估計特定結果的概率的情況。管理者有來自人們過去的經驗或二手信息的歷史數據，使他們能夠計算不同備選方案的結果概率。

③不確定性。指決策者對結果不確定，甚至無法作出合理概率估計的情況。一位樂觀的管理者會遵循“大中取大”選擇（使最大的可能收益最大化）；一位悲觀者會遵循“小中取大”選擇（使最小的可能收益最大化）；想要最小化其最大“后悔值”的管理者會遵循“大中取小”選擇。

5．你稱自己為線性還是非線性思維者？這些名稱背后的決策含義是什么？這對你選擇在哪里工作有什么影響？

答：（1）線性思維模式描述一個人偏向于采用外部的數據和事實，并通過理性和邏輯思考處理信息，用以指導決策和行動。非線性思維模式描述一個人偏向于采用內部信息來源（感受和直覺），運用內在洞察力、感受和直覺處理信息，用以指導決策和行動。我會把自己稱為線性的思考者，因為我偏好于使用外部的數據和事實以及通過理性的、邏輯的思維來處理這些信息，以指導自己的決策和行為。

（2）這些名稱背后的決策含義實際上是區分決策風格不同的管理者。運用線性的思考方式通常會作出理性的決策，即完全著眼于所要實現的目標而進行的決策。線性的思考者在制定決策時要求對長期、中期、短期三者進行合理安排，全局、全方位地考慮問題，在作決策時通常遵循的是滿意原則，而不是最優原則。對決策者來說，要想使決策達到最優，必須保證：①容易獲得與決策有關的全部信息；②真實了解全部信息的價值所在，并據此制定所有可能的方案；③準確預期每個方案在未來的執行結果。

（3）線性的思考者在選擇在哪里工作時，通常會按照決策過程的八個步驟來進行，明確自己所要工作的地點、行業類型、企業規模、職位特點等，結合自己個人的資歷、性格特點、特長以及今后的職業定位、發展方向等進行合理的職業規劃與定位，充分地收集信息、總結經驗和教訓，爭取更大的成功及應對更難的挑戰。同時，在看待問題或對待其他人時，通常不會先入為主，而是用發展的眼光，以第一印象為先導，連續觀察感知，反復深入甄別，防止對人的錯誤判斷或得出錯誤結論。另一方面，他們也會注意給自己的雇主留下良好的第一印象，為今后更好地開展工作打下良好的基礎。而且，他們對人、對事通常不會以點代面、以偏概全，較少受到暈輪效應的影響，也很少會把自己的主張強加于人。

6．“隨著管理者比以前更加頻繁地使用電腦和軟件工具，他們將能夠作出更理性的決策。”你同意嗎？為什么？

答：我不同意這種說法。具體原因如下：

（1）使用電腦和軟件工具作決策有一定的局限性，主要是因為其適用范圍為常規性的程序化決策。在實際工作中，還存在著許多非程序化決策，那些為解決不經常重復出現的、非例行的新問題所進行的決策，通常是有關重大戰略問題的決策，例如新產品開發和組織結構調整等等。這類決策通常無先例可循，因此，更多地依賴于決策者個人的知識、經驗、直覺判斷能力和解決問題的創造力等。

（2）使用電腦和軟件工具作決策時必須建立數學模型，而實際工作中許多決策是無法建模來表示的，即使建模，也是先簡化或抽象了一些變量后建模的，依此所作出的決策會與實際情況有出入。

（3）即便是使用電腦和軟件工具已經作出了合理的決策，但是由于最初制定決策時發生的情況或條件已經發生了變化，這樣一來，作出的決策也就無法稱其為科學決策了。

（4）使用電腦和軟件工具作出的決策會有幾種備選方案供決策者選擇，這需要決策者將豐富的經驗、閱歷、智慧、洞察力和直覺判斷等因素綜合起來作出選擇，因此能否制定出更理性化的決策，還有賴于決策者個人或集體決策水平的高低。

