2010年浙江大學862管理學考研真題及詳解

浙江大學

2010攻讀碩士學位研究生入學考試試題

考試科目：管理學  科目代碼：862

一、單項選擇題（每題2分，共20分）

1．當一個管理者組織制訂公司戰略以尋求企業進一步發展時，他扮演的管理角色是明茨伯格所說的（　　）。

A．領導者

B．發言人

C．企業家

D．混亂駕馭者

2．對于一個生產兒童飲料的企業，下列因素中哪個因素是其具體環境因素?（　　）

A．人口數量

B．兒童口味

C．家庭收入

D．計劃生育政策

3．小劉的領導要求她解釋其所屬部門的實際開支與公司預算數額不符之處。在此，這位領導執行的是（　　）這種管理職能。

A．計劃

B．組織

C．領導

D．控制

4．當企業發現自己生產的產品存在安全隱患時，主動召回該產品是在實踐（　　）。

A．社會響應

B．道德準則

C．社會義務

D．社會責任

5．決策制定者的注意力有重點地選擇了事物的某些方面，而摒棄別的方面，這是（　　）。

A．錨定效應

B．框架效應

C．有效性

D．選擇性認知

6．一家公司董事會通過決議，計劃在重慶建立汽車制造廠，建設周期為一年，需完成基礎建設、設備安裝、生產線調試等系列工作，（　　）技術最適合來協調各項活動的資源分配。

A．甘特圖

B．負荷圖

C．PERT網絡分析

D．線性規劃

7．（　　）的結構設計使企業可以把精力集中在自己做得最好的業務上，而把其他業務活動外包給這方面做得最好的公司。

A．網絡組織

B．虛擬組織

C．無邊界組織

D．項目型組織

8．如果管理者非常重視組織成員的高滿意度，則（　　）溝通網絡是最有效的。

A．輪式

B．全通道式

C．小道消息

D．鏈式

9．歸因常常存在各種偏差。當管理者低估內部因素對員工行為的影響而高估外部因素對員工行為的影響時，管理者（　　）。

A．表現出自我服務偏見

B．犯了基本歸因錯誤

C．曲解了員工的控制點

D．犯了假設相似性的錯誤

10．衡量公司運用其資產效率程度的比率為（　　）。

A．總資產周轉率

B．流動性比率

C．投資回報率

D．速動比率

二、名詞解釋（每題3分，共18分）

1．標桿比較

2．斜向溝通

3．商業模式

4．愿景規劃型領導

5．組織發展

6．暈輪效應

三、簡答題（每題8分，共56分）

1．科學管理理論對于中國企業有何指導意義?

2．目標管理的基本思想是什么?

3．什么是360度反饋法?此類方法在具體使用時應注意哪些方面的問題?

4．在公平理論中，分配公平與程序公平分別對員工產生哪些方面的影響?這些結果對實踐管理者有何啟示?

5．組織績效衡量標準主要有哪些?

6．互聯網對組織溝通帶來了哪些影響?

7．簡述價值鏈管理與供應鏈管理的區別。

四、論述題（每題15分，共30分）

1．有人說，“創業精神只適用于企業創立的階段。”你認同這種觀點嗎?為什么?

2．試根據管理學中對外部環境的認識，分析中國企業當前所面臨的外部環境情況，并說明這些環境因素對中國企業的可能影響。

五、案例分析（本題26分）

“我要讓他們知道我的價值。”慶騰公司（化名）銷售部總經理余鐘平（化名）獨自站在自己辦公室窗前，望著窗外馬路上熙熙攘攘趕著回家的車流，終于下定了離開慶騰公司的決心。

這天公司里發上一年的年終獎，也就是民企老板俗稱的紅包。余鐘平本來以為這次的紅包會大一些，但沒想到比去年還少!雖然由于市場越來越激烈，利潤額與去年比略有下降，但銷售額漲了不少啊!

余鐘平是慶騰公司的銷售部總經理。慶騰公司目前已經是國內機械設備行業的龍頭老大，雖然與幾家跨國公司還有差距，但差距正在日益縮小。余鐘平認為，這其中有很大部分是自己的功勞。每當想到這些，他就感到無比的自豪。

五年前，他還是一家著名外企的銷售員，但是，余鐘平知道，自己的目標不止于此，至少也希望能夠做到銷售總監。但余鐘平知道爬到那個職位是非常難的，這不僅是由于能力的問題，更重要的是那層看不見的“玻璃天花板”。雖然這些外企不斷在造勢“本地化”，但真的要做到這個職位并不容易。因此，當相對還比較弱小的慶騰公司通過獵頭想挖自己當銷售經理時，他還是感覺到了那真實的誘惑。

當時慶騰公司盡管規模不算大，但所處的行業市場卻很大，跟老板劉成勇（化名）深談了一次之后，余鐘平發現劉為人不錯，而且有眼光和魄力，敢于放權，于是決定到民營企業里感受一下創業的激情，大展一番拳腳。這一決定可以說是冒著風險，因為底薪水平只有原公司的一半，但提成要高出20％。

事實證明這是個雙贏的決定。余鐘平走馬上任后，慶騰的銷售額增長了近4倍，他也被提拔為銷售部總經理，個人總收入也遠遠超過了原來的水平。

但是，余鐘平在最近半年，心情越來越沉重了。公司從咨詢公司挖來的人力資源總監半年前找自己談話，說公司現在已經發展到一定階段了，要抓業務，但更要加強管理。作為銷售部總經理，余鐘平更多地擔當著沖鋒陷陣的角色，而在團隊管理和輔導教練的角色方面做得不夠，個人業績雖然很突出，總體銷售額也在上升，但是轉化人均銷售收入上升不明顯，團隊士氣也有待提高。

