第三篇　組織篇

第八章　組織結構的設計

1．組織工作是否就是組織設計？

答：組織工作并不等于組織設計。組織工作就是根據一個組織的目標，將實現組織目標所必須進行的各項活動和工作加以分類和歸并，設計出合理的組織結構、配備相應人員、分工授權并進行協調的過程。它包含三項主要內容：

（1）組織結構的設計和變革：組織是通過分工協作來發揮群體的力量，從而實現靠個人的力量無法實現或難以有效實現的目標的。因此，為了實現組織的目標，組織內部就必然要進行分工與合作。

（2）人員的合理配置和使用：建立組織結構的目的是為了使組織成員協調地開展工作，共同為組織目標的實現而奮斗。只有通過人員的合理配置和使用，才能最大限度地發揮群體的力量，更好地實現組織目標。

（3）權力的分配和關系的協調：分工以后，為了使組織成員能履行其職責，就要賦予其完成該項工作所必需的權力；同時，為了保證各部門之間、各項工作之間的協調，就要對各項工作的責任和相互之間的權力關系進行協調。只有這樣，才能保證各項工作的順利進行，最終保證組織目標的實現。

2．有哪些組織設計理論？它們之間有什么異同？

答：組織設計是指進行專業分工和建立使各部分相互有機地協調配合的系統的過程。組織設計理論則是指有關組織結構和組織關系的系統設想。主要有以下幾種設計理論，如表8-1所示。

表8-1  三種理論的異同點

3．組織結構的設計受哪些因素的影響？

答：系統組織理論認為，組織是一個開放的系統，它由若干個子系統所組成，并且受到組織內外部各種環境因素的影響。

組織結構設計主要的影響因素包括以下方面：

（1）發展戰略

戰略決定結構。戰略是組織對于未來發展的方向、目標、方針和行動方案等的總體謀劃，一個組織，由于其經營理念、所擁有的資源、所處的發展階段不同，會在不同時期提出不同的發展戰略。組織建設的目的是為了使實現組織目標必須開展的各項工作能夠得到切實的落實，因此，我們在設計組織結構、配置人力資源時，應保持人力資源配置、組織結構設計與企業發展戰略重點的一致。組織結構的設計必須以戰略為出發點，圍繞著戰略重點配置人力資源。

不同的戰略要求運用不同的組織結構。戰略通常從兩個方面影響組織結構設計：①從結構形式上，不同的戰略要求開展不同的活動，有不同的組織方式，戰略決定了組織整體結構形式；②在力量配備上，不同的戰略決定了組織不同的工作重點，從而決定了各部門在組織中的重要程度和各部門所應配備的崗位數量。組織結構與戰略的關系如表8-2所示。

表8-2  組織結構與戰略的關系

（2）組織規模與組織所處的發展階段

規模是影響組織結構的一個重要因素，適用于小企業的組織形式一般不太適用于巨型企業，組織規模越大，工作越專門化，標準化操作程序和規章制度越多，分權的程度越高，也越傾向于正規。組織的規模往往是與組織的發展相聯系的，伴隨著組織的發展，組織活動日趨復雜，規模也會越來越大。組織的結構也就需要隨之進行調整。

在不同的發展階段，要求有與之相適應的組織結構形式，如表8-3所示。

表8-3  不同發展階段的組織結構形式

（3）業務特點

不同的組織由于其所經營的業務不同，呈現出了不同的業務特點。一個組織的業務特點可以按其所采用的技術的復雜化程度來描述。

這里的技術是指為了完成組織目標而進行的各項活動中所需要的儀器、設備、控制方法等。美國的管理學家伍德沃德曾將企業技術分成三種類型，并據此對其組織結構進行了分析和比較，如表8-4所示。

表8-4  比較企業結構與技術類型

（4）外部環境因素

任何一個組織的運作都不可能脫離一定的外部環境，有效的組織結構是那些與外部環境相適應的結構。一般地，環境可分為相對穩定的環境和不穩定的環境。與此相適應，有兩種不同的組織結構：機械結構和有機結構。處于相對穩定環境中的組織宜采用機械式結構，而處于不穩定環境中的組織多采用有機結構。這兩種結構的不同特點如表8-5所示。

表8-5  機械結構與有機結構的不同

（5）其他

除上述因素以外，其他如工作性質、組織的發展戰略、下屬管理人員的素質等，都會影響到組織結構的設計。

4．組織結構的設計包括哪幾個步驟？

答：組織結構的設計一般包括以下幾個步驟：

（1）崗位設計，即工作的專門化。組織結構設計的第一步是將實現組織目標必須進行的活動劃分成最小的有機關聯的部分，以形成相應的工作崗位。

（2）部門化，即工作的歸類。將整個組織通過部門化劃分為若干個管理單元的目的是為了據此明確責任和權力，并有利于不同的部門根據其工作性質的不同采取不同的政策和加強每個部門內部的溝通與交流。一個組織的各項工作可按各種原則進行歸并，常見的方法如下所示：

