1.3　考研真題詳解

一、選擇題

1．零售百貨店的環境不確定性屬于下列哪一類？（　　）（北京科技大學2014年研）

A．低不確定性

B．低中程度不確定性

C．高中程度不確定性

D．高不確定性

【答案】A

【解析】美國學者鄧肯提出從兩個不同的環境層面來確定組織所面臨的不確定性程度：①環境變化的程度，靜態（穩定）動態（不穩定）層面；②環境復雜性程度，簡單復雜層面，進而得出一個評估環境不確定性程度的模型，如圖1所示。零售百貨店面對的環境屬于穩定且簡單型，屬于低不確定性。

圖1  評估環境不確定性模型

2．在組織的運行過程中，遇到沖突或問題時，管理者必須善于處理沖突和解決問題，這時管理者扮演的角色是（　　）。（北京科技大學2014年研）

A．決策角色

B．信息角色

C．人際角色

D．聯絡角色

【答案】A

【解析】管理者在扮演決策者時要求：①尋求機會，制訂方案，從事變革，并對某些方案的設計進行監督；②在組織面臨重大的、出乎預料的故障時，采取補救措施；③負責對組織的所有資源進行分配，事實上就是做出或批準所有重大的組織決定；④代表組織參加與外界的重要談判。題中遇到突發事情理性解決問題屬于第二項。

3．以下命題不正確的是（　　）。（北京科技大學2013年研）

A．管理的實質是協調 

B．管理的目的是實現組織目標

C．管理就是計劃 

D．管理是在一定環境下進行的

【答案】C

【解析】管理，就是在特定的環境下，對組織所擁有的資源進行有效地計劃、組織、領導和控制，以便達成既定的組織目標的過程。計劃是管理的一項職能，兩者不能相互等同。

4．管理過程理論強調（　　）。（北京科技大學2013年研）

A．管理是讓別人同自己去實現既定目標的過程　 

B．在管理中要重視人的因素

C．管理的核心是提高勞動生產率 

D．要建立正式的、非人格化的組織體系

【答案】A

【解析】管理過程理論（Management  Process  Theory）是一種以管理過程與管理職能為研究對象的管理理論。這種理論認為，管理就是在組織中通過別人或同別人一起完成工作的過程。管理過程與管理職能是分不開的，因而應該對管理職能進行分析，從理性上加以概括，把管理實踐中運用的概念、原則、理論和方法結合起來，形成一門管理學科。

二、概念題

1．管理[北京理工大學2005年研]

答：管理是指組織中的如下活動或過程：通過信息獲取、決策、計劃、組織、領導、控制和創新等職能的發揮來分配、協調包括人力資源在內的一切可以調用的資源，以實現單獨個人無法實現的目標。管理包括如下基本內涵：

（1）管理的載體是組織。組織包括企事業單位、國家機關、政治黨派、社會團體以及宗教組織等。管理不能脫離組織而存在，同樣，組織中必定存在管理。

（2）管理的本質是活動或過程，而不是其他。更具體地說，管理的本質是分配、協調活動或過程。

（3）管理的對象是包括人力資源在內的一切可以調用的資源。可以調用的資源通常包括原材料、人員、資本、土地、設備、顧客和信息等。在這些資源中，人員是最重要的。在任何類型的組織中，都同時存在人與人、人與物的關系。人人與物的關系最終仍表現為人與人的關系，任何資源的分配、協調實際上都是以人為中心的。所以管理要以人為中心。

（4）管理是由是信息獲取、決策、計劃、組織、領導、控制和創新等這樣一系列相互關聯、連續進行的活動所構成的。這些活動稱為管理的職能。

（5）管理的目的是為了實現既定的目標，而該目標僅憑單個人的力量是無法實現的。

2．霍桑實驗[北京理工大學2005年研]

答：霍桑試驗是20世紀20年代中期至30年代初期在美國西方電器公司的霍桑工廠進行的有關職工行為的一系列試驗，這個試驗的本來目的是要研究企業物質條件與工人勞動生產率之間的關系，但試驗的結果卻出人意料，促使了人際關系學說的產生和行為科學的創建。霍桑試驗主要有以下幾個階段：

