第二章　決策與計劃

2.1　復習筆記

一、決策過程與影響因素

1．決策的概念與構成要素

（1）決策的基本概念

①狹義地說，決策是在幾種行動方案中進行選擇；

②廣義地說，決策還包括在做出最后選擇之前必須進行的一切活動；

③決策就是指組織或個人為了實現某種目標而對未來一定時期內有關活動的方向、內容及方式的選擇和調整過程。

a．決策的主體既可以是組織，也可以是組織中的個人；

b．決策要解決的問題，既可以是組織或個人活動的選擇，亦可以是對這種活動的調整；

c．決策選擇或調整的對象，既可以是活動的方向和內容，亦可以是在特定方向下從事某種活動的方式；

d．決策涉及的時限，既可以是未來較長的時期，亦可僅僅是某個較短的時段。

（2）決策的構成要素

①決策者：可以是單獨的個人或組織群體的機構（如委員會）；

②決策目標：決策行動所期望達到的成果和價值；

③自然狀態：不以決策者主觀意志為轉移的情況和條件；

④備選方案：可供選擇的各種可行方案；

⑤決策后果：決策行動所引起的變化或結果；

⑥決策準則：選擇方案所依據的原則和對待風險的態度。

（3）決策的有效性標準

①決策的質量或合理性，即所做出的決策在何種程度上有益于實現組織的目標；

②決策的可接受性，即所做出的決策在何種程度上是下屬樂于接受并付諸實施的；

③決策的時效性，即做出與執行決策所需要的時間和周期長短；

④決策的經濟性，即做出與執行決策所需要的投入是否在經濟上是合理的。

2．決策的類型

（1）從決策主體來看，可將決策分成群體決策和個體決策

①群體決策

群體決策是組織整體或組織的某個部分對未來一定時期的活動所作的選擇或調整；群體決策是為充分發揮集體的智慧，由多人共同參與決策分析并制定決策的整體過程；群體決策的決策者是相互制約、相互補充的人群或人們的共同體。群體決策的類型有：

a．頭腦風暴法

頭腦風暴法是由美國創造學家A．F．奧斯本于1939年首次提出、1953年正式發表的一種激發性思維的方法。頭腦風暴法應遵守以下原則：

第一，禁止批評和評論，也不要自謙；

第二，目標集中，追求設想數量越多越好；

第三，鼓勵巧妙地利用和改善他人的設想；

第四，與會人員一律平等，各種設想全部記錄下來；

第五，主張獨立思考，不允許私下交談，以免干擾別人思維；

第六，提倡自由發言，暢所欲言，任意思考。

b．德爾菲法

德爾菲法是由美國蘭德公司所提出的一種復雜、耗時的適合高層管理者在作特定決策時常采用的方法。它的規范做法如下：

第一，常在組織內部和外部挑選研究某一特殊領域的專家成立一個小組；

第二，確定問題；

第三，要求專家在規定的時間匿名、獨立地完成第一組問卷；

第四，組織者把回答內容匯集起來，然后將這些綜合結果反饋給小組成員；

第五，小組成員看過結果后，再次提出他們的方案；

第六，上面兩個步驟可重復數次直到取得大體上一致的意見。

c．名義群體法

名義群體法的成員要求集中在一起工作，但小組成員之間不允許自由討論，這種方法主要用于提出新穎并富于創造性的方案和主意。運用這種方法的步驟是：

第一，由組織者挑選適當的成員組成小組，再告之大致的問題輪廓，然后要求小組成員獨立地寫出盡可能多的各種方案；

第二，每個成員將自己的想法提交給群體；

第三，群體開始討論，以便把每個想法搞清楚，并做出評價；

第四，由全體成員對各種方案進行打分表決，得分最高的方案便成為小組決策的結果。

d．電子會議

電子會議是將名義群體法與尖端的計算機技術相結合，由多達50人的群體圍坐在一張U形的桌子旁，根據問題，把自己的回答打在計算機屏幕上。個人評論和票數統計都投影在會議室內的屏幕上。