同時，公司決定調整銷售部總經理的薪酬結構，在底薪上浮2500元的同時，提成比例由 原來的8％調整為3％。

對于余鐘平來說，這不是明擺著降收入嗎?所以他堅持沒同意。而此時，劉成勇也明顯感覺到余鐘平是個銷售高手，但還不是一個管理人才，自從余鐘平拒絕薪酬調整后，劉成勇盡管沒有再強求，但心中也十分不愉快。現在銷售人員隊伍并不穩定，人員流動頻繁，給培訓和企業的進一步發展帶來了很大的困難。光靠余鐘平一個人顯然是不夠的。于是他找余鐘平談話，要求他多學習一些管理技能，注意培養下屬，如果有需要，可以去參加一些培訓，費用公司可以報銷。

盡管這是劉成勇給余鐘平的一次機會，但余鐘平卻不認為自己需要學習什么管理技能。做銷售，只要有業績不就行了么。至于銷售人員，本來這個職業的流動性就大，又不單單是慶騰公司的銷售員流動多。他認為，公司之所以找這些理由，以及對薪酬結構進行調整，無非是自已幫公司做大了，嫌他報酬高，不想要他繼續留在這里干了。既然如此，自己也沒有必要厚著臉皮留在這里了，于是他決定跳槽。

面對辭職信，劉成勇挺意外，他覺得余鐘平人還是不錯的。盡管公司已經有不少人打小報告說余鐘平擅權，他還是肯定他的能力。余鐘平對企業的發展也作出了很大的貢獻，企業今后的發展也還需要像他這樣敢創肯干的人，自己放權給他，并提供學習機會讓他提高管理水平，是希望他能夠發揮更大的作用，卻沒想到會發生這種情況。

問題：

1．銷售高手與合格的管理者有何區別?銷售高手要轉換成為合格的管理者，必須做好哪些方面的角色轉換?

2．銷售人員流動率高，是不是如余鐘平所述的正常現象?為什么?

3．公司為什么要對余鐘平的薪酬進行調整?你如果是劉成勇，你認為應該如何對待余鐘平?

4．如果你是余鐘平，你認為應該如何看待公司的行為?自己應該怎樣做，才能取得雙贏的結果?

真題及詳解

浙江大學

2010攻讀碩士學位研究生入學考試試題

考試科目：管理學 

科目代碼：862

一、單項選擇題（每題2分，共20分）

1．當一個管理者組織制訂公司戰略以尋求企業進一步發展時，他扮演的管理角色是明茨伯格所說的（　　）。

A．領導者

B．發言人

C．企業家

D．混亂駕馭者

【答案】C

【解析】明茨伯格將管理者的角色分成三類：人際關系角色、信息傳遞角色和決策制定角色：人際關系角色包括掛名首腦、領導者、聯絡者；信息傳遞角色包括監聽者、傳播者、發言人；決策制定角色包括企業家、混亂駕馭者、資源分配者和談判者。管理者制定公司戰略以尋求企業進一步發展屬于決策制定角色，其扮演的管理角色是企業家。

2．對于一個生產兒童飲料的企業，下列因素中哪個因素是其具體環境因素?（　　）

A．人口數量

B．兒童口味

C．家庭收入

D．計劃生育政策

【答案】B

【解析】企業的外部環境可分為一般環境和具體環境。一般環境：包括那些對組織有潛在影響，但其相互關系尚不清晰的力量。這些力量主要有經濟、政治、社會和技術因素。具體環境是與實現組織目標直接相關的那部分環境。B項屬于具體的環境要素，ACD三項屬于一般環境要素。

3．小劉的領導要求她解釋其所屬部門的實際開支與公司預算數額不符之處。在此，這位領導執行的是（　　）這種管理職能。

A．計劃

B．組織

C．領導

D．控制

【答案】D

【解析】計劃是對行動的預先設計，它是在決策目標的指導下，以預測工作為基礎，對實現目標的途徑作出具體安排的一項活動；組織是兩人或兩人以上有意識加以協調活動的權力系統；領導是指影響個人或群體在某種特定條件下向目標邁進的行為或力量，即領導是一種行為或影響；控制是指監督各項活動，以保證它們按計劃進行并糾正各種重要偏差的過程；題中，小劉的領導要求她解釋實際開支與預算不服屬于領導監督下屬，并糾正偏差的的活動，屬于控制管理職能。

4．當企業發現自己生產的產品存在安全隱患時，主動召回該產品是在實踐（　　）。

A．社會響應

B．道德準則

C．社會義務

D．社會責任

【答案】C

【解析】A項，社會響應是指企業適應變化的社會狀況的能力，它強調的是一個企業對社會呼吁的響應；B項，道德是指規定行為是非的規則和原則；C項，社會義務是指一個企業僅僅承擔的經濟和法律責任；D項，企業的社會責任是指工商企業追求有利于社會長遠目標的義務，這種義務不是法律和經濟所要求的。當企業發現自己生產的產品存在安全隱患時，主動召回該產品是在實踐社會義務。

5．決策制定者的注意力有重點地選擇了事物的某些方面，而摒棄別的方面，這是（　　）。

A．錨定效應

B．框架效應

C．有效性

D．選擇性認知

【答案】D

【解析】A項，錨定效應指的是人們在對某人某事做出判斷時，易受第一印象或第一信息支配，就像沉入海底的錨一樣把人們的思想固定在某處；B項，框架效應是指一個問題兩種在邏輯意義上相似的說法卻導致了不同的決策判斷；C項，有效性是指完成策劃的活動和達到策劃結果的程度；D項，選擇性認知是受眾在處理信息之際的一種選擇性傾向。決策制定者的注意力重點選擇了事物的某些方面，而摒棄別的方面，這是一種選擇性認知。

6．一家公司董事會通過決議，計劃在重慶建立汽車制造廠，建設周期為一年，需完成基礎建設、設備安裝、生產線調試等系列工作，（　　）技術最適合來協調各項活動的資源分配。