（1）車間照明度試驗。這個階段的試驗從1924年11月開始，目的是探討車間照明度的變化對工人生產率的影響。試驗人員發現，無論照明度和其他條件如何變化，這兩個組的生產率都持續上升。

（2）工作時間與其他工作條件的試驗，又稱電話繼電器裝配試驗（因為這個試驗在電話繼電器裝配車間進行）。這一試驗從1924年底開始，主要是檢測工作時間長度和工間休息茶點供應對生產率的影響，其結果是，不論是工作條件改變的試驗組還是工作條件不變的控制組，其產量都持續上升，這一結果又使研究人員感到不解。

（3）訪談計劃試驗。試驗從1928年9月開始，到1930年5月結束，共對2萬名左右的職工進行了訪問交談，以便了解職工對公司領導、保險方案、升級提拔、工資報酬等方面的意見。訪談計劃試驗得出的結論是：企業管理當局必須對工廠管理人員進行訓練，使他們能更好地傾聽和了解工人的情緒及實際問題，以消除工人因不滿而對生產效率的影響。

（4）繞線室試驗。這一試驗的目的是研究非正式組織對工人生產率的影響。試驗結果發現：第一，工人對于什么是合理的日工作量有他們自己明確的理解，而這個產量往往低于管理當局所規定的產量標準；二，研究人員發現，在所試驗的三個正式組織中存在著二個非正式組織。大部分正式組織的成員都屬于某個非正式組織。非正式組織的成員有他們自己的行為規范和準則。

梅奧等人對霍桑試驗的材料加以研究之后得出的結論主要有三個：第一，工人是“社會人”，而不是“經濟人”；第二，企業中存在著“非正式組織”；第三，新的企業領導能力在于通過提高職工的滿足程度來提高其士氣。

3．管理學的兩重性[北京理工大學2005年研]

答：管理學的兩重性指管理的自然屬性和社會屬性。一方面，企業管理具有同社會化大生產和生產力相聯系的自然屬性，表現為管理過程就是對人、財、物、信息、時間等資源進行組合、協調和利用的過程；另一方面，管理是人類的活動，而人類生存在一定的生產關系下和一定的社會文化中，必然要受到生產關系的制約和社會文化的影響，所以，企業管理又具有同生產關系和社會制度相聯系的社會屬性，執行著維護和鞏固生產關系的特殊職能。

（1）管理二重性產生的原因。從根本上說，管理具有二重性是因為它所管理的生產過程本身具有二重性，也就是說生產過程是生產力和生產關系相互結合、相互作用的統一過程，要保證生產過程的順利進行，就必須執行合理組織生產力和維護生產關系的職能，這兩種職能相互結合，共同發生作用，缺一不可，由此，企業管理就具有了二重性。

（2）管理二重性之間的關系。管理的二重性是相互聯系、相互制約的。一方面，管理的自然屬性不可能孤立存在，它總是存在于一定的社會制度、生產關系中；同時，管理的社會屬性也不可能脫離管理的自然屬性而存在，否則，管理的社會屬性就成為沒有內容的形式了。從另一方面來講，管理的二重性又是互相制約的。管理的自然屬性要求具有一定社會屬性的組織形式和生產關系與其相適應；同時，管理的社會屬性也必然對管理的方法和技術產生影響。

（3）管理二重性原理的指導意義。管理二重性原理，是我們認識、學習和借鑒發達國家企業管理中的科學經驗與方法的指導思想，是研究、總結和發展我國企業管理經驗的理論武器，因而學習和掌握管理二重性原理對建設有中國特色社會主義企業管理有著重要的意義。也就是說，我們既要正確對待西方國家企業管理的經驗，又要充分重視我國長期以來的企業管理實踐中所形成的優良傳統和作風，在實際工作中將它們結合起來。

三、簡答題

1．企業的一般環境因素有哪些？試舉例予以說明。（北京科技大學2014年研）

答：企業的一般環境因素可歸納為政治、社會、經濟、技術、自然等五個方面。

(1)政治環境包括一個國家的社會制度，執政黨的性質，政府的方針、政策、法令等。不同的國家有著不同的社會制度，不同的社會制度對組織活動有著不同的限制和要求。即使社會制度不變的同一個國家，在不同時期，由于執政黨的不同，其政府的方針特點、政策傾向對組織活動的態度和影響也是不斷變化的。對于這些變化，組織可能無法預測，但一旦變化產生后，它們對組織活動的影響是可以分析的。組織必須通過政治環境研究，了解國家和政府目前禁止組織干什么、允許組織干什么、鼓勵組織干什么，從而使組織活動符合社會利益，受到政府的保護和支持。