①職能部門化，即按工作的相同或類似性進行歸類。其優點是：有利于對專業人員進行歸口管理，便于監督和指導，可提高工作效率。缺點是容易出現部門主義，整體管理較弱。

②產品部門化。由于不同的產品在生產、技術、市場、銷售等方面可能很不相同，就出現了根據不同的產品種類來劃分部門的需要。其優點是：便于本部門內進行更好的協作，可提高決策的效率，易于保證產品質量和進行核算。缺點是：易出現部門化傾向，整個組織行政管理人員過多，管理費用增加。

③地區部門化，即按地理區域設立部門。其優點是能對本地區環境的變化作出迅速的反應，缺點是和總部之間的管理職責劃分較困難。

④顧客部門化，即根據顧客的需要和顧客群設立相應的部門。實行顧客部門化可更加有針對性地按需生產、按需促銷。缺點是只有當顧客群達到一定的規模時才比較經濟。

⑤綜合部門化，即在同一個組織中，既有按職能劃分的部門，也有按其他方面劃分的部門，以適應各種不同的需要。

（3）確定組織層次

組織層次問題，即確定組織中每一個部門的職位等級數。組織層次的多少與管理幅度的大小有直接關系。管理幅度越大，該部門內的組織層次就越少，所需要的行政管理人員也越少；反之，管理幅度越小，組織層次就越多。那么，在某一特定的情況下，管理幅度多大合適呢？這主要取決于以下幾個因素：

①管理者的能力。管理者的綜合能力強，管理幅度就可以大一些，反之則小。

②下屬的成熟程度。下級具有符合崗位要求的能力，訓練有素，管理者的管理幅度就可加大，反之則小。

③工作的標準化程度。若下屬的工作基本類同，指導就方便，管理幅度較大；若下屬的工作性質差異很大，就需要個別指導，管理幅度就小。

④工作條件。若配備有助手，信息手段先進、工作地點相近，則管理幅度可大些。

⑤工作環境。組織環境穩定與否會影響組織活動內容和政策的調整頻率與幅度，因此，環境越不穩定，管理人員的管理幅度越小。

5．管理幅度與組織層次有什么關系？管理幅度的大小受哪些因素的影響？

答：在一個部門中的操作人員數目一定的情況下，管理幅度與組織層次呈反向關系。管理幅度越大，該部門內的組織層次就越少，所需要的行政管理人員也越少；反之，管理幅度越小，組織層次就越多。在某一特定的情況下，管理幅度的大小主要取決于以下幾個因素：

①管理者的能力。管理者的綜合能力強，管理幅度就可以大一些，反之則小。

②下屬的成熟程度。下級具有符合崗位要求的能力，訓練有素，管理者的管理幅度就可加大，反之則小。

③工作的標準化程度。若下屬的工作基本類同，指導就方便，管理幅度較大；若下屬的工作性質差異很大，就需要個別指導，管理幅度就小。

④工作條件。若配備有助手，信息手段先進、工作地點相近，則管理幅度可大些。

⑤工作環境。組織環境穩定與否會影響組織活動內容和政策的調整頻率與幅度，因此，環境越不穩定，管理人員的管理幅度越小。

6．如何描述一個崗位的特性？如何提高一個崗位對員工的吸引力？

答：（1）任何崗位都可以從五個維度描述其主要的特征：

①技能多樣化，要求員工使用多種技能從事各種不同的行為的程度。

②任務的特性，要求完成全部的和具有同一性的任務的程度。

③任務重要性，一個崗位對其他人的工作和生活具有實質性影響的程度。

④工作自主性，一個崗位給予任職者在安排工作進度和決定工作方法方面提供的實質性自由、獨立和自主的程度。

⑤信息的反饋，任職者從事該崗位工作時所能獲得的有關其績效信息的直接程度和清晰程度。

（2）提高一個崗位對員工的吸引力

從激勵的角度，崗位特征模型指出，當員工能夠了解到工作績效，并認為自己從事的是有意義的工作，自己應該對工作結果負責時，他就會獲得一種內在的激勵。這種內在的激勵將提高員工的工作動機、工作績效和工作滿意度，并降低曠工和辭職的可能性。進一步地，該模型還指出，工作核心維度與這些結果度量之間的關系，受到個人成長需求強度（員工對自尊和自我實現的需要強度）的中和與調整。也就是說，具有高成長需求的員工，面對核心維度特征高的崗位，在心理狀態上要比那些只有低成長需求的員工有更高程度的體驗；而當這種心理存在時，高成長需求的員工也比低成長需求的員工能作出更為積極的反應。