A．甘特圖

B．負荷圖

C．PERT網絡分析

D．線性規劃

【答案】B

【解析】A項，甘特圖是以圖示的方式通過活動列表和時間刻度形象地表示出任何特定項目的活動順序與持續時間；負荷圖是一種修改了的甘特圖，它不是在縱軸上列出活動，而是列出或者整個部門或者某些特定的資源，負荷圖使管理者對生產能力進行計劃和控制；C項，PERT是利用網絡分析制定計劃以及對計劃予以評價的技術；D項，線性規劃通過約束條件求解極值的方法。該公司要協調各項活動的資源分配，因此應使用負荷圖。

7．（　　）的結構設計使企業可以把精力集中在自己做得最好的業務上，而把其他業務活動外包給這方面做得最好的公司。

A．網絡組織

B．虛擬組織

C．無邊界組織

D．項目型組織

【答案】B

【解析】A項，“網絡組織”特指有一群地位平等的“節點”依靠共同目標或興趣自發聚合起來的組織；B項，虛擬組織是以信息技術為支撐的人機一體化組織，其特征以現代通訊技術、信息存儲技術、機器智能產品為依托，將產品外包，只留取自身擅長的業務，在形式上，沒有固定的地理空間，也沒有時間限制；C項，無邊界組織是指其橫向的、縱向的或外部的邊界不由某種預先設定的結構所限定或定義的這樣一種組織設計；D項，項目型組織是指那些一切工作都圍繞項目進行、通過項目創造價值并達成自身戰略目標的組織。企業將各項業務外包，就是一種虛擬組織。

8．如果管理者非常重視組織成員的高滿意度，則（　　）溝通網絡是最有效的。

A．輪式

B．全通道式

C．小道消息

D．鏈式

【答案】B

【解析】A項，輪式溝通是指最初發信者直接將信息同步輻射式發送到最終受信者；B項，全通道式溝通是指所有溝通參與者之間窮盡所有溝通渠道的全方位溝通；C項，小道消息指非經正式途徑傳播的消息；D項鏈式溝通又稱為直線型溝通，是指若干溝通參與者，從最初的發信者到最終的受信者，環環銜接，形成信息溝通的鏈條。組織成員的高滿意建立在全方位的溝通方式之上，全面通道式溝通網絡是最有效的。

9．歸因常常存在各種偏差。當管理者低估內部因素對員工行為的影響而高估外部因素對員工行為的影響時，管理者（　　）。

A．表現出自我服務偏見

B．犯了基本歸因錯誤

C．曲解了員工的控制點

D．犯了假設相似性的錯誤

【答案】B

【解析】A項，自我服務偏見表現為個人把成功歸于內部因素，而把失敗歸于外部因素的一種傾向；B項，基本歸因錯誤表現為對別人的行為做出判斷時，低估外界因素影響和高估內部因素影響的趨勢；D項，假設相似性表現為相信別人像自己一樣。題中，管理者低估內部因素對員工行為的影響而高估外部因素對員工行為的影響時，管理者犯了基本歸因錯誤。

10．衡量公司運用其資產效率程度的比率為（　　）。

A．總資產周轉率

B．流動性比率

C．投資回報率

D．速動比率

【答案】A

【解析】A項，總資產周轉率是指企業在一定時期業務收入凈額同評價資產總額的比率，反映了企業運用總資產的效率程度；B項，流動性比率是用來衡量企業償還短期債務的能力；C項，投資回報率反映投資的綜合盈利能力；D項，速度比率反映立即變現用于償還流動負債的能力。

二、名詞解釋（每題3分，共18分）

1．標桿比較

答：標桿比較也稱基準管理，是指企業將自己的產品、服務、成本和經營實踐，與那些標桿比較相應方面表現最優秀、最卓有成效的企業（并不局限于同一行業）相比較，以改進本企業經營業績和業務表現的這樣一個不間斷的精益求精的過程。標桿比較產生于美國學習日本企業的運動，與企業再造、戰略聯盟并稱為20世紀90年代三大管理方法。其核心是“標桿瞄準”，即將本企業的產品、服務或流程瞄準強大競爭對手、行業領導者，通過比較尋找差距，模仿并創新，迅速提高管理水平和組織績效，成為競爭中的強中之強。

2．斜向溝通

答：斜向溝通是指發生在同時跨工作部門和跨組織層次的員工之間的溝通。溝通雙方既不在同一個部門，也不屬于同一組織層次。它是信息在處于不同組織層次的沒有直接隸屬關系的人員或單位間的溝通，時常發生在職能部門和直線部門之間。

3．商業模式

答：商業模式是一種戰略設計，指導公司如何從戰略、工作流程、工作活動中獲利。公司商業模式的重點有兩方面：①顧客是否會重視公司提供的產品和服務；②公司能否從中獲利。當管理者思考他們的業務戰略時，他們還應當考慮商業模式在經濟上的可行性。

4．愿景規劃型領導

答：愿景規劃型領導是指通過設計一個現實的、可信的、誘人的前景目標，并向人們清晰明確的指出，只要人們通過努力就能實現這一目標的領導者。愿景規劃領導者需要具備的三種品質：①向他人解釋愿景的能力；②不但通過語言更要通過行動表達愿景的能力；③在不同領導情景中施展并運用愿景的能力。

5．組織發展

答：組織發展指根據組織內外環境的變化，為了改進組織效能，解決本身的問題，并達到組織的目標，運用管理科學和行為科學的知識，有計劃的改善和更新企業組織的過程。組織發展是在組織理論的指導下，著重改善和更新人的行為、人際關系、組織文化、組織結構及組織管理方式，從而達到企業組織的生命力和高效能的目的。

6．暈輪效應

答：暈輪效應是指在知覺過程中，通過獲得知覺對象某一行為特征的突出印象，而將其擴大成為整體行為特征的認知活動。好像刮風天氣到來之前，晚間月亮周圍出現的月暈（又稱暈輪）把月亮光芒擴大了一樣。暈輪效應是對別人認知的一種偏差傾向，實質上是“以點代面”的思想方法，只見一點，不及其余。其啟示是：對人、對事要防止以點代面，以偏概全，產生“情人眼里出西施”或是“厭惡和尚恨及袈裟”的不良效應，避免暈輪效應的這種遮掩性和彌散性。其次，要注意防止把自己的主張強加于人，避免“以己度人的投射傾向”。要啟發別人理解自己的意向，“引而不發”，潛移默化地在知覺別人中感應別人。

三、簡答題（每題8分，共56分）

1．科學管理理論對于中國企業有何指導意義?