(2)社會文化環境包括一個國家或地區的居民受教育程度、文化水平、宗教信仰、風俗習慣、審美觀念、價值觀念等。文化水平會影響居民的需求層次；宗教信仰和風俗習慣會禁止或抵制某些活動的進行；價值觀念會影響居民對組織目標、組織活動及組織存在的態度；審美觀念則會影響人們對組織活動內容、活動方式及活動成果的態度。

(3)經濟環境主要包括宏觀和微觀兩個方面的內容。（1）宏觀經濟環境。主要指一個國家的人口數量及其增長趨勢、國民收入、國民生產總值及其變化情況以及通過這些指標能夠反映的國民經濟發展水平和發展速度。如人口眾多既為企業經營提供了豐富的勞動力資源，決定了總的市場規模龐大，又可能因其基本生活需求難以充分滿足，從而成為經濟發展的障礙；經濟的繁榮顯然能為企業的發展提供機會，而宏觀經濟的衰退則可能給所有經濟組織帶來生存的困難。微觀經濟環境。主要指企業所在地區或所需服務地區消費者的收入水平、消費偏好、儲蓄情況、就業程度等因素。這些因素直接決定著企業目前及未來的市場大小。假定其他條件不變，一個地區的就業越充分，收入水平越高，那么該地區的購買能力就越強，對某種活動及產品的需求就越大。一個地區的經濟收入水平對其他非經濟組織的活動也有重要影響。比如，在溫飽沒有解決之前，居民很難自覺主動地去關心環保問題，支持環保組織的活動。

(4)技術環境。企業生產經營過程是一定的勞動者借助一定的勞動條件生產和銷售一定產品的過程。不同的產品代表著不同的技術水平，對勞動者和勞動條件有著不同的技術要求。技術進步了，可能使企業產品被那些反映新技術的競爭產品取代，可能使舊的生產設施和工藝方法顯得落后，使生產作業人員的操作技能和知識結構不再符合要求。因此，企業必須關注技術環境的變化，及時采取應對措施。

(5)自然環境主要包括地理位置、氣候條件以及資源狀況等。比如，目前我國沿海地區的開放政策吸引了大批外資，促進了投資環境的改善，給這些地區的各類組織提供了充分的發展機會。

2．根據亨利?明茨伯格的觀察與研究，管理者通常需要扮演哪幾方面的角色？其含義是什么？（北京科技大學2013年研）

答：亨利·明茨伯格（Henry  Mintzberg）研究發現管理者扮演著十種角色，這十種角色可被歸人三大類：人際角色、信息角色和決策角色。

（1）人際角色

人際角色歸因于管理者的正式權力。管理者所扮演的三種人際角色是代表人角色、領導者角色和聯絡者角色。

作為所在單位的領導，管理者必須行使一些具有禮儀性質的職責。例如管理者有時必須參加社會活動，如出席社區的集會或宴請重要客戶等。這時，管理者扮演著代表人的角色。

由于管理者直接對所在單位的成敗負責，他們必須在單位內扮演領導者角色。這時，管理者和員工一起工作并通過員工的努力來確保目標的實現。

管理者還必須扮演聯絡者的角色。沒有聯絡，管理者就無法與別人一起工作，也無法與外界建立聯系。

（2）信息角色

在信息角色中，管理者負責確保和其一起工作的人能夠得到足夠的信息。管理職責的性質決定了管理者既是其所在單位的信息傳遞中心，也是別的單位的信息傳遞渠道。

管理者必須扮演的一種信息角色是監督者角色。監督的目的是獲取信息。管理者可通過各種方式獲取一些有用的信息，如通過密切關注組織自身狀況以及外部環境的變化，通過接觸下屬，利用個人關系網等方式來獲取信息。這些信息有助于管理者識別潛在的機會和威脅。

