第1篇　管理的內(nèi)涵

第1章　管理的內(nèi)涵

一、思考題

1．組織資源的有限性會(huì)不會(huì)對(duì)組織發(fā)展產(chǎn)生巨大的約束？

答：組織資源的有限性會(huì)對(duì)組織發(fā)展產(chǎn)生巨大的約束。

（1）組織資源的有限性在于：

①人類社會(huì)賴以生存發(fā)展的自然資源是有限的；

②組織賴以生存的人文社會(huì)資源是有限的；

③人們從自然界攝取資源后創(chuàng)造的財(cái)富相對(duì)于人們的需求而言也是有限的。

（2）組織資源的有限性，會(huì)對(duì)組織活動(dòng)造成影響，進(jìn)而對(duì)組織發(fā)展產(chǎn)生約束。這種約束主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

①組織資源的有限性對(duì)組織目標(biāo)的確定有很大的影響。組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，必須有資源的支撐，因此組織目標(biāo)的確定必須以組織的有限資源為考慮的出發(fā)點(diǎn)，以組織可調(diào)動(dòng)的資源為限。

②組織的有限資源與組織可調(diào)動(dòng)的資源是不相等的。一個(gè)組織能否調(diào)動(dòng)更多的其他資源來(lái)支撐本組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，表明了該組織調(diào)配資源能力的高低。一個(gè)成功的組織不僅應(yīng)能夠?qū)⒆约旱挠邢拶Y源運(yùn)用好，而且還要廣泛調(diào)動(dòng)社會(huì)其他資源幫助自己更好地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

③組織資源的有限性要求組織應(yīng)該充分有效利用這些有限的資源，使之發(fā)揮最大的效用。充分有效利用組織有限的資源，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，可以有兩個(gè)基本的方式：在既定的資源條件下，使組織目標(biāo)更好地實(shí)現(xiàn)；在既定組織目標(biāo)條件下，盡少地占用有限資源。

④組織資源的有限性導(dǎo)致組織需要一些活動(dòng)或工作來(lái)對(duì)有限的資源進(jìn)行安排，以便以盡量少的資源使用獲得最大的收益，即資源配置。

2．管理的基本問(wèn)題是什么？

答：管理的基本問(wèn)題包括：

（1）資源與資源配置

①組織資源的有限性在于：人類社會(huì)賴以生存發(fā)展的自然資源是有限的；組織賴以生存的人文社會(huì)資源也是有限的；人們從自然界攝取資源后創(chuàng)造的財(cái)富相對(duì)于人們的需求而言也是有限的。資源的有限性，對(duì)組織活動(dòng)以及組織的發(fā)展造成了約束。

②任何一個(gè)組織的生存與發(fā)展都需要資源，組織應(yīng)能夠?qū)τ邢薜馁Y源進(jìn)行合理的配置以達(dá)到最佳的使用效果，支持組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，這實(shí)際上就是管理的本質(zhì)——籌措資源并有效地配置資源，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。

（2）管理中的人性假定

管理中對(duì)人性的不同假定，形成了不同的管理出發(fā)點(diǎn)、管理方式和手段，形成不同的組織資源配置模式。人性假定有以下類型：

①受雇人

假定人是一個(gè)會(huì)吃飯會(huì)說(shuō)話的工具，雇來(lái)從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。受雇人在老板眼中都是好吃懶做，游手好閑，好逸惡勞，沒(méi)有責(zé)任心的惡習(xí)人。對(duì)受雇人的管理，最基本的方式就是：大棒。

②經(jīng)濟(jì)人

假定人是追求收入最大化的以經(jīng)濟(jì)利益為重的人。因此，通過(guò)經(jīng)濟(jì)利益的鼓勵(lì)，可以使人產(chǎn)生工作的積極性。

③社會(huì)人

社會(huì)中生活的人不是各自孤立的存在，而是作為某一集團(tuán)或某一組織的一員的社會(huì)人。社會(huì)人不僅要求在社會(huì)上尋求較好的收入以便改善經(jīng)濟(jì)條件，謀求較好的生活水準(zhǔn)，而且作為人，他們還需要七情六欲，還需要得到友誼、安定、歸屬感和尊重。