7．在當今世界，利用決策的理性和有限理性模型，管理者可以怎樣整合制定有效決策的指南？他們能夠做到嗎？為什么？

答：（1）今天制定有效決策的指導原則包括：

①理解文化差異。任何地方的管理者都希望制定好的決策，這就要求相關人員理解具體的價值觀、信仰、態度和行為模式，基于文化差異有針對性的作出決策。最好的決策方法取決于參與者的價值觀、信仰、態度和行為方式。

②為好決策設置標準。好的決策是有遠見的，利用了可用信息，考慮了所有備選方案，不會導致利益沖突。

③掌握退出的時機。當明顯地發現一項決策不起作用時，要果斷地予以終止。

④使用有效的決策制定過程。有效的決策制定過程具有六種特征：

a．關注重點；

b．符合邏輯并始終一致；

c．認可主觀和客觀的思考，直覺思維與理性分析結合；

d．需要足夠多的信息和分析以解決特殊問題；

e．鼓勵和指導收集相關信息和富有見地的意見；

f．是直接、可靠、易于采用而且靈活的。

⑤培養清晰思考的能力。閱讀并學習與決策有關的內容。通過審視決策過程和結果來評估決策是否成功，并做好記錄。

在制定決策時，往往考慮的問題是復雜的，所有方案的結果是未知的，存在時間和成本約束。

（2）雖然理性決策和有限理性模型在很多方面存在著看似矛盾的地方，但管理者可以將有效決策的指導方針與決策制定的理性及有限理性模式融合在一起。

①理解文化的差異，可以幫助決策者在進行理性決策時，考慮更周全，求同存異，找出共同點以實現整體利益的最大化。

②準確地把握推出的時機，既可以保證原有的收益，同時還可以避免不可預測的損失，這本身就是理性的一種表現。

③注重決策的過程，體現的就是理性的邏輯，遵循規定的程序可以在很大程度上防止決策的失誤，是決策的程序保障。

④創建一個能夠辨別突發狀況并且迅速適應新環境的組織，體現了理性和有限理性的邏輯。對最小的偏差都保持警惕，而且迅速對任何與其期望不符的事物作出反應體現了追求理性的邏輯；欣然接受復雜性并進行預測，但是也清醒地認識到自己的局限體現了有限理性的邏輯。

8．錯誤的決策和糟糕的決策之間有區別嗎？好的管理者為何有時也會作出錯誤的決策和糟糕的決策？管理者如何提高他們的決策技能？

答：（1）雖然錯誤決策和糟糕決策都表明決策的結果不理想，但兩者之間并不等同，而是存在一定差異的。

①形成原因不同。首先，錯誤決策主要是指由于決策手段或方法的錯誤，所導致的結果的不正確，糟糕決策則主要是指決策結果過多地偏離預期；其次，錯誤決策的形成多與主觀因素相聯系，而糟糕決策更多地受到不可控因素（對于決策者而言）的影響。

②改進方法不同。針對錯誤決策，可以通過對決策者再教育、改進決策程序或更換決策者來避免下次類似決策的失誤，一般可以避免重蹈覆轍；而對于糟糕決策，盡管在總結教訓的基礎上，做出了很大改進，但下一次由于外部環境的不可控因素，依舊存在較高的糟糕決策風險。

（2）決策的正確和高效受到諸多因素的影響。一個優秀的管理者也不能保證其每一次的決策都是正確有效的，這是因為管理者制定決策時，不僅使用自己特有的風格，而且也使用經驗法則或啟發法來簡化決策的制定過程。對決策制定者而言，經驗法則是有用的，因為它們有助于人們理解錯綜復雜的、含糊不清的、模棱兩可的信息。但使用經驗法則，有可能會導致處理和評價信息過程中的錯誤和偏見。常見的管理者決策錯誤和偏見如下：