作為傳播者，管理者把監督獲取的大量信息分配出去，傳遞給有關員工。管理者有時也因特殊目的而隱藏特定的信息。

管理者的最后一種信息角色是發言人角色。管理者必須把信息傳遞給外界，例如必須向董事和股東說明組織的財務狀況和戰略方向，必須向消費者保證組織在切實履行社會義務，以及必須讓政府官員對組織遵守法律的良好表現感到滿意。

（3）決策角色

在決策角色中，管理者處理信息并得出結論。管理者負責做出決策，并分配資源以保證決策方案的實施。

管理者所扮演的第一種決策角色是企業家角色。作為企業家，管理者對發現的機會進行投資，如開發新產品、提供新服務或發明新工藝等。

管理者所扮演的第二種決策角色是沖突管理者。一個組織不管被管理得多么好，它在運行的過程中總會遇到沖突或問題。管理者必須善于處理沖突和解決問題，如平息客戶的怒氣，同不合作的供應商進行談判，或者調解員工之間的爭端等。

管理者所扮演的第三種決策角色是資源分配者。作為資源分配者，管理者決定組織資源用于哪些項目。盡管我們一想起資源，就會想起財務資源或設備，但這里的組織資源還包括其他類型的重要資源。例如，當管理者選擇把時間花在這個項目而不是那個項目上時，他實際上是在分配時間這一種資源。除時間以外，信息也是一種重要資源。管理者是否在信息獲取上為他人提供便利通常決定著項目的成敗。

管理者所扮演的最后一種決策角色是談判者角色。管理者把大量的時間花在談判上，談判對象包括員工、供應商、客戶和其他組織。無論是何種類型的組織，其管理者為確保組織目標的實現都必然要進行談判工作。

3．簡述管理的概念及其職能。（北京科技大學2013年研）

答：（1）管理的概念

管理是指組織為了達到個人無法實現的目標，通過各項職能活動，合理分配、協調相關資源的過程。

對這一定義可作進一步解釋：

①管理的載體是組織。組織包括企事業單位、國家機關、政治黨派、社會團體以及宗教組織等。

②管理的本質是合理分配和協調各種資源的過程，而不是其他。所謂“合理”，是從管理者的角度來看的，因而有局限性和相對的合理性。

③管理的對象是相關資源，即包括人力資源在內的一切可以調用的資源。可以調用的資源通常包括原材料、人員、資金、土地、設備、顧客和信息等。在這些資源中，人員是最重要的。在任何類型的組織中，都同時存在人與人、人與物的關系。但人與物的關系最終仍表現為人與人的關系，任何資源的分配、協調實際上都是以人為中心的。所以管理要以人為中心。

④管理的職能活動包括信息、決策、計劃、組織、領導、控制和創新。

⑤管理的目的是為了實現既定的目標，而該目標僅憑單個人的力量是無法實現的，這也是建立組織的原因。

(2)管理的職能

①計劃（planning）職能：包括定義目標，制定戰略以獲取目標，以及制定計劃和協調活動的過程。

②組織（organizing）職能：它包括決定應該從事哪些任務，應該由誰來從事這些任務，這些任務怎么分類和歸集，誰向誰報告，以及在哪一級作出決策的過程。

③領導（leading）職能：每個組織都是由人組成的，因此管理當局的職責就是同別人一起或者通過別人去完成組織目標，當管理者激勵下屬、幫助解決群體沖突、影響工作中的個體或團隊、選擇最有效的溝通渠道，或者以任何方式處理雇員的行為問題時，他們就是在履行領導職能。

④控制（controlling）職能：在設定目標以及制定出計劃（計劃職能）之后，在決定工作任務和組織結構的安排（組織職能）以及雇用人員、培訓和采取激勵措施（領導職能）之后，還需要評估事情是否在按計劃進行。

4．簡述管理中效率和效果之間的區別和聯系。[北京科技大學2010年研]

答：“有效”指的是既要注意效率，又要注重效果，從而取得好的效益。效果和效率從概念上理解是有其相似之處的，都是衡量結果的名詞，但實際上它們是有差別的。

（1）效率和效果之間的區別

效果是指由投入經過轉換而產出的有用成果，指人們在社會實踐活動中通過某種行為、力量、方式或因素而產生的結果。它強調這種結果符合目的性的程度，凡是符合組織目的的結果就是好的，反之則是不好的、無效的。