④管理人

組織中的任何人都是管理者。作為管理者當(dāng)然是管理人，作為一般員工，一方面他是被管理者，一方面他在面對(duì)自己的工作領(lǐng)域，在操作機(jī)器和工具進(jìn)行生產(chǎn)或服務(wù)時(shí)是一個(gè)主動(dòng)地實(shí)施者，是面臨各種突發(fā)問(wèn)題的果斷處理者，從這個(gè)意義上說(shuō)他是一個(gè)管理者。

⑤自我實(shí)現(xiàn)的人

組織的成員追求自我實(shí)現(xiàn)，能夠自我超越，對(duì)經(jīng)濟(jì)利益不看重，而是看重事業(yè)和成就的獲取。

（3）管理模式

組織的管理模式是指組織擁有的對(duì)某一特定類型的管理方式和管理特點(diǎn)的概括性描述。管理模式是在一定的資源配置過(guò)程中發(fā)展的，又是組織成員在對(duì)組織資源配置的認(rèn)識(shí)、研究和選擇中產(chǎn)生和發(fā)展的。管理模式的選擇實(shí)際上就是組織資源配置方式的選擇。

3．試列舉個(gè)管理實(shí)例，說(shuō)明管理的5個(gè)特性。

答：管理具有動(dòng)態(tài)性、科學(xué)性、藝術(shù)性、創(chuàng)造性、經(jīng)濟(jì)性五個(gè)特性。

（1）動(dòng)態(tài)性

管理的動(dòng)態(tài)性特征主要表現(xiàn)在：管理活動(dòng)需要在變動(dòng)的環(huán)境與組織本身中進(jìn)行，需要消除資源配置過(guò)程中的各種不確定性。

（2）科學(xué)性

管理活動(dòng)可以分成兩大類：程序性活動(dòng)和非程序性活動(dòng)。

①程序性活動(dòng)是指有章可循，照章運(yùn)作便可取得預(yù)想效果的管理活動(dòng)。

②非程序性活動(dòng)是指無(wú)章可循，需要邊運(yùn)作邊探討的管理活動(dòng)。

對(duì)新管理對(duì)象所采取的非程序性活動(dòng)只能依據(jù)過(guò)去的科學(xué)結(jié)論進(jìn)行，否則對(duì)這些對(duì)象的管理便失去了可靠性，而這本身也體現(xiàn)了管理的科學(xué)性。

（3）藝術(shù)性

具體管理活動(dòng)的成效與管理主體管理技巧發(fā)揮的大小相關(guān)性很大。管理主體對(duì)這種管理技巧的運(yùn)用與發(fā)揮，體現(xiàn)了管理主體設(shè)計(jì)和操作管理活動(dòng)的藝術(shù)性。同時(shí)，在眾多可選擇的管理方式中選擇一種合適的用于現(xiàn)實(shí)的管理之中，也是管理主體進(jìn)行管理的一種藝術(shù)性技能。

（4）創(chuàng)造性

管理活動(dòng)是一類創(chuàng)造性的活動(dòng)，正因?yàn)樗莿?chuàng)造性的活動(dòng)，才會(huì)有成功與失敗的存在。管理的創(chuàng)造性根植于動(dòng)態(tài)性之中，與科學(xué)性和藝術(shù)性相關(guān)，正是由于這一特性的存在，使得管理創(chuàng)新成為必需。

（5）經(jīng)濟(jì)性

資源配置是需要成本的，因此管理就具有經(jīng)濟(jì)特性。管理的經(jīng)濟(jì)性反映在三個(gè)方面：

①資源配置的機(jī)會(huì)成本；

②管理方式方法選擇的成本比較；

③選擇不同資源供給和配比的成本比較。

4．組織目標(biāo)如何能分解為一系列管理活動(dòng)的目標(biāo)？

答：組織目標(biāo)能分解為一系列管理活動(dòng)的目標(biāo)的原因在于：

（1）管理的目標(biāo)是雙重的

①具體目標(biāo)。作為一項(xiàng)具體管理活動(dòng)或管理工作，首先一定有一個(gè)欲達(dá)成的具體目標(biāo)，這一具體目標(biāo)對(duì)于管理工作是非常重要的，不可或缺的。

