第二章　出版組織管理

2.1　復習筆記

【知識框架】

【重點難點歸納】

一、出版組織管理概述

1．出版組織管理概述

（1）出版組織管理的內涵與特點

從廣義上說，組織是指由諸多要素按照一定方式相互聯系起來的系統；從狹義上說，組織就是指人們為了實現一定的目標，互相協作結合而成的集體或團體，如黨團組織、工會組織、企業、軍事組織等等。

在計劃經濟時代，出版社曾經是非營利性的社會組織，隨著出版市場改革的深入及市場環境的演變，大部分出版社都需要以贏利為目標。這個過程中，出版組織具備了企業的特點，但由于其特殊的文化屬性，出版組織又不同于一般的企業組織，有其獨有的特點。

（2）出版組織的內涵與特點

①出版組織的內涵

出版機構在特定的目標之下，對實現該目標所必需的活動加以分工和協調而呈現出來的某種格局、形式及管理模式，即出版組織。出版組織包含兩方面的內涵：

a．出版機構的組織結構，即出版社采取的部門設置模式；

b．出版機構對其內部組成部分的管理，即出版社對其下的部門及人員采用的管理模式。

②出版組織的特點

a.有明確的目標；

b.擁有資源（出版資源主要包括五大類：人、財、物、信息和時間）；

c.保持一定的權責結構。

2．出版組織結構類型及分析

主要存在三種類型，即U型出版企業（Unitary Form）、M型出版企業（Multidivisional Form）和混合型（UM混合）（Multiform）出版企業。

（1）U型出版企業

①U型出版企業組織結構

U型出版企業是指出版企業根據整個出版運營流程，按照不同的專業職能單位，部門之間職能各異，相互關聯，相互影響。

②U型出版企業優勢

U型組織結構的最大優勢就在于專業化，其部門負責人和員工都在某個業務領域內從事某項專門工作，任務單一，目標明確、具體，因此便于進行業務指導與監控，便于按照職能關系進行工作交流。

③U型出版企業的弱勢

a．U型出版企業組織結構影響了企業高層領導對企業戰略性計劃的考慮；

b．U型出版企業組織結構限制了企業分管領導和職能部門經理對部門工作協調和控制的能力；

c．這種結構不利于出版企業優化配置。

U型組織結構一般適用于出版物品種較少，且經營規模較小或是尚處于發展初期的中小型出版企業。

（2）M型出版企業

①M型出版企業組織結構

M型出版企業是指依照分權的原則，采取將戰略決策職能與日常運營決策職能相分離的方法，在總部集中領導下，設立多個相對獨立業務運營部門的出版企業，它的最簡單形式是由一個出版企業總部和一些半自治的出版分社、分公司等業務運營部門組成。

②M型出版企業組織結構的優勢

a．有利于總部高層決策者從日常運作的繁雜事務中解脫出來，使之專心進行企業戰略規劃的制定和戰略實施的監控，快速擴張出版企業的經營規模；

b．減少了管理的中間環節，可極大地提高工作效率；

c．各運營部門相互獨立有利于改善出版資源配置；

d．M型出版企業通過內部資本市場可以實現比外部資本市場更高的效率和最低的風險。

③M型出版企業組織結構對企業發展的局限性

a．在M型出版企業中也可能會出現部門利益與整體利益之間的沖突，如果不根據M型組織結構模型對其再次進行多部門劃分和分權，則原來U型組織結構企業中的所有問題將會重新出現在M型出版企業基層部門一級的層面上。

b．在資源配置過程中，出版企業總部高層領導可能會因為暫時的目標在不同經營部門之間進行交叉補貼或提供優惠政策，同時在一定程度上限制企業內部各部門的競爭與差異化，因此有可能不會像M型出版企業理性要求的那樣實行資源配置。