效率表明了投人和產出間的關系，是指某一特定系統所消耗的能量與所收獲效果的比率，是實施管理后所得的收益和管理成本之間的比率，也反映對勞動時間的利用狀況。

管理效率的高低是測評管理者工作績效的重要標志，也是決定組織能否實現更好效益的關鍵。

（2）效率和效果之間的聯系

效率和效果是互相聯系的，效率涉及的是活動的手段，效果涉及的是活動的結果。如果不顧效率，很容易達到效果，也就是工作做了，成本太高，不講效率。

管理不僅關系到使活動達到目標，而且要做得盡可能有效率，管理追求效率和效果。如果說高效率是追求“正確地做事”，好效果則是保證“做正確的事”。在效果好的情況下，高效率無疑會使組織的有效性增大。

一個有效的管理者，應該一方面既能指出應當怎么做才能使組織保持高的效率，另一方面又能指出應當做什么才能取得好的效果，這樣組織才具有最大的有效性。管理者的最終責任是實現較高的績效，即通過有效果和高效率地運用組織資源達成組織目標。因此，對于人們來說，了解什么是管理、怎樣通過管理的改進來提高組織的績效是非常必要的。

5．請簡要說明為什么高層管理人員花在控制工作上的時間比基層管理人員多些？[北京科技大學2008年研]

答：一般而言，高層管理人員花在組織和控制工作上的時間要比基層管理人員多，而基層管理人員花在領導工作上的時間要比高層管理人員多。其原因主要表現為：

（1）高層管理人員，即對整個組織的管理負有全面責任的人，它們的主要職責是制定組織的總目標、的總戰略、的掌握組織的大政方針并評價整個組織的績效。基層管理人員的主要職責是，給下屬作業人員分派具體工作任務，直接指揮和監督現場作業活動，保證各項任務的有效完成。

（2）高層管理人員的管理工作偏重于戰略規劃與中長期計劃的制定，計劃的執行情況，相應的組織與領導工作的成效都需要控制來保證。此外，相對于低層管理人員工作偏重于執行計劃，高管更需要當前控制工作反饋的問題用來修正與指導后續管理工作的展開，所以高管人員花在控制工作上的時間應該相對多些。

6．科學管理的主要內容是什么?  [北京理工大學2005年研]

答：科學管理思想的理論總結，是古典管理理論的重要組成部分。其主要內容有：

（1）科學管理的中心問題是提高勞動生產率。科學管理的根本就在于提高勞動生產率，因為科學管理如同節省勞動的機器一樣，其目的正在于提高每一單位勞動力的產量。泰羅認為當時工人提高產量的潛力是很大的，關鍵在于建立一套科學的管理方法。

（2）工作定額原理。為了發掘工人們勞動生產率的潛力，就要制定出有科學依據的工作量定額。

（3）能力與工作相適應。為了提高勞動生產率，必須為工作挑選“第一流的工人”。第一流的工人必須具備兩個條件：一是具有做某種工作所需要的能力；二是愿意從事該種工作。

（4）標準化原理。這是指工人在工作時要采用標準的操作方法，不僅操作方法要標準化，工人使用的工具、器械以及他們所在工作環境也應該實行標準化，這樣就有利于提高勞動生產率。

（5）差別計件工資制。這是一種刺激性的工資報酬制度。要在科學地制定勞動定額的前提下，采用差別計件工資制來鼓勵工人完成或超額完成定額。如果工人完成或超額完成定額，按比正常單價高出25%計酬。如果工人完不成定額，則按比正常單價低20%計酬。這種工資制度對雇主和工人都是很有利的。

（6）計劃與執行相分離。泰勒主張企業成立計劃部門，負責進行調查研究，并根據調查結果確定定額和標準化的操作方法、工具，負責擬訂計劃并發布命令和指示。工人和工頭只負責執行，即按照計劃部門制定的操作方法和指示，使用規定的標準化工具從事實際操作，不得自行改變。

（7）在組織機構的管理控制上實行例外原則。所謂例外原則。即企業的高級管理人員把一般的日常事務授權給下級管理人員去處理，自己只處理例外事項，如企業的發展戰略、重要人事任免等。