②既定目標(biāo)。管理活動(dòng)或管理工作的具體達(dá)成目標(biāo)給定了活動(dòng)或工作的行進(jìn)方向，但是這一行進(jìn)方向又一定是組織總體目標(biāo)規(guī)定下的產(chǎn)物。如果管理活動(dòng)或工作的具體目標(biāo)不斷銜接地實(shí)現(xiàn)但最終脫離組織既定目標(biāo)的話，那么最終要達(dá)成組織資源配置的目標(biāo)是不可能的。

③組織既定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是通過(guò)一系列資源配置活動(dòng)的銜接逐步實(shí)現(xiàn)的，這種銜接可以是不同活動(dòng)的先后順序式進(jìn)行，也可以是不同活動(dòng)并行直至最終協(xié)調(diào)成功。故組織既定目標(biāo)一定是層層縱向分解或按照不同領(lǐng)域橫向分解，這些分解后的小目標(biāo)既是組織既定目標(biāo)的規(guī)定，又是管理活動(dòng)或工作欲達(dá)成的具體目標(biāo)。

（2）管理目與組織目標(biāo)有如圖1-1所示的關(guān)系。

圖1-1　組織目標(biāo)與管理目標(biāo)關(guān)系圖

圖1-1表達(dá)的關(guān)系有三個(gè)層次：

①組織存續(xù)目的決定了組織在資源配置方面的既定目標(biāo)。

②組織既定目標(biāo)分解成各類管理活動(dòng)的具體目標(biāo)，這些具體目標(biāo)的逐步實(shí)現(xiàn)將最終幫助實(shí)現(xiàn)組織既定目標(biāo)。

③組織既定目標(biāo)的功利性和非功利性反映在具體的管理活動(dòng)上時(shí)，很難將其按照不同的特性分開(kāi)來(lái)，而是某一些管理活動(dòng)在完成功利性價(jià)值的同時(shí)，獲得非功利性價(jià)值少一些，另一些管理活動(dòng)則達(dá)成其具體目標(biāo)時(shí)獲得的非功利價(jià)值多一些。

5．組織運(yùn)行過(guò)程將會(huì)遇到哪些方面的不確定性？

答：管理過(guò)程是指管理主體對(duì)管理客體實(shí)施管理以達(dá)成組織既定目標(biāo)與責(zé)任。管理過(guò)程包含著巨大的不確定性，主要表現(xiàn)在：

（1）管理客體的不確定性

管理客體不確定性是指確定管理對(duì)象的條件的不確定性。例如，作為管理客體的組織內(nèi)的員工是確定的，但在管理過(guò)程中，這些員工會(huì)由于當(dāng)時(shí)的心情、思想、偏好等影響，造成其原本可以發(fā)揮的能力和技巧與其他資源配合上的失誤或差錯(cuò)。

（2）管理運(yùn)行的時(shí)空不確定性

管理過(guò)程是在一定的時(shí)空中展開(kāi)的，這種時(shí)空也稱情景既是確定的又是不確定的。時(shí)空的不確定性關(guān)鍵在于時(shí)空本身在運(yùn)動(dòng)變化。情景不確定性是戰(zhàn)略管理中最難以把握和解決的。

（3）管理工具、手段的不確定性

現(xiàn)有的管理工具、手段和方法是確定的，但它的運(yùn)作效果是難以確定的，尤其是“軟”的管理方式方法，如人際溝通的方法、精神激勵(lì)辦法等。而且已知的管理工具、手段、方式等的作用效果，不過(guò)是過(guò)去管理主體在當(dāng)時(shí)特定時(shí)空條件下的結(jié)果，管理主體憑此來(lái)選擇管理工具、手段等難免就會(huì)有誤。

（4）管理實(shí)施結(jié)果的不確定性

由于上述諸多方面的不確定性導(dǎo)致管理主體作用于管理客體的效果也是不確定的，即一定會(huì)與既定的目標(biāo)和應(yīng)負(fù)的責(zé)任有所不同。管理實(shí)施結(jié)果的不確定性是一種事后的東西，它與既定的目標(biāo)和責(zé)任相比會(huì)出現(xiàn)兩種不同狀況，即可以接受或不能接受。