（3）混合型出版企業

混合型出版企業中，有些部門職能單一，與其他職能部門業務相互關聯，只有通過聯合才能構成完整的運營系統。

3．出版組織管理原則

（1）組織結構選擇原則

①出版組織必須適應于工作任務；

②出版組織必須適應于技術工藝特性；

③出版組織必須適應于周圍環境。

出版組織的周圍環境包括：

a．社會環境：人口總數、年齡構成、人口分布、教育水平、興趣愛好和價值觀等；

b．經濟環境：國際與國內市場的競爭、開發，以及價格等；

c．技術環境：新技術、新工藝、新材料和新設備等；

d．政治環境：國際國內政治形勢、國家的企業政策、投資政策、價格政策、稅收政策等。

相對一個出版組織而言，其外部環境的性質可以大體上劃分為三類：a．穩定的環境；b．變遷的環境；c．劇烈變化的環境。

（2）組織結構設計原則

①企業戰略、規模和組織結構匹配的原則

戰略決定組織結構，有什么樣的戰略就應有什么樣的組織結構；組織結構是實施戰略和實現組織目標的重要工具，組織結構必須隨戰略的變化而及時調整。通常認為，戰略分析傾向于集中考察三個維度：

a．創新，反映組織對有意義的、督導的創新的追求。

b．成本最低，反映組織通過仿效市場上的領先者，力求使風險最小化且贏利機會最大化。

c．模仿，反映組織通過仿效市場上的領先者，力求使風險最小化且贏利機會最大化。

②管理幅度和管理層次適當的原則

管理幅度原則要求各個管理崗位所控制的管理幅度要適當，但每個層次最適當的管理幅度并無一定法則，確定管理幅度最有效的方法是隨機應變。

管理層次原則要求在設置管理層次時，應充分考慮管理對權力流、資源流、信息流的影響。

③統一指揮和權責對等的原則

統一指揮要求組織中一個下級部門崗位只能接受一個上級指揮，盡量避免多頭領導，保證統一的指揮和命令關系。權責對等原則要求職權和職責必須相等。

④精簡和分工協作的原則

在組織設計中，堅持按精干高效的原則設置部門、崗位和編制，盡量合并分工過細的職能或崗位和編制，對于非核心職能，應比較自建和外包的成本，選擇成本最低方案。

⑤穩定性和適應性的原則

一般來說，組織要進行實現目標的有效的活動，就要求必須維持一種相對平衡的狀態，組織越穩定，效率也將越高。組織結構的調整和各部門職權范圍的重新劃分，都會給組織的運行帶來一段時間的有害影響。

4．出版組織管理流程

（1）組織管理流程的建立程序

①根據出版業改革發展方向，結合本企業實際狀況，在征求內部高層管理人員和外部專家意見、借鑒成功企業經驗的基礎上，確立企業的發展方向、戰略和目標，找出企業與目標的差距；

②對每個機構和每位員工的工作內容和流程進行分析，找出與實現組織目標不適宜的內容和流程，提出對于組織結構改進的措施；

③按照出版企業組織目標的要求明晰工作內容并改善業務流程、遵照組織設計的原則設計組織結構、規范崗位職責和部門間的橫向流程、建立管理規章制度、實行競聘上崗、完成組織結構的再造；

④將新的組織結構用于實踐，在運行中加以檢驗，找出偏差，不斷改進和調整，達到組織的優化以實現組織目標。

（2）在流程執行過程中，存在以下幾個方面的問題

①編輯室是一個“編輯”單位，它不重視對圖書進行市場調研，不關心市場情況，它的考核體系以編輯加工稿件的字數為基礎；

②從編輯部的書稿確定到發行之間環節眾多；

③發行部實行流水線結構，重點放在內部的協調上，而真正對外開拓業務的人員很少，極大地弱化了市場開拓的功能；

④相關職能部門成了行政指揮系統，對各個流程環節常常“管、卡、壓”，以顯示自己部門的重要性。

（3）出版社在組織管理方面需進行以下調整

①組建了以市場為導向、以選題策劃和市場營銷為重點、以績效為評價指標的體系，減少內部環節，強化職能部門的服務職能，形成統分結合，責、權、利相統一的組織結構和流程結構；

②加強了“兩頭對外”的力度，把原來發行部的線性結構變成放射狀網型結構，在出版事業部中強化策劃編輯的功能，使得出版事業部和營銷部門都直接面向市場；

③減少中間環節，把編輯流程的各環節（組稿、審稿和校對等）全部放到出版事業部，把生產流程的各環節全部合并到出版印制中心（設計、排版、制版、付印等），把營銷業務的功能擴大，業務員的職責加強，接單、打單、審核、催款、做賬等環節全部在營銷中心完成；

④通過《出版事業部管理辦法》對事業部的性質、任務、目標，以及事業部的選題管理、生產流程管理、人力資源管理和財務管理進行規范，通過制定崗位說明書來明確崗位職責，制定以業績為中心的考核體系，能量化的環節盡可能采取量化指標考核；