答：（1）泰羅被稱為“科學管理之父”，他創立的科學管理理論著重研究如何提高單個工人的生產率。泰羅的科學管理理論主要包括以下幾個方面：

①科學管理的中心問題是提高勞動生產率。泰羅認為，科學管理的根本就在于提高勞動生產率，因為科學管理如同節省勞動的機器一樣，其目的在于提高每一單位勞動力的產量。

②工作定額原理。為了發掘工人們勞動生產率的潛力，就要制定出有科學依據的工作量定額。

③能力與工作相適應。泰羅認為，為了提高勞動生產率，必須為工作挑選“第一流的工人”。第一流的工人必須具備兩個條件：一是具有做某種工作所需要的能力；二是愿意從事該種工作。為此，企業管理當局要根據每個人的具體情況把他們分配到最適合的工作崗位上去，此后還要對他們進行培訓，激勵他們盡最大的努力來工作。

④標準化原理。這是指工人在工作時要采用標準的操作方法，不僅操作方法要標準化，工人使用的工具、器械以及他們所在工作環境也應該實行標準化，這樣就有利于提高勞動生產率。

⑤差別計件工資制。這是一種刺激性的工資報酬制度。泰羅認為，要在科學地制定勞動定額的前提下，采用差別計件工資制來鼓勵工人完成或超額完成定額。如果工人完成或超額完成定額，按比正常單價高出25%計酬。如果工人完不成定額，則按比正常單價低20%計酬。這種工資制度對雇主和工人都是很有利的。

⑥計劃與執行相分離。泰羅主張企業成立計劃部門，負責進行調查研究，并根據調查結果確定定額和標準化的操作方法、工具，負責擬訂計劃并發布命令和指示。工人和工頭只負責執行，即按照計劃部門制定的操作方法和指示，使用規定的標準化工具從事實際操作，不得自行改變。

⑦在組織機構的管理控制上實行例外原則。所謂例外原則，即企業的高級管理人員把一般的日常事務授權給下級管理人員去處理，自己只處理例外事項，如企業的發展戰略、重要人事任免等。

⑧工人和雇主兩方面都必須進行一場思想變革。要從對立的狀態轉向合作的狀態，為提高勞動生產率而共同努力。泰羅認為，工人和雇主兩方面在科學管理中所發生的精神方面的偉大變革是雙方都不把盈余的分配當做最重要的事，而是共同努力增加盈余量，直到盈余大到一定的程度，在這種程度上工人和雇主就不必為如何分配而爭吵。這也就是通常所說的“大餅原理”。

（2）目前，我國大多數企業管理水平較低，很多都還停留在手工作坊階段，存在的主要問題是員工數量多，生產效率低下。泰羅的科學管理理論具有很大的現實意義：

①合理制定職工的日工作量。對于加工制造業企業來說，各種不同工種有不同的生產方式和工作效率，不能一條標準要求所有人。

②標準化的操作方法提高工作效率。對于很多加工業企業來說，一般傾向于招收文化水平低、沒有接受專業化訓練的農村勞動力。這種職工進入工廠后一般跟隨老職工學習一段時間再獨立工作。所以，工作方式都是以一傳一的方式延續，缺乏系統培訓和規范。標準化的操作方法可以提高這些人的工作效率。

③差別計件工資制激勵員工努力工作。在很多企業中“磨洋工”的現象大量存在，究其原因就是激勵制度不夠合理。往往老板憑感覺估計每個員工的工作能力，或者大鍋飯，所有人工資一致。差別計件工資制根據完成工作量的不同給出不同級別的工資，大大提高了工人的積極性。

④科學管理的最大意義在于科學生產觀念的引入，它改變了長期以來人們依靠經驗決定一切的做法，重視科學技術和規范化在生產中的作用，是對工廠管理的重大突破。但是科學管理有其自身的局限性，對效率的追求使其忽視了對人的關懷。管理是管人與管事的結合，忽視對人的關懷，僅僅把人作為生產線的一部分，會造成員工的抵抗情緒。尤其在我國，運用科學管理必須把提高效率與關懷員工結合起來。

2．目標管理的基本思想是什么?

答：目標管理（MBO）又稱成果管理或標的管理，是20世紀50年代出現于美國，以泰羅的科學和行為科學理論為基礎形成的一套管理制度。

（1）目標管理的主要內容：

①目標管理是一個程序和過程，是一個全面的管理系統，它用系統的方法，使許多關鍵管理活動結合起來，將組織的整體目標轉換為組織單位和成員的目標，通過層層落實和采取保證措施，有效而又高效地實現目標；

②目標管理能夠很好地體現員工參與管理，它由德魯克提出，經由其它一些人發展，逐步成為西方許多國家所普遍采用的一種系統地制定目標并進行管理的有效方法。

（2）目標管理的特點：

①目標管理是參與管理的一種形式；

②強調自我控制；

③促使外放權力；

④注重成果第一的方針。

3．什么是360度反饋法?此類方法在具體使用時應注意哪些方面的問題?