6．管理基本手段的功效是什么？

答：管理過(guò)程中的諸多不確定性是阻礙有效配置資源，達(dá)成組織既定目標(biāo)與責(zé)任的障礙。為此，作為管理主體就必須在管理過(guò)程中尋找一些特殊手段或行為來(lái)幫助降低這些不確定性，使實(shí)際的結(jié)果與預(yù)期的目標(biāo)相一致。計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制等就是這一類的行為活動(dòng)。

（1）計(jì)劃

計(jì)劃是指對(duì)未來(lái)的行動(dòng)或活動(dòng)以及未來(lái)資源供給與使用的籌劃。計(jì)劃的目的就是要使組織適應(yīng)變化中的環(huán)境，并使組織占據(jù)更有利的環(huán)境地位。計(jì)劃在組織中可以成為一種體系并有其內(nèi)在的層級(jí)。計(jì)劃其實(shí)是一種降低組織在資源配置過(guò)程中的不確定性的一種手段。

（2）組織

組織有兩個(gè)含義：

①將組織內(nèi)各種資源按照配比及程序要求有序地進(jìn)行安置，在這種意義下，組織事實(shí)上也是一種降低不確定性的手段；

②一群人按照一定的規(guī)則為了實(shí)現(xiàn)一定的目的組成一個(gè)團(tuán)體或?qū)嶓w。

（3）指揮

指揮是指領(lǐng)導(dǎo)指示組織內(nèi)的所有人同心協(xié)力去執(zhí)行組織的計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。指揮涉及四個(gè)方面的功能：

①及時(shí)根據(jù)外界環(huán)境的變化，指示組織內(nèi)所有人與資源配合去適應(yīng)環(huán)境，采取適當(dāng)?shù)男袨椋?/p>

②調(diào)動(dòng)組織內(nèi)成員的積極性，激勵(lì)他們奮發(fā)努力，給他們創(chuàng)造發(fā)展的機(jī)會(huì)；

③有效地協(xié)調(diào)組織內(nèi)的人際關(guān)系，使組織內(nèi)有一個(gè)良好的工作氛圍，從而降低內(nèi)耗；

④督促組織內(nèi)成員盡自己的努力按照既定的目標(biāo)與計(jì)劃做好自己專職范圍的工作。

指揮這一行為活動(dòng)也是一種降低組織運(yùn)作過(guò)程中不確定性的手段。

（4）協(xié)調(diào)

協(xié)調(diào)是指將資源按照規(guī)則和配比安排的一種活動(dòng)，也是將專業(yè)化分工條件下各自的工作行為變成有序統(tǒng)一的活動(dòng)。專業(yè)化分工如果配合不好可能導(dǎo)致整體效率的下降，甚至產(chǎn)生負(fù)效用，為了防范這種狀況的出現(xiàn)，就需要協(xié)調(diào)行為。

（5）控制

控制是指根據(jù)既定目標(biāo)不斷跟蹤和修正所采取的行為，使之朝著既定目標(biāo)方向動(dòng)作并實(shí)現(xiàn)預(yù)想的成果或業(yè)績(jī)。通過(guò)控制這種行為，可以降低工作行為及其結(jié)果與既定要求和目標(biāo)的不一致性。

二、案例分析

合并的煩惱

“合并了，終于合并了，太好了……”，初夏的W大學(xué)校園中傳播著火熱興奮的消息，每個(gè)同學(xué)的臉上都放著光?！昂喜⒁院?，我們學(xué)校實(shí)力增強(qiáng)了，大家找工作底氣也足了?！薄罢f(shuō)不定十年八年過(guò)去，咱們也成了十大名校的畢業(yè)生了，哈哈?！?/p>

“工資多少年沒(méi)動(dòng)了，這一次總會(huì)漲了吧?！崩蠋焸円矊?duì)未來(lái)充滿著美好的憧憬。

“以后申請(qǐng)項(xiàng)目，舉著‘大牌子’總是比較容易成功吧?！薄霸蹅儗?shí)驗(yàn)室購(gòu)置掃描電鏡的計(jì)劃總該可以實(shí)施了吧?！?/p>