⑤把過去的管理部門改造為公共服務部門，職責在于根據規章制度來監督各環節的執行情況，并為各環節提供服務。

二、出版組織管理發展與現狀

1．出版組織管理演進

長期以來，我國出版業實行的是一種U型組織機構形式，即在社委會下設若干編輯室、出版科、發行科、財務科、總編室、行政科、人事科等。社長（總編輯）全面主持工作，若干副社長或副總編分管幾個科室。這種組織結構形式脫胎于計劃經濟體制，是以編輯室為重心的單元式結構。全社處于社長和總編的集權式領導之下，編輯室、發行、財務和人事部門等作為平行的職能部門協調運轉。

我國現有出版社的結構設置基本上屬于U型直線職能式。長期的這種結構安排，使出版業人員形成了以特定業務為中心，而不是以市場為中心的工作理念，從而使得出版社的市場業績不好，出版、發行之間脫節現象十分嚴重。這種弊端表現在：一是差異化圖書品種的膨脹；二是不斷介入新的圖書出版領域和地域市場；三是實施跨出版經營；四是市場需求和渠道關系多樣化、復雜化。

2．出版組織管理變革的必要性

我國出版社基本上都沿用20世紀50年代計劃經濟體制下的管理組織結構，即直線式職能型組織結構。優點是每個部門都由專業人員組成，能夠提高職能管理工作效率、節約管理成本，但其弊端也是十分明顯的，主要體現在以下幾方面：

（1）職能部門追求職能目標，忽視出版社整體最終目標

職能部門和職能部門員工關心手頭工作，對組織目標漠然處之，而職能部門目標常常與組織目標不一致，各職能部門都認為自己對組織的貢獻是不可替代的、是最重要的，進而產生部門之間的矛盾，甚至互相推諉責任。

（2）中層管理者積極性難以發揮，信息溝通渠道單一

由于實行高度集權，出版社部門負責人既不是政策和計劃的制訂者，又不是執行者，只能起到“上傳下達”的作用，其積極性難以發揮。

（3）組織結構封閉性和局限性的缺點，決定了不能滿足圖書時效性和創新性的需要

圖書最突出的特點是時效性和個性化，需要各部門共同合作完成，由于部門組織結構封閉，橫向信息不能很好地溝通，往往導致圖書不能按時出版，或產品創新性不夠，進而影響出版社整體效益。

3．出版組織管理模式探索

出版事業部制是借鑒一般企業的事業部制發展起來的。對事業部制，國內沒有統一的管理規范，按照中國人民大學出版社對事業部的定位：出版事業部是在出版社的統一領導下，按照規定的出版范圍，以編輯業務為主體，以效益為中心，權、責、利相統一的授權經營部門。

項目小組是指一旦某一重要選題項目立項后，由其策劃編輯、文字加工編輯及有關人員組成的專題小組。項目小組的主要任務是根據立項選題進行組稿，物色作者，并對書稿出版要求精心設計，對裝幀、印刷質量進行跟蹤監督，對宜傳促銷措施周密策劃。

三、出版組織管理模式比較分析

1．直線——職能制

（1）含義

直線式職能型組織結構是指按照業務職能來劃分責任，每一項業務職能都有一個專門的部門，資源分散在各個部門，各部門員工的工作內容僅僅局限于那些直接與本部門特性相關的業務。

（2）弊端

①編輯室的職能是對稿件進行文字加工編輯，考核目標是加工的字數和差錯率，編輯不重視前期市場調研和后期圖書銷售；

②設計、印制等部門專業性強，難以考核，不能與出版社整體目標合理掛鉤；這些部門與編輯室之間相對獨立，常常責任不清、相互推諉；

③發行部門基本不參與選題策劃，銷售人員粗略按片區或圖書品種劃分，有什么賣什么，被動銷售；

④在傳統的直線式職能制組織結構下，編輯部門按學科和圖書類別劃分為若干個編輯工作室；

⑤組織整體應變能力差。

2．出版事業部制

（1）起源與應用

事業部制最早由美國通用汽車公司總裁斯隆于l924年提出，是一種高度（層）集權下的分權管理體制。它適用于規模龐大、品種繁多、技術復雜的大型企業，是國外較大的聯合公司所采用的一種組織形式。