（8）工人和雇主兩方面都必須進行一場思想變革。要從對立的狀態轉向合作的狀態，為提高勞動生產率而共同努力。工人和雇主兩方面在科學管理中所發生的精神方面的偉大變革是雙方都不把盈余的分配當作最重要的事，而是共同努力增加盈余量，直到盈余大到一定的程度，在這種程度上工人和雇主就不必為如何分配而爭吵。這也就是通常所說的“大餅原理”，即只有大家共同把“餅”做大，每個人才能分到的才會更多。

7．試從管理職能的角度說明管理者的工作如何隨著其管理層次的變化而發生變化。[北京科技大學2009年研]

答：管理層次是在職權等級鏈上所設置的管理職位的級數。管理職能一般可分為計劃、組織、領導、協調、控制。

一個組織中管理層次的多少，應具體地根據組織規模的大小、活動的點以及管理寬度而定。一般說來，大部分組織的管理層次往往以分為三層，即上層、中層、基層。 

（1）對于上層來講，其主要任務是從織整體利益出發，對整個組織實行統一指揮和綜合管理，并制定組織目標及實現目標的一些大政方針。結合到管理的職能，上層管理者的工作就是以戰略的眼光做計劃，全局的思想組織和領導，做好各個職能部門的協調與控制。包括人力、財務，生產等各個方面。 

（2）中層的主要任務是負責分目標的制定、擬定和選擇計劃的實施案、步驟和程序，按部門分配資源，協調下級的活動，以及評價組織活動成果和制訂糾正偏離目標的措施等。  中層領導者一般是去理解公司已有的戰略計劃，領導其職能部門實施計劃，同時做好上級與下級兩個方面的協調工作。

（3）基層的主要任務就是按照規定的劃和程序，協調基層員工的各項工作，完成各項計劃和任務。基層管理者把公司戰略具體為多個戰術層的計劃，領導和協調本部門的員工，做好生產控制，達到預期的目標，相對于高層與中層管理者，基層管理者的管理工作更為具體，更為細化。

8．管理人員的一般技能要求有哪幾類？不同層次管理人員的技能要求側重點有何不同？[北京科技大學2011年研]

答：根據羅伯特·卡茨的研究，管理者要具備三類技能。

（1）技術技能是指管理者掌握和熟悉特定專業領域中的過程、慣例、技術和工具的能力。如監督會計人員的管理者必須懂會計業務。盡管管理者未必是技術專家，但他（或她）必須具備足夠的技術知識和技能以便卓有成效地指導員工、組織任務、把工作小組的需要傳達給其他小組以及解決問題。技術技能對于基層管理最重要，對于中層管理較重要，對于高層管理較不重要。

（2）人際技能是指成功地與別人打交道并與別人溝通的能力。管理者的人際技能包括對下屬的領導能力和處理各種關系的能力。管理者必須能夠理解個人和小組、與個人和小組共事以及同個人和小組處理好關系，以便樹立團隊精神。人際技能對于所有層次的管理的重要性大體相同。

（3）概念技能是指把觀點設想出來并加以處理以及將關系抽象化的精神能力。具有概念技能的管理者往往把組織視作一個整體，并且了解組織各個部分的相互關系。具有概念技能的管理者能夠準確把握工作單位之間、個人之間以及工作單位和個人之間的相互關系，深刻了解組織中任何行動的后果，以及正確行使五種管理職能。很強的概念技能為管理者識別問題的存在、擬訂可供選擇的解決方案、挑選最好的方案并付諸實施提供了便利。概念技能對于高層管理最重要，對于中層管理較重要，對于基層管理較不重要。

9．簡述社會人假設及其基本內容。[北京理工大學2006年研]

答：（1）社會人假設的理論基礎是人際關系學說，這一學說是由霍桑實驗的主持者梅奧提出來的，之后又經英國塔維斯托克學院煤礦研究所再度驗證。后者發現，在煤礦采用長壁開采法先進技術后，生產力理應提高，但由于破壞了原來的工人之間的社會組合生產反而下降了。后吸收社會科學的知識，重新調整了生產組織，生產就告上升。這兩項研究的共同結論是，人除了物質外，還有社會需要，人們要從社會關系中尋找樂趣。