答：三百六十度反饋法又稱全方位反饋評價或多源反饋評價。它是利用從上司、員工本人及其同事處得來的反饋意見進行績效評估的一種方法。這種考評使用了與管理者有互動關系的所有人員的反饋信息。

在使用360度反饋法的過程中應該注意一下幾個問題：

（1）嚴格遵守實施這種評價方法的基本步驟：第一，由與被評價者有密切關系的人，包括被評價者的上級、同事、下屬和客戶等，分別匿名對被評價者進行評價，被評價者自己也對自己進行評價。第二，由專業人員根據有關人員對被評價者的評價，對比被評價者的自我評價。第三，向被評價者提供反饋。第四，幫助被評價者提高其能力水平和業績。

（2）360度反饋法的優點是能做到比較全面的評估，結果更準確，但同時也有相對費時費力的缺點。這一方法使用中需注意，盡管它是職業指導的一種有效方法，能幫助管理者認清自己的長處和短處，但將它用于對其報酬、提升或辭退的決策將是不合適的。尤其是當公司把三百六十度反饋評價用于對員工的行政管理時，一方面可能會使得評價結果不可靠，甚至不如僅僅由被評價者的上級進行評價；另一方面，被評價者很有可能會質疑評價結果，造成公司人際關系緊張。

4．在公平理論中，分配公平與程序公平分別對員工產生哪些方面的影響?這些結果對實踐管理者有何啟示?

答：公平理論是美國的心理學家亞當斯（J．S．Adams）于20世紀60年代提出來的，又稱為社會比較理論。

（1）公平理論一直著眼于分配公平（distributivejustice），即人們感覺個體之間在報酬數量和報酬分配上的公平性。近來關于公平的研究主要著眼于考慮程序公平，即用來確定報酬分配的程序是否讓人覺得公平。研究表明，分配公平對員工滿意度的影響比程序公平更大，但是，程序公平更容易影響到員工的組織承諾、對上司的信任和離職意向。管理者應當考慮把分配的決策過程公開化，遵循一致和無偏見的程序，以及采取其他類似措施增加員工的程序公平感。通過增加程序公平感，即使員工對薪水、晉升等其他個人報酬感到不滿意，他們也可能以積極的態度對待上司和組織。

（2）公平理論對管理者的啟示

①激勵時應力求公平。影響激勵效果的不僅有報酬的絕對值，還有報酬的相對值。即員工不僅關心從自己的工作努力中所得的絕對報酬，而且還關心自己的報酬與他人報酬之間的關系。

他們對自己的付出與所得和別人的付出與所得之間的關系進行比較，做出判斷。如果覺得這種比率和其他人相比不平衡。就會感到緊張，這種緊張又會成為他們追求公平和平等的動機基礎。所以激勵時應力求公平，不應使員工有嚴重的不公平感。

②在激勵過程中應注意對被激勵者公平心理的疏導，引導其樹立正確的公平觀。公平理論對報酬分配至少在以下四個方面提供了一種價值建議：

a．按時間付酬時，收入超過應得報酬的員工的生產力水平將高于收入公平的員工；

b．按產量付酬時，收入超過應得報酬的員工與那些收入公平的員工相比，產品生產數量增加不多而主要是提高產品質量；

c．按時間付酬對于收入低于應得報酬的員工來說，將降低生產的數量和質量；

d．按產量付酬時，收入低于應得報酬的員工與收入公平的員工相比，他的產量高而質量低。

③員工對工作任務以及公司的管理制度，都有可能產生某種關于公平性的影響作用。而這種作用對僅僅起維持組織穩定性的管理人員來說，是不容易覺察到的。員工對工資提出增加的要求，說明組織對他至少還有一定的吸引力；但當員工的離職率普遍上升時，說明企業組織已經使員工產生了強烈的不公平感，這需要管理人員引起高度重視，因為它意味著除了組織的激勵措施不當以外，更重要的是，企業的現行管理制度有缺陷。

5．組織績效衡量標準主要有哪些?

答：組織績效是指組織中所有工作流程和活動的最終累積結果。在對績效認識的基礎上，可以對組織績效進行理解。組織績效是組織的產出與結果；是組織的行為；是組織的一種能力。組織績效衡量標準主要有：

（1）組織生產率：生產率是指商品和服務的總產出除以總投入的比率，提高生產率意味著組織工作效率高，即組織績效高；

（2）組織有效性：是一個組織的目標有多合適以及組織完成那些目標有多好的衡量標準。一般用組織利用環境獲取稀少但有價值資源能力來評價組織有效性；

（3）產業和公司排名：一些流行的排名，可以用來衡量組織績效，如《財富》、《產業周刊》、《商業周刊》、《福布斯》等知名商業雜志的企業排名。

6．互聯網對組織溝通帶來了哪些影響?

答：email、即時通訊、博客、Wiki、社會網絡社團、網絡會議、企業內網與外網等互聯網技術的出現，從根本上改變了組織成員溝通的方式，主要表現在：

（1）對于組織內部溝通來說，擴大了組織溝通的方式，提供了更為快捷、便利和低價的渠道，突破了組織溝通的時空限制，有效的促進了組織溝通的效率；

（2）對于組織外部溝通來說，企業外網以及特定主題的官方博客，成為企業宣傳、樹立企業形象的有效渠道。

（3）互聯網在為組織溝通帶來便利的同時，也對組織溝通提出了新的挑戰。互聯網溝通帶來法律和安全問題已經成為管理者必須重視的問題；過分依托互聯網溝通導致面對面人際溝通的缺乏，如何均衡各種組織溝通方式，成為管理者面臨的新挑戰。

7．簡述價值鏈管理與供應鏈管理的區別。

答：價值鏈管理（value chain management）是管理關于在價值鏈上流動的產品的有序的相互關聯的活動和信息的全部過程。企業進行價值鏈管理就是理清企業內部的價值鏈，做好價值鏈上每一環節的管理工作，提升企業效益。供應鏈管理繞核心企業,通過對信息流,物流,資金流的控制，將供應商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈模式。

價值鏈管理與供應鏈管理的區別主要表現在：

（1）供應鏈管理是內部導向的，它主要集中在資源流進組織的效率，而價值鏈管理是外部導向的，主要集中在不僅是流進組織的資源而且還有流出組織的產品和服務。

（2）供應鏈管理是效率導向的（它的目標是降低成本使組織更加多產），而價值鏈管理是效益導向的，它的目標是為顧客創造更高的價值。

四、論述題（每題15分，共30分）

1．有人說，“創業精神只適用于企業創立的階段。”你認同這種觀點嗎?為什么?