W大學(xué)是由三所實(shí)力相當(dāng)?shù)闹攸c(diǎn)高校A、B、C合并而成，雖然這三所高校中的任何一所都不能進(jìn)入前40名之列，但它們各有所長(zhǎng)，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。論實(shí)力，合并的后W大學(xué)還真可以和一些名校決一高下了。正是這種挑戰(zhàn)名校的共同愿景，三校合并一拍即合。

其中，材料學(xué)院是A校的名牌學(xué)院，其主要的研究領(lǐng)域是無(wú)機(jī)非金屬材料，在國(guó)內(nèi)處于領(lǐng)先地位，師資力量相當(dāng)雄厚；B、C兩校也都有自己的材料學(xué)科，它們都是以金屬材料研究為主，實(shí)力相對(duì)較弱。三校合并后，材料學(xué)院便不可避免地要進(jìn)行整合，實(shí)力較強(qiáng)的A校材料學(xué)院理所當(dāng)然成了新的材料學(xué)院的主體，其院長(zhǎng)劉教授也順理成章成了新的材料學(xué)院的院長(zhǎng)。

在這種樂(lè)觀的氛圍中，新任的材料學(xué)院院長(zhǎng)劉教授不能不被感染，以至于最初的一些疑慮也被拋到九霄云外了。等了多少年了，終于可以有機(jī)會(huì)大展拳腳，施展抱負(fù)。想當(dāng)年，剛從美國(guó)留學(xué)回來(lái)，拒絕了國(guó)內(nèi)名校的高薪聘請(qǐng)，毅然回到不太知名的母校，希望能報(bào)答當(dāng)年培育之恩，為母校的發(fā)展做出貢獻(xiàn)。但是，由于資金不足、人才緊缺、制度不暢，許多很好的設(shè)想都沒(méi)能實(shí)施，十幾年來(lái)，成就甚微，有時(shí)候他還真后悔當(dāng)年一時(shí)沖動(dòng)的選擇?，F(xiàn)在呢，三校合并了，資金人才不是問(wèn)題，學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)也提出要“部分學(xué)科創(chuàng)建世界一流，整體建成國(guó)內(nèi)一流”，素來(lái)就有優(yōu)勢(shì)的材料學(xué)院必然可以借機(jī)崛起，爭(zhēng)創(chuàng)世界一流。想到這里，劉院長(zhǎng)的臉上露出了少有的笑容——透過(guò)落地窗照進(jìn)來(lái)的陽(yáng)光投射在紅木辦公桌上映出了炫目的光彩，他有些眩暈了……

三個(gè)月過(guò)去了，再見(jiàn)到劉院長(zhǎng)時(shí)，看到的卻是一張疲憊的臉?！盁┩噶?，整天都是些惱人的事情。”一打開(kāi)了話匣子，劉院長(zhǎng)滿肚子的苦水便一傾而出。

“本以為，合并以后學(xué)校師資力量大大加強(qiáng)，大家可以齊心協(xié)作，把教學(xué)和學(xué)術(shù)搞上去，哪知一些人盡是搞內(nèi)耗?！?/p>

這也難怪了，三個(gè)月內(nèi)發(fā)生的一系列事情確實(shí)足以讓任何一個(gè)管理者頭疼：

上任伊始，劉院長(zhǎng)便起草了一份材料學(xué)院的長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃，其口號(hào)是“強(qiáng)化優(yōu)勢(shì)學(xué)科，抓大放小，有所側(cè)重，五到十年內(nèi)將本學(xué)院建設(shè)成為國(guó)內(nèi)一流的具有一定國(guó)際影響的材料學(xué)院”；具體地，加大具有傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)的無(wú)機(jī)非金屬材料的研發(fā)投入力度，穩(wěn)定金屬材料研究的投入，以無(wú)機(jī)非金屬材料為龍頭實(shí)現(xiàn)材料學(xué)院的騰飛。但是意想不到的阻力產(chǎn)生了，原屬B、C兩校的材料學(xué)科教師表示強(qiáng)烈不滿，他們認(rèn)為金屬材料應(yīng)該同樣得到重視，在金屬材料研究上的投入應(yīng)該加大，要求購(gòu)買(mǎi)先進(jìn)的實(shí)驗(yàn)儀器和設(shè)備；一個(gè)在金屬材料方面比較出名的曹教授的跳槽更是一個(gè)重磅炸彈，一些教師甚至以罷課相威脅……