①過度自信。決策者傾向于高估自己對情況的了解程度，或者對他們自身和他們的表現持有不切實際的樂觀態度。

②即時滿足。指決策者追求即時的回報，避免即時的損失。對這些人來說，能夠提供快速盈利的決策選擇比未來獲得收益更具吸引力。

③錨定效應。指決策者專注于最初的信息作為第一個觀點，一旦設立，很難根據后續的信息進行充分調整。第一印象、想法、價格和估計相比后續收到的信息而言有著不恰當的權重。

④選擇性知覺。指決策者根據他們有偏見的認知，有選擇性地組織和理解事件。這影響到他們注意的信息、識別的問題和構想的可行方案。

⑤確認。指決策者尋求信息以重申他們過去的選擇，并且不考慮與過去判斷相矛盾的信息。這些人傾向于以能夠證實他們預設觀點的信息為真，而對挑戰他們觀點的信息持批判和懷疑的態度。

⑥框架效應。指決策者在情況中選擇了一些角度而忽視了另一些。由于將注意力集中在特定的幾個方面，同時輕視或遺漏其他方面，他們扭曲了所見，創造了錯誤的參考點。

⑦可獲得性。指決策者傾向于記住他們記憶中最近和最鮮活的事件。其結果是影響了他們以客觀方式回憶事件的能力，導致了歪曲的判斷和可能性估計。

⑧代表性。指決策者基于某一事件與其他事件的相似程度來評估該事件的可能性。表現出這種偏見的管理者雖然作出了類比，但這種相似情況其實并不存在。

⑨隨機。指決策者試圖從隨機事件中創造出意義的行為。他們這樣做是因為，雖然每個人都會遇到隨機事件，但他們難以處理偶然性，也無法對偶然性進行預測。

⑩沉沒成本。指決策者忘記現有的選擇無法糾正過去。他們在評估選擇時，錯誤地關注了過去的時間、金錢和精力成本，而不是未來可能的結果。

?自利。指決策者迅速地因成功獲得好評，并將失敗歸咎于外部因素。

?事后聰明。指決策者在已經知曉結果后，錯誤地相信他們本可以正確預測到結果的傾向。

此外，由于時間壓力、不完整的信息和商業環境的不確定性的影響，即使是優秀的管理者也有制定錯誤決策或糟糕決策的時候。同時，決策者的價值觀、知識水平、戰略眼光、領導能力、民主作風、對待風險的態度都影響到決策的過程和結果。如愿冒風險的決策者在決策時往往會更主動和積極，不愿冒險的決策者在決策時則是表現得較為被動和保守。

（3）管理者可以通過強調有效決策的六個特點來提高決策制定技能，六個特點分別是：①關注重點；②符合邏輯并始終一致；③認可主觀和客觀的思考，直覺思維與理性分析結合；④需要足夠多的信息和分析以解決特殊問題；⑤鼓勵和指導收集相關信息和富有見地的意見；⑥直接、可靠、易于采用而且靈活。

二、案例應用

案例應用1　品位成功

【討論題】

1．該案例中的哪些決策可以被認為是非程序性問題或程序性問題？

答：程序化問題和非程序化問題的區別在于決策問題的復雜程度和有無既定的程序可循。程序化問題相對來說比較簡單，有一定的程序可循，而非程序化問題相對復雜，并且沒有程序可循。

（1）案例中的非程序性問題

可口可樂公司關于在2020年要把其事業擴大一倍的目標和將Simply Orange果汁業務發展為強大的全球果汁品牌、打敗競爭對手百事公司的決策是一個非程序性問題，涉及復雜的算法和業務分析應用。面臨市場的不確定性，其原料供應保障及生產工藝、質量、口味等一系列新問題都需要解決。

（2）案例中的程序性問題

可口可樂公司運用“黑書模型”作出的生產經營決策和果汁配方的調整屬于程序性問題，不論這類決策的數量多少，只要根據相關的數據信息和設計好的模型就可以作出正確決策。管理人員可以根據“黑書模型”中的指令進行果汁混合，運用黑書模型解決相關問題并作出決策，比如橙汁的制作、裝瓶、供應，以及面對惡劣的自然環境時對業務的重新規劃。