答：我不認同這種觀點。創業精神不僅適用于新創立的企業，也適用于已創立的企業，即創業精神適用于成長的全過程。

創業是一種過程，在這一過程中，一個人或一群人投入時間和資金，追求創造價值以及通過創新實現成長的機遇，而不顧當前所控制的資源如何。這一定義包含了三個重要的核心觀念：追求機遇，創新，成長。創業者們通過改變、變革、改造或引入新產品或服務來尋求成長的機遇。

創業精神是指組織上下齊心協力，發揮創造力，抱著必勝的信念，甘冒風險，努力使創新設想付諸實踐，最終創造價值的過程。有人說創業精神只適用于小型的和新創立的企業，這一觀點之所以是片面的，因為：

（1）創業精神在企業創辦之初固然必須具備，但即便企業發展到一定程度時，仍然需要始終保持并發揚光大這種精神。而且，創業精神也不受企業的規模和行業等的限制。沒有思考、不愿保持創業沖動的員工，不會有任何新穎的創見，必然停滯不前并趨于僵化。而由這樣的員工組成的公司，也只能躺在“功勞簿”上不斷重復過去，跟不上社會不斷發展的需要，結果只能被淘汰。惟有永葆創業的堅韌性，企業和員工才會不斷克服原有的缺陷和錯誤，不斷適應新的形勢和需要，創造出更好的產品和更多的財富，永葆活力，立于不敗之地。

（2）創業精神不是乏味地承認“在不斷變化的世界中只有進步才是勝利的保證”，不是“先進的應該不斷變化和改進”，也不是“我們應該有理想、有抱負、有追求、有目標”，而是來自內心深處的內在的不可抑制的，甚至是原始的一種動力。

（3）創業精神不只是企業管理層及業務骨干應該具備的，所有員工都保持創業熱情才是最最根本的。如是，企業上下才能擰成一股繩，與時俱進，員工也才能與企業共同成長、共同進步，為自己的職業生涯寫下濃墨重彩的一筆。全員的創業精神在很大程度上依靠企業為員工創設良好的創業環境，只有這樣，才能夠最大限度地發揮員工的積極性、主動性、創造性，全面落實員工的主人翁地位，激發員工的創業動力。

總之，組織不論規模大小，歸屬哪個經濟部門，創業精神始終與某些普遍適用的行為特性相關聯：創造力和創新能力。創業精神的價值還以諸多不同的方式予以體現：促使產品和服務的創新、開發全新的經營方式以及建立更為高效的公共服務等等。企業成功沒有普遍適用的解決之道，他們必須根據自身的實際情況和雄心，靈活地運用和發揚創業精神。掌握創業精神在企業中的5運用模式（創造力、實施的能力、必勝的信念、注重價值創造、甘冒風險）有助于企業家們更好地認識自己、明確今后的努力方向，為他們弘揚創業精神構建了初步的框架，闡明了方法。企業應按自身特定的環境和情況予以靈活運用，而針對不同的運用方法，還要求領導者本身及時轉變自身的領導角色和領導風格。

2．試根據管理學中對外部環境的認識，分析中國企業當前所面臨的外部環境情況，并說明這些環境因素對中國企業的可能影響。

答：（1）管理環境是指存在于一個組織內部和外部的影響組織業績的各種力量和條件因素的總和。它包括外部環境和內部環境，內部環境是指組織內部自身因素對組織的影響，它主要指企業內部的人員素質和組織條件，外部環境是指對組織績效起著潛在影響的外部機構或力量。外部環境主要有兩個要素組成，即具體環境和一般環境。具體環境是指那些對管理者的決策和行動產生直接影響并與實現組織目標直接相關的要素。包括顧客、供應商、競爭者和壓力集團；一般環境，又稱宏觀環境因素，包括可能影響組織的廣泛的經濟條件、政治／法律條件、社會文化條件、人條件、技術條件和全球條件。

環境具有不確定性，會對企業產生重要的影響。衡量環境的不確定性，主要從兩個方面進行測度，一是變化程度，即不可預測的變化。如果組織環境的構成要素經常變動，就為動態環境，如果變化很小，就為靜態環境；二是復雜性程度，即組織環境中的要素數量以及組織所擁有的與這些要素相關的知識廣度，一般來講，要素越多，環境越復雜，要素越少，環境相對簡單。根據這兩種衡量標準，將環境可以分為四種情況：低不確定性、低—中程度不確定性、高—中程度不確定性和高不確定性。不同的環境情況對企業的影響是不同的。

一般來講，外部環境對組織的影響主要表現在以下幾個方面：一是外部環境是組織賴以生存的土壤；二是外部環境影響到組織內部的各種管理工作；三是外部環境對于組織的管理工作質量、效益水平有重要的影響和制約。

（2）企業與外部環境相互聯系，相互影響。對于我國的企業而言，面臨的主要外部環境狀況包括：

①從具體環境來看，主要是指市場競爭環境，包括顧客、供應商、競爭者和壓力集團。從顧客的角度來看，消費者的消費水平呈現出多元化、多層次、個性化的趨勢，這種趨勢導致產品生命周期縮短，企業必須不斷創新才能夠迎合消費者的消費層次和口味，增加了企業的壓力；從供應商的角度看，由于交通設施、信息網絡和大型運輸公司的發展，供應商的原料供應能力大大增強，縮短了運輸時間，節約了企業生產時間，有利于企業提高利潤和降低成本；從競爭者的角度來看，隨著市場體制的完善，我國的企業競爭環境愈發激烈，無論是家電、汽車，還是食品、電腦、器材等各種行業，競爭日趨白熱化，這種競爭環境一方面激發了企業創新和風險的意識，一方面也為企業的生存和發展帶來了沉重的壓力。