第二件事情是，根據(jù)初步設(shè)想，原屬B、C兩校的金屬材料學(xué)科合二為一形成新的金屬材料科學(xué)和加工系，但卻遇到了麻煩。B校認(rèn)為該校的研究成果較多，教授人數(shù)多，實(shí)力更強(qiáng)，應(yīng)該以B校原屬的材料學(xué)科為主體組建新的金屬材料科學(xué)和加工系；C校認(rèn)為本校的設(shè)備先進(jìn)，而且學(xué)術(shù)成果質(zhì)量高而絲毫不予讓步。于是合并一事遲遲沒(méi)有結(jié)果。兩三個(gè)月過(guò)去了，雙方鬧得不可開(kāi)交。特別是，上星期B方由于做實(shí)驗(yàn)需要借用C方的實(shí)驗(yàn)設(shè)備，卻被C方嚴(yán)詞拒絕，這使雙方結(jié)怨更深。劉院長(zhǎng)花了許多功夫才說(shuō)服雙方保持克制，并承諾一定會(huì)采取雙方都滿意的辦法。但是到底怎么辦劉院長(zhǎng)卻是沒(méi)有一點(diǎn)頭緒……

第三件事情是，由于三個(gè)校區(qū)距離較遠(yuǎn)，教師們跨校區(qū)上課成了難題。時(shí)常收到學(xué)生關(guān)于老師上課遲到的投訴，而一些教師給其他校區(qū)學(xué)生上課時(shí)的不認(rèn)真態(tài)度更是令學(xué)生們?cè)孤曒d道。

另外，還有諸如關(guān)于教師工資福利的抱怨，研究生招生的投訴，各校區(qū)規(guī)章制度的不一致的麻煩等等。

劉院長(zhǎng)真有些筋疲力盡的感覺(jué)了。干了這么多年領(lǐng)導(dǎo)，他自感總能處理得很好（確實(shí)，劉院長(zhǎng)素來(lái)由于能夠照顧各方利益，與教職工和學(xué)生保持較好的關(guān)系而受到廣泛尊敬）。他認(rèn)為“教師和學(xué)生都是識(shí)大體、明大局的，只要你與他們良好地溝通，給他們發(fā)言和自主決定的權(quán)利，他們都會(huì)表現(xiàn)得很好”，可是，三校合并后B、C兩方教師的過(guò)激反應(yīng)讓他措手不及?！半y道非要采取強(qiáng)制手段嗎？”“學(xué)院有這么豐富的人力資源，錢(qián)也不是問(wèn)題，可是為什么管理起來(lái)就這難呢？”以往，他總是能夠聽(tīng)取各方的意見(jiàn)，大家和氣地商討，不管出現(xiàn)什么事情總能得到妥善解決，可現(xiàn)在，他第一次有種力不從心的感覺(jué)……

劉院長(zhǎng)多么希望有人能給他建議，給他出出主意，但得到的卻是朋友和下屬們的搖頭嘆息和安慰之辭。他嘆了口氣，像往常一樣點(diǎn)了一支煙，在煙草的迷霧中，他看到了書(shū)架上的一本書(shū)，那是一個(gè)朋友送的，書(shū)名叫“管理學(xué)”。他當(dāng)然知道管理的重要性，但同時(shí)認(rèn)為管理學(xué)者們往往小題大做，只會(huì)擺弄理論，因此這本書(shū)在那里躺了兩年，他一直沒(méi)有翻過(guò)?，F(xiàn)在他百無(wú)聊賴地打了開(kāi)來(lái)，馬上他專注地讀了下去；漸漸地，臉上露出了希望的微笑……

討論題：

1．結(jié)合所學(xué)的管理概念分析以上案例，思考三校合并的動(dòng)力是什么，進(jìn)而思考管理內(nèi)涵。

答：（1）三校合并的動(dòng)力在于，利用各校所長(zhǎng)，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，對(duì)三校的資源進(jìn)行有效整合以達(dá)到共同目的，即進(jìn)入名校之列。