為了減少工作的枯燥并提高員工生產力，在管理實踐中人們總結出了以下幾種崗位設計方法。

①職責專門化　 

即將崗位設計得盡可能簡單，將工作劃分得更細小和更專業化。根據亞當·斯密的勞動分工和泰勒的科學管理原理，職責專門化有助于提高員工的工作熟練程度，從而可以取得更高的效率和更好的業績。

根據職責專門化方法，人們將生產線上的工人分為各種操作工、裝配工、質檢員、包裝工等，將會計工作劃分為成本會計、核算會計、管理會計等。

②職責擴大化

避免職責專門化及其缺陷的一種早期努力是職責擴大化。職責擴大化是通過增加一個崗位所包含的不同任務的數目從橫向擴展崗位工作內容，從而減少該崗位中同一任務被重復執行的頻率。

③職責豐富化

所謂職責豐富化是通過增加工作深度，如增加策劃和評估職責，使員工得以對他們的工作實行更大的控制，從而將更多的工作意義和挑戰增加到工作之中。豐富化后的崗位應當允許任職者以更大的自主權、獨立性和責任感去從事一項完整的活動。當一個崗位被職責豐富化時，任職者有責任計劃并完成自身工作，并對自身表現作出評估和糾正。

④崗位設計不僅包括崗位職責的明確，而且還包括工作時間的安排。在這方面，除了傳統的按固定時刻表上下班外，已經出現了彈性工作制、鐘點工以及讓員工通過網絡在家工作、自行決定工作時間等多種形式。

7．怎樣評價一個組織結構的好壞？

答：組織結構形式多種多樣，而且每一種結構形式都各有其優缺點。組織結構合理與否的一般性評價標準就是看其是否堅持了組織結構的設計原則：

（1）目標原則

任何組織都有其特定的目標，組織及其每一部分，都應當與其特定的任務目標相聯系，組織的調整都應以其是否對實現目標有利為衡量標準。

（2）分工與協作原則

組織設計中堅持分工協作原則，就是要做到分工合理，協作明確，對于每個部門和每個崗位的工作內容、工作范圍、相互協作方法等，作出明確的規定。

（3）信息溝通原則

在進行組織結構設計時，①要保證最短的信息聯系線；②避免因劃分過細而增加不必要的組織界線，影響信息溝通；③要明確各部門之間的協作關系以及各項跨部門工作的流程，防止因接口不清而導致責任不明；④要有利于開展非正規的討論，有利于組織成員間的相互理解及和諧氣氛的形成。

（4）有利于人才成長和合理使用原則

在組織結構設計時要根據不同的情況，采取視人定崗和按崗定人的方法。視人定崗，是指根據各人的各方面能力設置相應崗位，適用于各項工作工作量較少且可以兼顧的情況，這樣有利于人盡其才、降低成本、減少內耗和調動員工積極性。按崗定人，是指根據崗位要求，選擇最符合工作能力要求的人上崗，適用于工作量大且獨立或工作性質要求專職的情況，它著眼于發揮每一個人的特長。

（5）逐步發展和經濟原則

組織是人們為了實現共同目標而采用的一種手段，因此，組織結構要根據變化了的情況及時調整。剛開始時，要隨著環境、業務、目標的改變逐步、穩妥地發展，以免人浮于事、效率低下；當組織發展迅速時，要加快發展，以免發展太慢，管理跟不上。另外，由于組織所擁有的資源是有限的，所以組織結構的設計也要講求經濟效益。機構要精簡，要減少不必要的管理層次，但又要為組織將來的發展做好人員儲備，并有利于各種資源的有效利用。

8．有哪些常見的組織結構形式？它們各自的優缺點是什么？

答：（1）直線－職能制

直線－職能制是各類組織中最常采用的一種組織形式，是建立在直線制和職能制基礎上的。這種組織形式的特點是：以直線為基礎，在各級行政領導之下設置相應的職能部門從事專業管理。