2．黑書如何幫助可口可樂的決策者和其他員工進行決策？

答：黑書主要在以下方面幫助可口可樂的決策者和其他員工進行決策：

（1）橙汁的制作。黑書包含了制作橙汁的600多種不同的調味劑以及顧客偏好的詳細信息，該數據與每一批次橙汁的文件相關聯。黑書算法允許經理們混合一批果汁來匹配某些口味。

（2）橙汁的裝瓶。在橙汁瓶裝廠，混合技師在裝瓶之前執行了黑書中的說明。

（3）橙汁的供應。黑書中包含外部因素數據，如天氣規律、谷物收成和其他成本因素，這對可口可樂的決策者來說非常有用，因為這確保他們會在15個月內有足夠的供應。

（4）意外情況的應急處理。黑書提供了綜合考慮多種因素的算法模型，允許管理人員根據需要（包括外部數據）來“調整”食譜。技師們只要執行黑書中的說明，將實際數據代入模型就可以混合出特定口味和稠度的果汁，從而滿足客戶需求。倘若遭遇了龍卷風或嚴寒等惡劣天氣，已經建立好的數學模型可以使得公司能夠迅速地重新規劃業務。

3．可口可樂的大數據與其目標之間有什么關系？

答：可口可樂的大數據與其目標關系緊密，具體分析如下：

（1）可口可樂的大數據為公司確立今后的長期發展目標提供了依據，有助于推動目標的實現。

大數據所擁有的“3V”特征——大量、高速和（或）高變體信息資產，使其成為組織目標實現過程中強有力的輔助工具，并且服務于組織目標，其巨大的價值體現在組織目標的實現上。可口可樂的黑書模型就是一個大數據的集合體，它服務于公司的目標——將Simply Orange果汁業務發展為強大的全球果汁品牌，為可口可樂公司橙汁業務的大獲成功作出巨大貢獻。沒有黑書模型的輔助決策，橙汁的制作、供應、裝瓶以及業務的應急決策都會發生很大程度上的滯后，進而影響公司目標的實現。

（2）大數據是決策的輔助工具，通過影響決策來實現目標。

擁有大數據時，決策者即擁有了非常強大的工具來輔助決策。大數據通過使用數學建模、預測技術和人工智能軟件來測量和監管員工和機器，除此之外，還對企業在不同的環境下保持平穩生產有重大意義。

可口可樂需要通過使用大數據，在橙子只有三個月的生產旺季的基礎上，確保顧客一整年都可以享用到新鮮可口的橙汁。而為了確保在大自然的挑戰下依然實現這個目標，需要依靠大數據作出108個決策。

（3）大數據需要經過全面、深入分析來調和、完成目標。

在使用大數據進行決策之前，需要實際檢驗和評估大數據對決策的貢獻。可口可樂在使用大數據進行決策以實現目標的時候，常常要微調，需要包含外部因素數據。橙汁配方包括關于超過600種不同口味的詳細數據，其中包含橙色和顧客偏好。

總而言之，可口可樂的大數據為公司識別存在的問題、尋找重點關注的領域、確認發展的方向與路徑提供了理性分析的基礎。

4．在收入分析方面作點研究。收入分析是什么？它能夠如何幫助管理者作出更好的決策？

答：（1）收入分析是一種商業分析形式，它不僅要研究企業的收入總量，還要重點分析其結構和變動情況，以了解企業的經營方向。通過這種分析，企業管理者能夠對市場中消費者的行為作出預測，并以此為基礎制定出合理的價格，同時還能優化產品可用性和價格，從而促進收入增長的最大化。