1933年梅奧總結了霍桑實驗以及其他實驗的結果，概括起來說，霍桑實驗得出了下述結論。

①傳統管理認為，生產效率主要決定于工作方法和工作條件。霍桑實驗認為，生產效率的提高和降低主要取決于職工的"士氣"，而士氣取決于家庭和社會生活，以及企業中人與人之間的關系。

②傳統管理只重視"正式群體"問題，諸如組織結構、職權劃分，規章制度等，霍桑實驗還注意到存在著某種"非正式群體"。這種無形的組織有其特殊的規范，影響著群體成員的行為。

③霍桑實驗還提出新型領導的必要性。領導者在了解人們的合乎邏輯的行為的同時，還須了解不合乎邏輯的行為，要善于傾聽和溝通職工的意見，使正式組織的經濟需要與非正式組織的社會需要取得平衡。

因此，該假設認為個人不是單純地追求金錢收入的，他們還追求人與人之間的友情、安全感、歸屬感等方面的心理欲望和社會需要。

（2）其基本內容歸納為以下四點：

①管理人員不應只注意完成生產任務，而應把注意的重點放在關心人和滿足人的需要上。

②管理人員不能只注意指揮、監督、計劃、控制和組織等，而更應重視職工之間的關系，培養和形成職工的歸屬感和整體感。

③在實際獎勵時，提倡集體的獎勵制度，而不主張個人獎勵制度。

④管理人員的職能也應有所改變，他們不應只限于制定計劃、組織工序、檢驗產品，而應在職工與上級之間起聯絡人的作用。一方面，要傾聽職工的意見和了解職工的思想感情，另一方面，要向上級呼吁、反映。

⑤提出"參與管理"的新型管理方式，即讓職工和下級不同程度地參加企業決策的研究和討論。

社會人假設所帶來的主要后果之一，就是出現了“人際關系運動”，這是為了訓練管理人員能更多的意識到職工們的社交需要而做的努力。盡管人際關系運動確實提高了工人們的情緒和士氣，但對提高勞動生產率的貢獻卻難以肯定。

四、案例分析題

勝利電子公司是一家擁有200多名員工的小型電子器件制造企業。除了三個生產車間之外，企業還設有生產技術科、購銷科、財務科和辦公室四個部門。總經理揚興華任現職已有四年，此外還有兩個副總經理張光和江波，分別負責生產技術、經營及人事。幾年來，公司的經營呈穩定增長的勢頭，職工收入在當地屬于遙遙領先的水平。

今天已是年底，楊總經理一上班就平息了兩起“火情”。首先是關于張平辭職的問題。張平現在是一車間熱處理組組長，也是公司的技術骨干，一向工作積極性很高。但今天一上班就氣呼呼地來到總經理辦公室遞上了一份辭呈。經過了解，張平并非真的想辭職，而是覺得受了委屈。原因是頭天因車間主任讓他去參加展覽中心的熱處理新設備展銷會而未能完成張副總交辦的一批活，受到了張副總的批評。經過楊總說服后，張平解開了疙瘩，撤回了辭呈。

張平剛走又來了技術科的劉工。劉工是廠里的技術大拿，也是技術人員中工資最高的一位。劉工向楊總抱怨自己不受重視，聲稱如果繼續如此的話，自己將考慮另謀出路。經過了解，劉工是不滿技術科的獎金分配方案。雖然技術科在各科室中獎金總額最高，但科長老許為了省事，決定平均分配，從而使得自認為為企業立下汗馬功勞的劉工與剛出校門的小李、小馬等人所得一樣。結果是小李、小馬等歡天喜地，而劉工卻感覺受到了冷落。楊總對劉工作了安撫，并告訴劉工明年公司將進一步完善目標管理，大鍋飯現象很快就會克服的。事實上，由于年初定計劃時，目標制定得比較模糊和籠統，各車間在年終總結時均出現了一些問題。

送走了張平和劉工后，楊總經理開始翻閱秘書送來的報告和報表，結果上個月的質量情況令他感到不安，不合格品率上升了6個百分點。他準備在第二天的生產質量例會上，重點解決這個問題。此外，用戶的幾起投訴也需要格外重視。