按照授權的程度，可以將事業部分為兩種類型：一種是所謂的“自主事業部制”或“聯邦事業部制”。另一種是模擬分權式事業部制。

為保持出版組織的完整性，管理高層當局即主管單位必須保持三個方面的決策權：

①事業發展的決策權；

②運營資金分配的決策權；

③人事安排權。

（2）出版事業部制的基本形式

①按出版范圍或專業出版方向設立事業部；

②在縱向關系上，按照“集中決策，分散經營”原則，領導層研究和制定發展戰略、經營目標，最大限度地把管理權下放給各事業部；

③在橫向關系方面，各事業部均為利潤中心；

④出版社高層和事業部內部仍實行職能式組織架構。

（3）出版事業部制優勢分析

①利于建立市場導向的理念，增強競爭力；

②有利于激發人才潛力，發揮各類人才的綜合優勢；

③有利于實現出版的專業化和規模效益；

④有利于業績考核。

（4）外語教學與研究出版社的事業部制探索

外語教學與研究出版社實際上一直都在探索更有效的組織結構。十幾年來，外語教學與研究出版社將早期的“編輯室”演變為“工作室”，再到后來的“事業部”，直到現在的“分社”（實際上也是事業部制的一種形式）。

3．項目管理制

（1）項目的定義與特征

項目是指由一系列關聯的任務構成、有一個明確的目標、具有有限的資源和臨時性質的獨特工作或活動。而項目管理就是將各種知識、技能、手段、技術應用到項目中，以滿足或超過項目干系人的要求和期望。

項目具有以下特征：①一次性；②獨特性；③目標的確定性；④活動的整體性。

項目的生命周期一般可以依次歸納為啟動、編制計劃、執行、控制和收尾五個階段。

（2）項目管理與項目管理制

項目管理是指在項目活動中運用專門的知識、技能、工具和方法，使項目能夠實現或超過項目干系人的需要和期望。

項目管理制是指項目管理者為了實現項目目標，按照客觀規律的要求，運用系統工程的觀點、理論和方法，對執行中的項目的發展周期中的各階段工作進行計劃、組織、控制、溝通和激勵，為取得良好的效益而設計的組織結構與管理制度。

項目管理的過程大致可以分為五個步驟：

①啟動，批準一個項目或階段，并且有意向往下進行的過程；

②計劃，制定并改進項目目標，從各種預備方案中選擇最好的方案，以實現所承擔的目的目標；

③執行，協調人員和其他資源并實施項目計劃；　

④控制，通過定期采集執行情況數據，確定實施情況與計劃的差異，便于隨時采取相應的糾正措施，保證項目目標的實現；

⑤收尾，對項目的正式接收，使項目有序地結束。

（3）出版行業實施項目管理制的可行性與必要性

項目管理主要的應用有以下兩個方面：一是在出版社管理中引入項目管理，這是任何組織都可運用的，不應該有出版業和非出版業的區分。二是項目管理在圖書出版業務中的應用，即在出版業務中引入項目管理。

目前，我國出版企業項目管理活動的特點：

①沒有專門的人員或機構進行項目管理活動，每個人或每個部門往往是針對自己工作中的任務（項目）獨立地采取一定的對策，缺乏系統性、全局性；

②絕大部分出版社根本就沒有項目及項目管理的概念及意識，少數的項目管理也基本上是一種被動式管理，是臨時性、一次性的應付活動。

（4）項目管理制的基本形式

①職能組織型

職能組織型結構呈金字塔形，高層管理者位于金字塔的頂部，中層和底層管理者則沿著塔身向下分布。出版社的經營活動按照版權合作、編輯、出版、營銷、財務和人力資源等職能劃分成部門。

②項目組織型

在項目組織型中，將一些大型出版項目作為一個小出版社那樣運作，項目組的成員來自不同的職能部門，完成每個項目所需的資源完全分配給這個項目，專門為該項目服務。在這個項目組中，既有版權合作人員、編校人員，也有專門的營銷人員。

③矩陣組織型

矩陣組織型是現代大型項目中應用最廣泛的新型組織形式，是職能組織型和項目組織型的結合，將職能組織型的縱向優勢和項目組織型的橫向優勢有效結合起來。

矩陣型組織優點包括：

a．有了直接對項目負責的人；

b．能夠以項目為導向，能夠明確責任；

c．資源來自各職能部門或事業部，并且這些資源可在不同項目中共享；

d．專業人員在技術上可相互支持；

e．各項目成員組織上仍歸屬其職能部門，因此項目結束后，員工“有家可歸”。

（5）項目管理制的優勢分析

項目型組織的最大優點就是，以任務為中心、以目標為導向，是最有利于開展項目的組織。出版社實施項目管理，可以培養出版工作者的市場競爭意識、風險意識、創新意識、利潤意識，從編輯到社長都能夠樹立起出版市場意識。