（2）收入分析能夠在以下幾個方面幫助管理者作出更好的決策：

①收入分析的主要目標是在正確的時間以正確的價格向正確的客戶銷售正確的產品。通過收入分析，可以了解客戶對產品價值的看法，并準確地將產品定價。

②管理者通過收入分析和利潤分析可以更準確地把握企業的經營狀況，了解和比較各種產品或服務對企業利潤的貢獻大小，為經營決策和今后發展方向的選擇提供理性分析的證據。

③對于可口可樂公司而言，對其進行收入分析，可以對產品的價格定位、市場占有率、客戶的偏好進行有效的評估和認定，以此驗證分析是否合理。

案例應用2　棒球運動

【討論題】

1．在通常意義上，棒球比賽中會作出何種決策？你將這些決策歸為結構化問題還是非結構化問題？解釋之。你認為這是何種決策條件？解釋之。

答：（1）在通常意義上，棒球比賽需要作出不同的決策。對于球員來說，在具體投擲棒球的過程中需要作出很多決策，如球需要怎么投擲，如何跟隊友合作，接球的方向和力度、跑壘的時間等。除此之外，還會涉及如何招收水平較高的棒球隊員，如何選擇建立新的體育場，以及如何確保電視轉播合同等決策問題。

（2）棒球比賽中，由于比賽規則十分明確，必須遵守，所以大多數問題是結構性的，涉及的決策是程序性的。但棒球是一項集智慧與勇敢、趣味與協作于一體的集體運動項目。隊員之間既分工明確，責任清晰，又必須主動配合、相互服務，必要時為顧全大局，個人要甘于犧牲自我。所以關于隊員組合及與隊友之間如何配合的決策可能是非結構化的。除此之外，當涉及招募高水平的球員、建立新的體育場時，或者試圖確保電視轉播合同時，這些問題也被視為非結構化的，所涉及的決策也就是非程序化的決策。

（3）我認為這是存在風險的決策條件。對抗性的競賽是互動的，對手采用何種策略的概率事前很難估算，對手本身的控制能力也不確定。接球手對數據順序的解碼以及對信息的傳遞是存在風險的，他只能通過來自教練的數據和信息來估計其決策產生的特定結果的概率。

2．棒球經理在評價球員的過程中只使用量化的、客觀的標準合適嗎？解釋你的觀點。

答：棒球經理在評價球員的過程中只使用量化的、客觀的標準是不合適的，具體原因分析如下：

（1）雖然量化客觀的球員評價標準提供了一個討論和比較的基礎，但不是所有的球員都可以同場競技，在這種情況下，就需要有一個量化的評價體系能夠使未同場競技的球員比較其對比賽的貢獻。另外，球員是有個性有感情的社會人，其技能發揮不會如機器一樣始終如一，量化的、客觀的標準未免過于呆板，缺乏人性化的考慮。

（2）量化標準固然重要，但是棒球中的許多決定都是基于球迷的忠誠度和球隊銷售門票的潛力，且并非所有這些決定都涉及客觀的措施，如果一味地使用客觀量化的標準，難免會出現評價不公的偏差。所以，在具體評價棒球球員時，應該將定量、定性標準相結合，更加合理地激勵和評價球員。

綜上所述，量化的、客觀的標準對棒球經理評價球員的過程具有一定的作用，但僅僅靠量化的、客觀的標準不足以包含球員的所有表現，只有綜合運用各種方法才可以得出對球員的真實評價結果。

3．對棒球資料的統計分析作些研究。它是什么？與決策有什么關系？

答：（1）棒球資料的統計分析

棒球資料的統計分析基于棒球的數據，這些數據主要包括三種：

①進攻數據，用來衡量一名球員打擊和跑壘的表現；

②投球數據，用來衡量一名投手投球的表現；

③守備數據，用來衡量一名球員防守的表現。

每種數據中還有幾十個細化的指標以進行技術統計。

（2）棒球資料統計分析數據與決策的關系

棒球資料的統計分析就是通過對這些數據的分析對比來了解和識別棒球的發展水平以及每個球員的長處和不足，找到培訓球員的方向。這些數據可以幫助球隊的管理者和教練確認優秀球員的標桿，成為理性分析的依據和基礎，也是循證管理和決策最有力的證據。使用數據進行決策之前，需要好的判斷力來調和，對數據進行檢驗評估。管理者在不假思索地投入之前，需要實際檢驗和評估大數據對決策的貢獻。