（2）每個(gè)組織所擁有的資源雖然在數(shù)量、質(zhì)量、種類上各不相同，但都是有限的。使用有限的資源以獲得最大的收益就是組織資源配置的本質(zhì)，而這離不開(kāi)資源配置的活動(dòng)即管理。管理是對(duì)組織的資源進(jìn)行有效整合以達(dá)成組織既定目標(biāo)與責(zé)任的動(dòng)態(tài)創(chuàng)造性活動(dòng)。管理的對(duì)象是組織內(nèi)的資源配置。

案例中三所高校各有所長(zhǎng)，各具優(yōu)勢(shì)，但是各自也面臨著資金短缺，人才不足，流通不暢等方面的限制。為了實(shí)現(xiàn)進(jìn)入名校之列的組織目標(biāo)，三所高校必須根據(jù)現(xiàn)有的有限資源，進(jìn)行有效的資源整合，各取所長(zhǎng)，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，實(shí)現(xiàn)合理高效的資源配置。通過(guò)組織資源配置來(lái)實(shí)現(xiàn)資源最大化，使用有限的資源來(lái)獲得最大的收益，提高學(xué)校自身整體實(shí)力。

2．以上案例中，劉院長(zhǎng)對(duì)人性的理解是什么？你是否認(rèn)同他的看法？并進(jìn)一步討論對(duì)人性的不同看法會(huì)給管理者的管理活動(dòng)帶來(lái)什么影響。

答：（1）在本案例中，劉院長(zhǎng)對(duì)人性的理解是：人性本善，認(rèn)為人都是識(shí)大體、明大局的，當(dāng)矛盾出現(xiàn)時(shí)，通過(guò)人際溝通都能妥善解決，不需要采取強(qiáng)制的手段進(jìn)行管理。

（2）我不認(rèn)同他的看法，有效的人際溝通不是輕易能夠做到的，因?yàn)闇贤ㄟ^(guò)程中存在許多導(dǎo)致溝通障礙的因素，必須有強(qiáng)制有效的規(guī)章制度進(jìn)行約束。

（3）管理者對(duì)人性不同的看法會(huì)導(dǎo)致不同的管理方式。在管理學(xué)的發(fā)展過(guò)程中，對(duì)人性的認(rèn)識(shí)先后經(jīng)歷了“受雇人”、“經(jīng)濟(jì)人”、“社會(huì)人”、“管理人”、“自我實(shí)現(xiàn)的人”等不同階段?！笆芄腿恕崩碚撜J(rèn)為人性是自私、懶惰的，因此管理者會(huì)傾向于采取強(qiáng)制手段解決問(wèn)題，制定嚴(yán)格的規(guī)章制度約束組織成員行為，嚴(yán)格按制度辦事，希望因此獲得最大的工作業(yè)績(jī)。“社會(huì)人”理論認(rèn)為人不僅需要高收入以改善經(jīng)濟(jì)條件、還具有七情六欲，需要得到友誼、安定和歸屬感，需要得到尊重。因此管理者傾向于采用讓職工參與決策，經(jīng)常溝通，建立提案制度等方法進(jìn)行管理。

3．為何劉院長(zhǎng)以往的管理方法現(xiàn)在不奏效了？談?wù)勔粋€(gè)組織在不同時(shí)期為何要采取不同的管理方式。如果你是劉院長(zhǎng)，你會(huì)怎樣去管理材料學(xué)院？

答：（1）劉院長(zhǎng)以往的管理方法不奏效的原因在于，他現(xiàn)在面臨的組織環(huán)境發(fā)生了變化，較以前更為復(fù)雜。合并前，A校有統(tǒng)一的管理制度，A校教師的共同目的是使學(xué)校獲得更好發(fā)展，對(duì)管理中出現(xiàn)的矛盾都能通過(guò)商量的方式解決。三校合并后，各校區(qū)規(guī)章制度不一致，加上各校區(qū)的利己心理，導(dǎo)致矛盾突出，以前的人際溝通方法根本解決不了問(wèn)題。

（2）一個(gè)組織在不同時(shí)期必須采取不同的管理方式。這是由管理過(guò)程的不確定性和管理的動(dòng)態(tài)性決定的，管理過(guò)程的不確定性決定了管理的動(dòng)態(tài)性。管理過(guò)程包含著巨大的不確定性。

