第六章　計劃及其制訂

1．管理者為什么要事先進行計劃？

答：計劃作為動詞，通常是指管理者確定必要的行動方針，以期在未來的發展中能夠實現目標的過程，也就是計劃制定工作。而作為名詞，則是指對未來活動所做的事前預測、安排和應變處理。

制定計劃是一項重要的管理工作，一些管理人員和組織失誤的原因通常不在于其技術能力，而是因為其缺乏有效計劃的能力。計劃的最終成果是對未來發展的行動方針作出預測和安排，有效地計劃是一切成功的秘訣，計劃做得好可取得很多收益。例如：

（1）提供方向。通過清楚地確定目標和如何實現這些目標，可為我們未來的行動提供一幅路線圖或行動圖，從而減少未來活動中的不確定性和模糊性。

（2）有效配置資源。實現目標可能有多條途徑，通過事先的分析，有助于對有限資源作出合理的分配。

（3）適應變化，防患于未然。未來的不確定性不可能完全消除，通過事先對未來可能發生的各種情況的預計，有助于及時預見危險、發現機會，早作準備。

（4）提高效率，調動積極性。由于目標、任務、責任明確，可使計劃得以較快和較順利地實施，并提高經營效率。

（5）為控制提供標準。通過事先明確要做什么、由誰做、要求做到何種程度等，為事中和事后控制提供了標準，有助于提高控制的有效性。

2．計劃管理者的基本職責是什么？

答：計劃管理人員的基本職責是：

（1）綜觀和掌握整個計劃工作過程；

（2）評審已制定出來的計劃草案；

（3）解決計劃工作中出現的問題；

（4）定期檢查計劃的執行情況。

3．一項計劃應包括哪些內容？

答：一項完整的計劃應該包括以下要素：

（1）前提，包括預測、假設、實施條件等，主要回答該計劃在何種情況下有效的問題；

（2）目標，包括最終結果、工作要求等，主要回答做什么的問題；

（3）目的，主要包括理由、意義、重要性等，回答為什么要做的問題；

（4）戰略，主要內容包括途徑、基本方法、主要戰術等，回答如何做的問題；

（5）責任，包括人選、獎懲措施等，回答誰做、做得好壞的結果；

（6）時間表，指起止時間、進度安排等，回答何時做的問題；

（7）范圍，主要指組織層次或地理范圍，涉及哪些部門或何地；

（8）預算，主要指費用、代價，主要回答需要投入多少資源的問題；

（9）應變措施，主要指對于最壞情況的計劃，回答實際與前提不相符怎么辦的問題。

4．計劃有哪幾種分類方法？

答：（1）按時間：長期計劃、中期計劃和短期計劃

①長期計劃，即時間在五年以上的計劃。長期計劃主要回答兩方面的問題：a．組織的長遠目標和發展方向是什么，b．怎樣達到本組織的長遠目標，長期計劃以問題、目標為中心。

②中期計劃，即時間在一年以上五年以下的計劃。中期計劃來自于長期計劃，只是比長期計劃更為具體和詳細，它主要起協調長期計劃和短期計劃之間關系的作用。中期計劃以時間為中心，具體說明各年應達到的目標和應開展的工作。

③短期計劃，一年及一年以內的計劃。短期計劃比中期計劃更為具體和詳盡，它主要說明計劃期內必須達到的目標，以及具體的工作要求，要求能夠直接指導各項活動的開展。

（2）按廣度：戰略計劃和行動計劃

①戰略計劃是由高層管理者負責制定的具有長遠性、全局性的指導性計劃，它描述了組織在未來一段時間內總的戰略構想和總的發展目標以及實施的途徑，決定了在相當長的時間內組織資源的運動方向，涉及到組織的方方面面，并將在較長時間內發揮其指導作用。