②從一般環境上看，主要是指政治環境、社會文化環境、經濟環境、技術環境和自然環境。從政治環境上講，我國企業處于較為穩定的政治時期，另外，政府重視企業的發展，為企業發展提供各種有利條件，不斷完善法律制度，規范市場秩序，為企業營造良好的競爭環境；從經濟環境上看，我國經過30年的改革開放，雖然面臨是經濟結構轉型和國際經濟形勢不穩定的不利狀況，特別是經濟危機給我國帶來的沖擊，但總體上經濟形勢是好的，人均國民收入不斷增長、較高的儲蓄率、國民生產總值保持高增長，并且，由于我國人口基數大，經濟增長潛力巨大，所不利的是，美國等一些國家在人民幣匯率問題上對中國進行責難，如果人民幣大幅度升值，可能會對我國企業發展帶來非常不利的影響；從技術環境上看，我國重視技術創新，保護技術專利，并且，技術創新速度也日益加快，雖然在技術水平上與發達國家還有一些差距，但總體上技術進步的速度正在加快；從自然環境上看，資源約束可能會是我國企業發展的最大瓶頸。由于我國企業發展在很大程度上依賴于能源高消耗，但是煤、石油等屬于不可再生資源，隨著經濟發展，資源緊張是我國企業面臨的一個嚴重問題，因此，如何有效利用資源，將是我國企業發展的重大課題。

（3）從上面的分析來看，微觀層次上，顧客和競爭者的壓力是市場經濟的要求，企業壓力越大，表明市場經濟發展相對越完善。因此，總體上，我國企業發展的外部環境是好的，為企業發展提供了良好的平臺。但是，也應該認識到，外部環境的不確定性越來越強，企業現在面臨的環境正由原來的低確定性向高不確定轉變。

五、案例分析（本題26分）

“我要讓他們知道我的價值。”慶騰公司（化名）銷售部總經理余鐘平（化名）獨自站在自己辦公室窗前，望著窗外馬路上熙熙攘攘趕著回家的車流，終于下定了離開慶騰公司的決心。

這天公司里發上一年的年終獎，也就是民企老板俗稱的紅包。余鐘平本來以為這次的紅包會大一些，但沒想到比去年還少!雖然由于市場越來越激烈，利潤額與去年比略有下降，但銷售額漲了不少啊!

余鐘平是慶騰公司的銷售部總經理。慶騰公司目前已經是國內機械設備行業的龍頭老大，雖然與幾家跨國公司還有差距，但差距正在日益縮小。余鐘平認為，這其中有很大部分是自己的功勞。每當想到這些，他就感到無比的自豪。

五年前，他還是一家著名外企的銷售員，但是，余鐘平知道，自己的目標不止于此，至少也希望能夠做到銷售總監。但余鐘平知道爬到那個職位是非常難的，這不僅是由于能力的問題，更重要的是那層看不見的“玻璃天花板”。雖然這些外企不斷在造勢“本地化”，但真的要做到這個職位并不容易。因此，當相對還比較弱小的慶騰公司通過獵頭想挖自己當銷售經理時，他還是感覺到了那真實的誘惑。

當時慶騰公司盡管規模不算大，但所處的行業市場卻很大，跟老板劉成勇（化名）深談了一次之后，余鐘平發現劉為人不錯，而且有眼光和魄力，敢于放權，于是決定到民營企業里感受一下創業的激情，大展一番拳腳。這一決定可以說是冒著風險，因為底薪水平只有原公司的一半，但提成要高出20％。

事實證明這是個雙贏的決定。余鐘平走馬上任后，慶騰的銷售額增長了近4倍，他也被提拔為銷售部總經理，個人總收入也遠遠超過了原來的水平。

但是，余鐘平在最近半年，心情越來越沉重了。公司從咨詢公司挖來的人力資源總監半年前找自己談話，說公司現在已經發展到一定階段了，要抓業務，但更要加強管理。作為銷售部總經理，余鐘平更多地擔當著沖鋒陷陣的角色，而在團隊管理和輔導教練的角色方面做得不夠，個人業績雖然很突出，總體銷售額也在上升，但是轉化人均銷售收入上升不明顯，團隊士氣也有待提高。

同時，公司決定調整銷售部總經理的薪酬結構，在底薪上浮2500元的同時，提成比例由 原來的8％調整為3％。

對于余鐘平來說，這不是明擺著降收入嗎?所以他堅持沒同意。而此時，劉成勇也明顯感覺到余鐘平是個銷售高手，但還不是一個管理人才，自從余鐘平拒絕薪酬調整后，劉成勇盡管沒有再強求，但心中也十分不愉快。現在銷售人員隊伍并不穩定，人員流動頻繁，給培訓和企業的進一步發展帶來了很大的困難。光靠余鐘平一個人顯然是不夠的。于是他找余鐘平談話，要求他多學習一些管理技能，注意培養下屬，如果有需要，可以去參加一些培訓，費用公司可以報銷。

盡管這是劉成勇給余鐘平的一次機會，但余鐘平卻不認為自己需要學習什么管理技能。做銷售，只要有業績不就行了么。至于銷售人員，本來這個職業的流動性就大，又不單單是慶騰公司的銷售員流動多。他認為，公司之所以找這些理由，以及對薪酬結構進行調整，無非是自已幫公司做大了，嫌他報酬高，不想要他繼續留在這里干了。既然如此，自己也沒有必要厚著臉皮留在這里了，于是他決定跳槽。

面對辭職信，劉成勇挺意外，他覺得余鐘平人還是不錯的。盡管公司已經有不少人打小報告說余鐘平擅權，他還是肯定他的能力。余鐘平對企業的發展也作出了很大的貢獻，企業今后的發展也還需要像他這樣敢創肯干的人，自己放權給他，并提供學習機會讓他提高管理水平，是希望他能夠發揮更大的作用，卻沒想到會發生這種情況。

問題：

1．銷售高手與合格的管理者有何區別?銷售高手要轉換成為合格的管理者，必須做好哪些方面的角色轉換?