①管理客體的不確定性

這里所說(shuō)的管理客體不確定性是指確定管理對(duì)象的條件的不確定性。例如，作為管理客體的組織內(nèi)的員工是確定的，但在管理過(guò)程中，這些員工會(huì)由于當(dāng)時(shí)的心情、思想、偏好等影響，造成其原本可以發(fā)揮的能力和技巧與其他資源配合上的失誤或差錯(cuò)。

②管理運(yùn)行的時(shí)空不確定性

管理過(guò)程是在一定的時(shí)空中展開(kāi)的，這種時(shí)空也稱情景既是確定的又是不確定的。時(shí)空的不確定性關(guān)鍵在于時(shí)空本身在運(yùn)動(dòng)變化。如在設(shè)定未來(lái)的發(fā)展方案時(shí)，未來(lái)的發(fā)展一定是在未來(lái)的情景中展示，未來(lái)的情景將發(fā)生什么樣的與現(xiàn)時(shí)情景不同的變異，是不確定的。情景不確定性是戰(zhàn)略管理中最難以把握和解決的。

③管理工具、手段的不確定性

管理主體必須運(yùn)用一定的管理工具、手段、方法作用于管理客體方能獲得資源有效整合的效果。這些現(xiàn)有的管理工具、手段和方法是確定的，但它的運(yùn)作效果是難以確定的，尤其是“軟”的管理方式方法，如人際溝通的方法、精神激勵(lì)辦法等。更何況已知的管理工具、手段、方式等的作用效果，不過(guò)是過(guò)去管理主體在當(dāng)時(shí)特定時(shí)空條件下的結(jié)果，管理主體憑此來(lái)選擇管理工具、手段等難免就會(huì)有誤。

④管理實(shí)施結(jié)果的不確定性

由于上述諸多方面的不確定性導(dǎo)致管理主體作用于管理客體的效果也是不確定的，即一定會(huì)與既定的目標(biāo)和應(yīng)負(fù)的責(zé)任有所不同。甚至即便達(dá)成既定的目標(biāo)和責(zé)任，對(duì)該效果的評(píng)價(jià)和認(rèn)可也會(huì)因當(dāng)時(shí)條件下組織與管理主體自身的變化而變化。

因此，不存在一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的處處成功的管理模式，管理活動(dòng)需要消除在組織資源配置過(guò)程中的不確定性，在不同時(shí)期采取不同的管理方式。

（3）作為管理主體，劉院長(zhǎng)必須在學(xué)院的管理過(guò)程中尋找一些特殊手段或行為來(lái)幫助降低不確定性，使實(shí)際的結(jié)果與預(yù)期的目標(biāo)相一致。計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制等就是這一類的行為活動(dòng)。

①計(jì)劃

計(jì)劃是指對(duì)未來(lái)的行動(dòng)或活動(dòng)以及未來(lái)資源供給與使用的籌劃。在本案例中，要制定材料學(xué)院的未來(lái)發(fā)展方向，使各校區(qū)為了共同的組織目標(biāo)而努力。

②組織

將學(xué)院內(nèi)各種資源按照配比及要求有序地進(jìn)行安置，避免資金、設(shè)備分配不均的狀況。

③指揮

指示學(xué)院內(nèi)的所有人同心協(xié)力去執(zhí)行組織的計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。

④協(xié)調(diào)

協(xié)調(diào)是指將資源按照規(guī)則和配比安排的一種活動(dòng)，也是將專業(yè)化分工條件下各自的工作行為成果有序統(tǒng)一的活動(dòng)。材料學(xué)院應(yīng)明確各校區(qū)發(fā)展優(yōu)勢(shì)，將資源進(jìn)行合理有效配置，達(dá)到優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。

⑤控制

控制是指根據(jù)既定目標(biāo)不斷跟蹤和修正所采取的行為，使之朝著既定目標(biāo)方向動(dòng)作并實(shí)現(xiàn)預(yù)想的成果或業(yè)績(jī)。對(duì)管理過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題應(yīng)及時(shí)解決，使學(xué)院發(fā)展不偏離預(yù)定軌道。