其優點是：

①保持了直線制集中統一指揮的優點；

②吸取了職能制發揮專業管理職能作用的長處。

其缺點是：

①不同的直線部門和職能部門之間的目標不易統一，相互之間容易產生不協調或矛盾，從而增加了高層管理人員的協調工作量；

②由于職能組織促使職能管理人員只重視與其有關的專業領域，因而不利于從組織內部培養熟悉全面情況的管理人才；

③由于分工細，規章多，因而反應較慢，不易迅速適應新情況。

（2）事業部制

事業部制是對內部具有獨立的產品和市場、獨立的責任和利益的部門實行分權管理的一種組織形式。

其優點是：

①既保持了公司管理的靈活性和適應性，又發揮了各事業部的主動性和積極性；

②可使總公司和最高管理層從繁重的日常事務中解放出來，得以從事重大問題的研究和決策；

③各事業部相當于公司內部獨立的組織，不論在公司內外，彼此都可以開展競爭，比較成績優劣，從而可克服組織的僵化和官僚化；

④有助于培養高層管理人員。

其缺點是：

①各事業部往往只重視眼前利益，本位主義嚴重，調度和反應都不夠靈活，不能有效地利用公司的全部資源；

②管理部門重疊設置，管理費用增加；

③由于各事業部相當于一個獨立的企業，因此對事業部一級管理人員的水平要求較高；

④集權與分權關系敏感，一旦處理不當，會削弱整個組織的協調一致。

（3）模擬分權制

模擬分權制是介于直線－職能制和事業部制之間的一種組織形式，其特點是模擬事業部制相對獨立經營、獨立核算的性能，以達到改善經營管理的目的。

其優點是：它解決了企業規模過大而不易管理的問題。

其缺點是：無法使組織中的每一個成員都能明確自身的任務，各個部門的領導人也不易了解整個組織的全貌，在溝通、決策權力分配上存在較大的問題。

（4）項目組

項目組是指為了完成某個特定的任務，而把一群不同背景、不同技能和來自不同部門的人組織在一起的一種組織形式。項目組的特點是根據任務的需要。把各種人才集合起來進行攻關，任務完成了，小組就解散。

其優點是：適應性強，機動靈活，容易接受新觀念、新方法；各個成員像一個球隊的運動員一樣，都了解整個組的任務和問題，目的明確，責任感強。

其缺點是：缺乏穩定性；在規模上有很大的局限性。

（5）矩陣制

矩陣制是為了適應在一個組織內同時有幾個項目需要完成，每一個項目又需要具有不同專長的人在一起工作才能完成這一特殊需求而形成的。矩陣制組織結構的特點是：既有按管理職能設置的縱向組織系統，又有按產品、項目、任務等劃分的橫向組織系統。

其優點是：

①上下左右、集權分權實現了有效的結合，有利于加強各部門間的配合和信息交流；

②便于集中各種專門的知識和技能，加速完成某一特定項目；

③可避免各部門的重復勞動，加強組織的整體性；

④可隨項目的開始和結束而組成和撤銷項目組，增加了組織的機動性和靈活性。

其缺點是：

①由于各成員隸屬于不同的部門，項目負責人對他們的工作好壞，沒有足夠的獎勵與懲罰手段，項目負責人的責任大于權力；

②由于項目負責人和原部門負責人對于參加項目的人員都有指揮權，因此這種結構只有當雙方管理人員能密切配合時，才能順利地開展工作。

（6）委員會

委員會由一群人所組成，委員會中各個委員的權力是平等的，并依據少數服從多數的原則處理問題。它的特點是集體決策、集體行動。

其優點是：

①可以充分發揮集體的智慧，避免個別領導人的判斷失誤；

②少數服從多數，可防止個人濫用權力；

③地位平等，有利于從多個層次、多種角度考慮問題，并反映各方面人員的利益，有助于溝通和協調；

④可在一定程度上滿足下屬的參與感，有助于激發組織成員的積極性和主動性。

其缺點是：

①作出決定往往需要較長時間；

②集體負責，個人責任不清；

③有委曲求全、折中調和的危險：

④有可能為某一特殊成員所把持，形同虛設。

案例分析

開發區管委會機構的設計

根據某省人大公布的《××國家旅游度假區管理條例》，區管委會的權限為：

1．編制度假區的總體規劃和發展計劃；

2．制定并組織實施各項行政管理措施；

3．審批或審核報批度假區內的投資建設項目；

4．負責度假區的規劃、建設管理以及土地的征用、開發，土地使用權的出讓、轉讓和房地產管理工作；

5．負責度假區的園林綠化、環境保護工作；

6．負責度假區的財政、稅務、審計、物價、統計、勞動、人事、治安和工商行政管理工作，受托監管國有資產；

7．管理度假區的旅游業務、對外經濟技術合作和其他涉外經濟活動；

8．處理度假區涉外事務；

9．統一規劃管理度假區的市政公用基礎設施；

10．保障度假區內的企業依法自主經營；

11．協調管理有關部門設在度假區的派出機構的工作；

12．政府授予的其他職權。

試根據上述l2條權限。擬定管委會的機構設置方案。

答：管委會可以采用直線-職能制。