②行動計劃是在戰略計劃所規定的方向、方針、政策框架內，為確保戰略目標的落實和實現，確保資源的取得與有效運用而形成的具體計劃。

（3）按對象：綜合計劃、部門計劃和項目計劃

①綜合計劃，指具有多個目標和多方面內容的計劃，就其所涉及的對象而言，它關聯整個組織或組織中的許多方面。

②部門計劃，指在綜合計劃的基礎上制定的，它的內容比較專一，局限于某一特定的部門或職能，一般是綜合計劃的子計劃，是為了達到組織的分目標而制定的。

③項目計劃，指針對組織的特定活動所作的計劃。

（4）按效用：指令性計劃和指導性計劃

①指令性計劃，指由上級下達的具有行政約束力的計劃，它規定了計劃執行單位必須執行的各項任務，其規定的各項指標沒有討價還價的余地；

②指導性計劃，指由上級給出的一般性的指導原則，具體如何執行具有較大靈活性的計劃。

5．計劃工作中常見的錯誤有哪些？

答：（1）認識錯誤，不注重計劃的制定

盡管大多數人都知道計劃的必要性，但在實踐中，人們常常以各種理由，忽視計劃的制定。

①認為計劃不如變化快，沒有必要再為將來去浪費時間，因而忙于應付現實問題，而不注重為實現未來的目標制定計劃；

②輕視計劃，把制定計劃看作是一件無足輕重、枯燥無味的事，懶得為此下工夫；

③認為計劃既然常常難以完成，就不如沒有計劃；

④有的管理人員由于缺乏信心、害怕承擔責任，因而不愿意為自己制定有明確時間限制的目標和計劃。

（2）缺乏知識，制定的計劃缺乏可行性

計劃工作本身缺乏計劃，各項計劃之間互不銜接支持，職權又不相符，從而使計劃在實際中無法貫徹。

①有些計劃只是口頭上的，連像樣的計劃文本也沒有；

②有的計劃目標過于僵硬，以至于在需要改變時卻無法加以改變；

③有的計劃無確定的目標，在執行過程中稍遇困難，即行放棄；

④有的管理人員缺乏計劃工作的必要知識，制定出來的計劃常常內容不完整，從而使計劃無法實施或難以應變。

（3）固守計劃，不能適應環境的變化

在許多情況下，人們即使認識到或預見到未來環境會發生變化，也不一定能及時地改變自己的計劃和行動，以使資源的利用趨于效益最大化，而且思維和行為模式的固化，常常會使人們對計劃的變更不自覺地采取抵制的態度，從而使計劃受挫。

（4）運用不當，缺乏明確的交流與授權

有的管理人員只注重計劃的保密，不將計劃內容讓有關的人員知道，使每一個執行計劃的人不知道為什么要做、自己的工作與組織目標的實現有何關系等，使計劃失去了應有的動員和激勵作用。

6．怎樣進行計劃的審定？

答: 計劃審定主要是評價所制定計劃的完整性和可行性。

（1）計劃的完整性審定主要是看該項計劃要素是否齊全，是否包含了前提、目標、目的、戰略、責任、時間表、范圍、預算、應變措施等基本要素，也可稱之為計劃形式審查；

（2）計劃的可行性審查也叫內容審查，主要是評價計劃中所列各事項的可行性。如果在計劃的審定過程中，發現缺少某一部分或某一部分不合適，就要立即進行修改，以使計劃更加行之有效。

計劃的審定可以由上級審定、同事審定，也可由群眾討論評價。若經常從事計劃審定工作，可根據計劃評審的要求將一些問題列成一張清單，作為檢核表據此審定。

7．各種現代計劃方法的優缺點是什么？分別適用于什么場合？

答：各種現代計劃方法的優缺點如表6-1所示。

表6-1  各種計劃方法的優缺點

8．怎樣進行時間管理？

答：時間管理的目的是為了有效地利用時間。這就要求管理者明確在一定的時期內所要達到的目標、所需進行的活動和每一項活動的重要性和緊迫性。時間管理一般包括以下幾個步驟：

（1）列出目標清單，即列出你或你所管理的部門在未來一段時間內所要實現的目標。

（2）將這些目標按其重要程度排序。

（3）列出實現目標所需進行的活動，即明確為了實現上述目標，應開展哪些活動。

（4）對實現每一個目標所需進行的活動排出優先順序。

（5）按所給出的優先順序制定每日工作時間表或備忘錄。

時間管理中應注意的問題:

（1）掌握生物鐘。管理者應掌握自己的效率周期，并以此制定自己每天的工作計劃，把最重要的事情放在自己效率最高的時候做，而把日常事務和不重要的事安排在生物鐘處于低潮的時候做。

（2）牢記帕金森定律。帕金森定律指出，只要還有時間，工作就會不斷地擴展，直至用完所有的時間。因此，在時間管理中，我們不要給一項工作安排太多的時間。

（3）把不太重要的事集中在一起處理。

（4）盡可能減少干擾。

（5）提高會議效率。

案例分析

怎樣贏得競爭優勢？

三星電子是一家從事電子產品開發、生產、銷售的企業。在計劃經濟時代，這家企業受國家的扶植，理所當然地得到了發展。但現在，這家企業強烈地意識到了來自國外同行的競爭。這家公司的總經理認識到，在這個行業里，取得成功的關鍵之一是企業要成為高技術的創新者。為此，他聘請了某高校的一位管理學教授，來分析該企業能成為一家成功的高技術企業的內部適應性。

該教授經過調查，提出了以下看法：企業的目標大多數是為期一年的，而且主要是一些經濟指標；對于一些從事從長遠看可能是有利的開發或經營活動的部門和人員，并沒有給予相應的重視；獎金是根據季度或年度目標實現情況而定的；一般地，各主管人員是好的“消防戰士”，但他們只注重“救火”，而不太注意事先防止問題的發生；沒有什么集體的努力，每一個主管人員都集中精力于自己的任務；主管人員大都關心內部的經營活動，而不關心外界的環境變化。

總經理認真地聽取了這位教授的報告。實際上，他也看到了這些情況，教授的調查只不過加深了他對這個組織的印象，重要的問題是，現在應該怎么辦才能解決這些問題，從而增強企業的競爭能力。

請問：

當總經理征求你的意見時，你將如何回答？

答：（1）三星公司存在的問題：

①大部分計劃都是中期計劃，缺乏長期計劃

長期計劃主要回答兩方面的問題：一是組織的長遠目標和發展方向是什么，二是怎樣達到本組織的長遠目標。在一個組織中，長期計劃和短期計劃之間的關系應是“長計劃、短安排”，即為了實現長期計劃中提出的各項目標，組織必須制定相應的一系列中、短期計劃并加以落實，而中、短期計劃的制定則必須圍繞著長期計劃中所提出的各項目標展開。

當缺乏長期計劃時，組織的長遠目標和發展方向是模糊的，中、短期計劃的制定也顯得盲目。

②各主管人員注重的是解決問題，而不是事先做好計劃。

我們知道制定計劃是一項重要的管理工作，一些管理人員和組織失誤的原因通常不在于其技術能力，而是因為其缺乏有效計劃的能力。計劃的最終成果是對未來發展的行動方針作出預測和安排，有效地計劃是一切成功的秘訣，計劃做得好可取得a．提供方向，有效配置資源；b．適應變化，防患于未然；c．提高效率，調動積極性；d．為控制提供標準等諸多好處。

③主管人員只關注于自己的任務和內部的經營活動，對外界的環境變化關注較少，也不注重集體的合作。

而在之前的學習中，我們意識到，一個好的管理者與一個差的管理者最大的區別就在于是否對環境有高度的重視與靈敏的嗅覺。

（2）解決措施：

①總經理要做好長期規劃，同時根據長期計劃制定相應的中、短期計劃，做好三者之間的協調統一；

②各主管人員要事先做好本部門的計劃和獎罰標準，而不是等問題出現時再解決，要變被動為主動；

③主管人員要密切關注外界的環境變化，對于已經形成的環境，管理者要認識、了解和掌握環境，并努力使組織適應環境的限制與變化，在特定的環境下求生存與發展；同時，積極地尋找其中的突破口，通過組織行為去作用于環境，使之朝著有利于組織的方向發展；

④各個部門之間加強合作，改變目前這種各自為政，不注重交流的局面。