處理完報告和報表后，楊總經理決定到車間巡視一下。在二車間的數控機床旁，發現青工小王在操作時，不合乎規格要求，當即給予了糾正。之后又到了由各單位人員協作組成的技術攻關小組，鼓勵他們加把勁，爭取早日攻克這幾個影響產品質量和生產進度的攔路虎，并順便告知技術員小譚，公司將會盡量幫助解決他妻子的就業問題。此外，楊總又透露了公司已作出的一項決定：今后無論是工人還是技術人員，只要有論文發表，公司將承擔其參加學術會議的全部費用。大家感到倍受鼓舞。

中午12點，根據預先的安排，楊總同一個重要的客戶共進了午餐。下午2點主持了公司領導和各部門主管參加的年終總結會，會上除了生產技術科科長與購銷科科長為先進科室的稱號而又一次爭得面紅耳赤之外，其他基本順利。散會以后，同一個外商進行了談判，簽下了一份金額頗大但卻讓兩位副總忐忑不安的訂單，因為其中的一些產品本公司并沒生產過，短時期內也沒有能力生產。但楊總經理心中自有主意，因為他知道，有一家生產這類產品的大型企業正在四處“找米下鍋”，而這份訂單不僅會使這家大企業愁眉輕展，也將使勝利電子公司輕輕松松穩賺一筆。[北京科技大學2011年研]

根據案例所提供的情況，從管理的角度，試分析下述問題：

結合管理相關理論知識分析出現兩起“火情”的具體原因并給出解決對策；從管理職能角度分析楊總經理在本案例中做了哪些具體的管理工作？請結合案例資料說明之。

答：（1）張平辭職這起“火情”是由組織結構的弊端引起的。勝利電子公司實行矩陣制組織結構，除了三個生產車間之外，企業還設有生產技術科、購銷科、財務科和辦公室四個部門，此外還有兩個副總經理張光和江波，分別負責生產技術、經營及人事。這樣有的部門的員工要接受雙重領導，他們要具備較好的人際溝通能力和平衡協調矛盾的技能；此外可能會存在任務分配不明確、權責不統一的問題，這樣會影響組織效率的發揮。張平因車間主任讓他去參加展覽中心的熱處理新設備展銷會而未能完成張副總交辦的一批活而受批評，車間主任和張副總分配任務未協商一致，張平個人也沒有和上級協商溝通好。解決對策是完善公司的組織結構，加強組織內部上級與上級，上級與下級之間的溝通。

（2）劉工的這起“火情”是由于獎金分配方案的不完善而引起的。美國心理學家亞當斯提出來公平理論，這種理論的基礎在于：員工不是在真空中工作的，他們總是在進行比較，比較的結果對于他們在工作中的努力程度有影響。大量事實表明，員工經常將自己的付出與所得和他人進行比較，而由此產生的不公平感將影響到他們以后付出的努力。這種理論主要討論報酬的公平性對人們工作積極性的影響。案例中的劉工將自己的付出與獲得的報酬與其他人進行比較，未拿到自己認為理想的工資內心就會產生不公平的感覺。解決對策是完善公司的薪酬制度，讓員工的工資與績效掛鉤。

（3）在本案例中楊總經理行使了管理的計劃職能、領導職能和控制職能。

計劃，就是指制定目標并確定為達成這些目標所必需的行動。在案例中楊總經理在看到上個月的質量報告后決定在第二天的生產例會上重點解決這個問題，以及計劃用訂單讓公司大賺一筆都體現了計劃職能。

管理當局的職責就是同別人一起或者通過別人去完成組織目標，這就是領導職能。當管理者激勵下屬、幫助解決群體沖突、影響工作中的個體或團隊、選擇最有效的溝通渠道，或者以任何方式處理雇員的行為問題時，他們就是在履行領導職能。配備在組織機構各種崗位上的人員，由于在個人目標、需求、偏好、性格、素質、價值觀、工作職責和掌握信息量等方面存在很大差異，在相互合作中必然會產生各種矛盾和沖突。因此就需要有權威的領導者進行領導，指導人們的行為，通過溝通增強人們的相互理解，統一人們的思想和行動，激勵每個成員自覺地為實現組織目標共同努力。案例中的楊總經理安撫張平和劉工，以及幫助解決員工妻子的就業問題等都體現了領導職能的行使。

管理者要有預防下屬和事態失控的充分措施，防患于未然。案例中的楊總在車間及時糾正不符合操作標準的小王體現了管理者控制職能的行使。