4．描述棒球管理部門的高管和學校教練可以如何使用下列方法來作出更好的決策：（a）理性；（b）有限理性；（c）直覺；（d）基于事實的管理。

答：棒球隊在制定關鍵決策時，必須以理性和證據為基礎。在此過程中，必須對決策指標、指標權重、備選方案以及不同方案的可能結果作出全面的評估。另一方面，對于一些優先度較低，同時影響不大的決策而言，不必依賴嚴格的模型，可以利用直覺和有限理性來作出決策。對棒球管理部門的高管和學校教練使用決策方法來作出更好的決策的具體分析如下：

（1）理性決策

理性決策認為管理者會使用各種各樣的工具和技術來幫助他們成為理性的決策者，他們會作出符合邏輯的、前后一致的選擇以實現價值最大化。高優先級的決策應該遵循理性，提供最經濟的結果。這將包括對決策標準、標準權重、可能的替代方案以及這些替代方案成果的評估。

棒球管理部門的高管和學校教練在使用理性決策方法時，應該注意：①保持絕對客觀和邏輯性；②決策時要充分了解面對的問題是否清晰，是否有清楚而確切的目標，對所有可能的備選方案以及結果是否了解詳細；③作出的決策應符合俱樂部或球隊的利益最大化，切不可以滿足私人利益為首要考慮因素。

（2）有限理性

有限理性指的是管理者會理性地制定決策，但是這種理性被他們處理信息的能力所限制。因為他們無法分析所有備選方案的所有信息，所以管理者通常是滿足某項標準或要求，而不是做到最好。即管理者接受“足夠好的”解決方案，在其處理信息的（有限）能力范圍內保持理性。與理性決策相比，有限理性是一種更現實的描述如何制定決策的方法。對于不是高度優先，對組織沒有重大影響的決策，可能會跟不上理想的模式，如有限理性或直覺。

棒球管理部門的高管和學校教練在使用有限理性決策方法時，應注意：①不盲目追求最佳方案；②充分考慮俱樂部或球隊的文化氛圍；③協調多方利益關系，注意考慮俱樂部內部的政治權力等因素。

（3）直覺決策

直覺決策指的是憑借經驗、感覺和所積累的判斷力來制定決策。包括基于經驗的決策、影響發動的決策、基于認識的決策、潛意識的心理過程、基于價值觀或道德的決策。在直覺的情況下，會考慮一些因素，包括過去的經驗、經理的感覺、經理的技能、潛意識的心理過程和管理價值觀。

棒球管理部門的高管和學校教練在使用直覺決策方法時，應該注意：①充分利用自身的經驗和常年在行業內積累的行業判斷力；②注意基于經驗的決策程度，不可完全依賴經驗或是判斷力。

（4）循證管理制定決策

循證管理是指系統地使用可獲得的最佳證據來改進管理行為和實踐。循證管理的四大基本要素包括：①決策者的專業知識和判斷；②已被決策者評估過的外部證據；③與決策相關人的意見、偏好和價值觀；④相關的組織（內部）因素，例如背景、情境和組織人員。對于高度優先級的決策應該遵循循證管理制定決策。

棒球管理部門的高管和學校教練在使用循證管理決策方法時，應該注意：①結合自身的專業知識和判斷；②適當考量已被評估過的外部證據；③適當考慮與決策相關人的意見、偏好和價值觀；④適當考慮相關的組織（內部）因素，例如背景、情境和組織人員等。

總體來看，棒球管理部門的高管和學校教練要作出更好的決策必須融合以上各種決策方法的優點，充分利用統計資料中的數據，科學理性地衡量球員的技能與潛力，依照有效決策指南的要求，結合自身的經驗積累和直覺，設計和選擇球員的組合與競賽的策略方案，同時用客觀數據來支持決策。

5．管理棒球業務時是否可能會有太多的信息？討論之。

答：在管理棒球業務時，確實會有很多的信息，例如，主場情況、天氣信息、球員的傷病情況以及精神狀況等都會影響比賽的結果。管理者需要的是處理這些信息的能力，是從海量信息中選擇、分析、判斷以作出有效決策的能力。但需要注意的是，這些變量實際上對比賽結果的影響甚微。因此，在管理棒球業務時，雖然要充分考慮這些信息的影響，但卻不能對其進行“過度分析”。