答：銷售高手與合格管理者的區別主要體現在兩個方面：

（1）能力：銷售高手突出銷售能力、管理者突出的是管理能力；

（2）責任和義務：銷售者只要對自己的工作負責，以其銷售業績衡量對組織的貢獻，管理者不僅要對自己的工作負責，還需要對部門工作與下屬的成效負責，以其所負責部門工作的整體績效衡量其對組織的貢獻。

（3）技能要求：銷售人員重視技術技能，管理人員重視人及技能和概念技能；

（4）角色：銷售高手是具體工作的一線執行者，而管理者更多的是信息發布者和決策者等角色

銷售高手要轉換成合格的管理者，必須做到以下幾點：

（1）決策者角色：工作能力、工作重心、工作結果方面實現角色轉換，充當資源分配者和談判者的角色；

（2）人際關系角色：從注重自己做到注重指導下屬做如何工作，充當聯絡者和領導者；

（3）信息傳遞角色：從注重做業務到注重內部工作環境創造等，充當監聽者、傳播者角色。

2．銷售人員流動率高，是不是如余鐘平所述的正常現象?為什么?

答：銷售人員流動率高，有其一定的職業特性，但并不是余鐘平所述的是一定會出現的現象。因為銷售人員流動率的高低，關鍵在于內部管理機制的營造，如果內部管理機制改造的成功，銷售人員的流動率也可能降低。

(1)銷售人員流動率高，有一定的現實性，但并不是每個企業的銷售人員流動率都高。銷售人率高，與其工作的特點相關：①銷售系統的銷售能力除了取決于有形的銷售資源如資金、人員數量外，還與一些無形的資源如企業和產品品牌形象、銷售渠道的影響力以及銷售人員的經驗等有關；②外部環境和組織狀況一定的情況下，銷售業績對銷售人員個人的依賴性很強。個人的因素包括銷售人員的素質、能力以及積極性等方面。③目標不明確，許多銷售人員并不真正明確自己的銷售目標；④銷售激勵機制不完善，導致銷售人員大量流失。

(2)但是，并不是每個企業的銷售人員流動率都很高，企業如果擁有：①完善的銷售人員培訓；②健全的銷售激勵機制和獎勵制度；③良好的銷售團隊文化；④關注銷售人員的需求和行為特征；⑤豐富銷售人員的工作內容，完全可以避免流動率過高狀況的發生。

3．公司為什么要對余鐘平的薪酬進行調整?你如果是劉成勇，你認為應該如何對待余鐘平?

答：（1）公司對余鐘平的薪酬進行調整主要出于：

①角色的轉換。案例中，余鐘平已經不再是普通的銷售人員，而是一名管理人員，薪酬應根據管理人員的標準制定；

②激勵的目標。案例中，作為銷售部總經理，余鐘平更多地擔當著沖鋒陷陣的角色，而在團隊管理和輔導教練的角色方面做得不夠，個人業績雖然很突出，總體銷售額也在上升，但是轉化人均銷售收入上升不明顯，團隊士氣也有待提高。因此，通過調整薪酬，可以激勵余鐘平管理好銷售團隊，進而提高其個人收入。③公司發展的需要。企業發展到國內龍頭老大的地位，需要提高企業管理水平，適應新形勢發展的需要。

（2）如果我是劉成勇，應該：

①加強溝通，通過溝通消除余鐘平的錯誤看法；

②薪酬設計應公平、合理。案例中，公司決定調整銷售部總經理的薪酬結構，在底薪上浮2500元的同時，提成比例由原來的8％調整為3％，這種設計是否合理，應該進一步討論，薪酬改革的目標是激勵員工努力工作，而不是激勵大家不努力工作；

③按照職位的要求用人，如果余鐘平的能力達不到銷售經理的能力要求，可以根據他的能力，重新分配工作，使之在合適的崗位上發揮自己的才能，但這個難度有點大。

4．如果你是余鐘平，你認為應該如何看待公司的行為?自己應該怎樣做，才能取得雙贏的結果?

答：（1）根據案例，余鐘平與公司的糾紛主要是：①薪酬制度的改革；②管理和銷售的認知的不同。

如果我是余鐘平，應該從以下幾個方面看待公司的行為：

①在不同的企業發展階段，管理方式是不同的，這樣才可以適應市場競爭的要求；

②不同的職位要求的技能不同，銷售人員和銷售經理屬于兩種不同的職位，其能力要求是不同的，公司要求學習管理能力，是適應公司發展的需要，也是完善自身能力的重要措施；

③薪酬制度激勵銷售人員的關鍵環節，也是完善銷售人力資源建設的重要措施，因此，根據公司發展和市場競爭的要求，薪酬制度改革是必然的。但是，薪酬制度的改革應遵循公平、競爭、激勵和經濟的原則，而不是負面影線占主要方面。

（2）如果本人是余鐘平，應該做到以下幾點：

①加強管理知識的學習，迅速完成由銷售人員向管理人員角色的轉變，適應管理崗位的要求；

②根據銷售經理職責的要求，加強銷售隊伍建設，包括員工培訓、銷售文化建設、銷售控制標準和績效評估體系建設等等，提高銷售團隊能力。案例中，余鐘平從銷售人員的角度看待管理問題，導致管理過程中出現了各種問題，包括員工流失、銷售人員不穩定、培訓開展不順利等。

③加強與公司的溝通。對于薪酬制度改革，由于銷售工作不同于公司管理的其他工作，因此，在薪酬制度的設計上，一方面應符合公司標準，另一方面也要考慮銷售工作的特殊性，兩者相互結合，才能夠制定公平合理的薪酬制度，激勵銷售人員努力工作，完成公司銷售的目標。因此，對于薪酬制度的設計，應向公司說明，其出發點是激勵銷售人員努力工作，而不是鼓勵銷售人員不努力工作。

④改變領導方式。案例中，余鐘平在團隊管理和輔導教練的角色方面做得不夠，個人業績雖然很突出，總體銷售額也在上升，但是轉化人均銷售收入上升不明顯，團隊士氣也有待提高。因此，轉變領導方式，加強團隊合作，才能真正提高銷售團隊的業績，達到公司發展的要求。