四、出版集團化進程

1．我國的出版集團化現狀

（1）出版企業集團規模偏小，不利于在國內外激烈的出版物市場競爭中取得并鞏固競爭優勢；

（2）技術創新能力弱，沒有形成集團的核心能力；

（3）一些出版企業集團在引進國外先進出版技術和網絡出版設備時，往往只重視硬件，不注重對軟件的研究和人員的培訓，因此，很難通過引進一消化一吸收一創新過程，達到形成自我開發能力的階段；

（4）出版企業集團在發展戰略和發展方式選擇上的盲目性；

（5）出版企業集團體制改革亟待深化；

（6）數字出版戰略不清晰；

（7）出版企業集團的產權問題尚未解決；

（8）依賴教材出版與發行，并對其實行專營，計劃經濟的痕跡十分明顯。

2．出版集團組織管理基本形式

（1）資本控制型

資本控制型是指出版集團母公司通過投資入股子公司，成為子公司的股東并且掌握子公司的控股權。

（2）行政控制型

行政控制型是指出版集團母公司通過全資投入子公司或者是兼并子公司的方式取得子公司的絕對控制權。

（3）參與控制型

參與控制型是近年來新出現的。集團母公司投資控股子公司，這種模式既明晰了出版集團母公司與子公司的資產關系，又有利于調動子公司管理層人員的積極性。

（4）平臺控制型

平臺控制型是指出版集團母公司通過全資或絕對控股的形式投資子公司，投資額一般不大，子公司成為母公司的作業平臺，子公司完全按母公司的總體安排在平臺上與母公司下屬的產品事業部配合，為母公司完成特定的工作（如出版物的加工生產銷售等業務）。

3．國外出版集團組織管理概況

（1）國外出版業集團的集團化歷程

國外出版業集團的集團化和集約化經營大體經歷了三個發展階段：

第一階段是規模化擴張，主要是20世紀80年代以前。

第二階段是跨出版經營，主要是20世紀80年代至90年代中期。

第三階段是專業化經營，主要是20世紀90年代至今。

（2）國外出版集團的組織架構

①國外出版集團的組織架構

a．M型集團組織結構

特點：第一，集團設董事會、經營班子，下設分社，各分社下設營銷部、編輯部，各分社都是業務單位，與集團的聯系通過選題和財務來實現，獨立運作，有各自的損益表，按各業務單位利潤的一定比例作為其運營成本；第二，集團總部設印制部、設計部、人力資源部、財務部、倉儲管理部門、IT部門等服務部門。

b．U型集團組織結構

特點：第一，集團按圖書出版的業務流程來設置相應的組織機構，如編輯部、印制部等，各業務部門再按功能細分成不同的子部門；第二，集團總部設人力資源部、財務部、行政部門等職能部門。

②國外出版集團之間仍具有一些共性

a．國外出版集團主要是通過上市獲得融資和實現并購的；

b．出版集團全球化趨勢十分明顯；

c．國外許多大出版公司一方面多屬于更大的傳媒集團或其他行業的大集團，另一方面又下設許多專業的出版集團，這樣的管理模式與結構既能發揮專業出版集團的經營靈活性，又能獲取大集團大公司的規模效益與互動效益；

d．出版集團化促進了出版物市場的壟斷，而高度壟斷又反過來促進了出版集團化的發展。

（3）國內外出版集團的差異比較

①國內外出版集團在專業優勢上的差別

國外的出版集團往往在某個領域有突出的專業優勢。

②中外出版集團形成的過程不同

國外的出版集團雖大，但都不是一蹴而就的。這些外國出版集團經營經驗豐富，規模巨大。我國出版集團大部分組建時間僅短短幾年，最早的出版集團也不超過l4年，而且無一例外的都是在各級政府的行政力量的主導下建立起來的，多數是“包辦婚姻”。

③中外出版集團面對的宏觀管理體制不同

西方國家歷來重視立法管理，各國與出版有關的法律規定自成體系。西方國家政府一般不設統一管理出版業的專門機構，出版社的成立多采取登記注冊制，出版管理體制一般有追懲制和預防制兩種形式。