第一，電子會議的優點是匿名、誠實和快速；

第二，電子會議的缺點是缺乏面對面的口頭交流所傳遞的豐富信息。

②個體決策

個體決策是指個人在參與組織活動中的各種決策，即決策者只有一個人的決策活動，也稱個人決策。

③群體決策與個體決策的比較

a．群體決策相對于個體決策的優點

第一，提供完整的信息，提高決策的科學性；

第二，產生更多的方案；

第三，容易得到普遍的認同，有助于決策的順利實施；

第四，提高合法性。

b．群體決策相對于個體決策的缺點

第一，消耗時間，速度、效率可能低下；

第二，少數人統治；

第三，屈從壓力；

第四，責任不清。

c．群體決策和個體決策誰更有效取決于如何定義效果

第一，如果以速度來定義，那么個體決策更為優越。因為以反復交換意見為特點的群體決策的過程，也是耗費時間的過程。

第二，如果以一種方案所表明的創造性的程度來定義，那么群體決策比個體決策更為有效。

d．有效利用群體決策優點

第一，用設定最后期限的辦法來控制時間和費用；

第二，對于個性特別強的成員，或者從名單中排除，或者可以將幾位同樣性格的成員放在一起，以避免決策被某一個人所主導；

第三，為避免產生“群體思維”，每一個成員都應該以一種批評的態度評價所提出的方案；

第四，組織的領導者應當避免過早暴露自己的觀點，在達成最終決策之前給每一個成員提出不同意見的機會。

（2）從決策需要解決的問題看，可將組織決策分成初始決策和追蹤決策

①初始決策

初始決策是指組織對從事某種活動或從事該種活動的方案所進行的初次選擇。

②追蹤決策

追蹤決策則是在初始決策的基礎上對組織活動方向、內容或方式進行的重新調整。與初始決策相比，追蹤決策具有如下的特征：

a．回溯分析。回溯分析，就是對初始決策的形成機制與環境進行客觀分析，列出須改變決策的原因，以便有針對性地采取調整措施。

b．非零起點。追蹤決策所面臨的條件與對象，已經不是處于初始狀態，而是初始決策已經實施，因而受到了某種程度的改造、干擾與影響。

c．雙重優化。追蹤決策所選的方案，不僅要優于初始決策，而且要在能夠改善初始決策實施效果的各種可行方案中，選擇最優或最滿意者。

（3）從決策調整的對象和涉及的時限來看，組織的決策可分為戰略決策和戰術決策

①戰略決策

戰略決策是事關企業未來生存與發展的大政方針方面的決策。它多是復雜的、不確定性的決策，涉及組織與外部環境的關系，常常依賴于決策者的直覺、經驗和判斷能力。

②戰術決策

戰術決策，通常包括管理決策和業務決策，均屬于執行戰略決策過程的具體決策。

a．管理決策

管理決策是對企業人、財、物等有限資源進行調動或改變其結構的決策，涉及信息流、組織結構、設施等。

b．業務決策

指解決企業日常生產作業或業務活動問題的一種決策，與改善內部狀況及效率有關。

③戰略決策與戰術決策的區別

a．從調整對象看，戰略決策調整組織的活動方向和內容，戰術決策調整在既定方向和內容下的活動方式。戰略決策解決的是“做什么”的問題，戰術決策解決的是“如何做”的問題。前者是根本性決策，后者是執行性決策。

b．從涉及的時間范圍來看，戰略決策面對的是組織整體在未來較長一段時間內的活動，戰術決策需要解決的是組織的某個或某些具體部門在未來各個較短時間內的行動方案。

c．從作用和影響上看，戰略決策的實施是組織活動能力的形成與創造過程，戰術決策的實施則是對已形成能力的應用。

④戰略決策與戰術決策的關系

a．戰略決策和戰術決策是相互依存和相互補充的，戰術決策是實現戰略決策的必需的步驟和環節，沒有戰術決策，再好的戰略決策也只是空想；

b．戰略決策是戰術決策的前提，沒有戰略決策，戰術決策也就失去了意義，因而對組織的存在與發展也是無益的。

（4）按問題的重復程度和有無先例可循，決策可以分為程序化決策和非程序化決策

①程序化決策

程序化決策是指那些例行的、按照一定的頻率或間隔重復進行的決策。程序化決策處理的主要是常規性、重復性的問題。

②非程序化決策

非程序化決策是指那些非例行的、很少重復出現的決策。這類決策主要處理的是那些非常規性的問題。

③程序化決策與非程序化決策的劃分不是絕對的，二者之間并沒有嚴格的界限，在特定的條件下，二者還可以相互轉化。

（5）根據決策者是基于經驗還是基于科學分析做出決策，可以將決策方法區分為經驗決策和科學決策

①經驗決策

指決策者主要根據其個人或群體的閱歷、知識、智慧、洞察力和直覺判斷等人的素質因素而做出決策。其缺陷表現為：決策優劣過于依賴決策者的個人因素，組織興衰成敗都與少數決策者緊密相連。

②科學決策

指以科學預測、科學思考和科學計算為根據來做出決策。

（6）按決策的問題的條件分類為確定型決策、風險型決策和不確定型決策

①確定型決策

指決策過程的結果完全由決策者所采取的行動決定的一類問題，它可采用最優化、動態規劃等方法解決。確定型決策應具備的條件：

a．存在著決策人希望達到的一個明確目標；

b．只存在一個確定的自然狀態；

c．存在著可供選擇的兩個或兩個以上的行動方案；

d．不同的行動方案在確定狀態下的損失或利益值可以計算出來。

②風險型決策

指決策者對決策對象的自然狀態和客觀條件比較清楚，也有比較明確的決策目標，但是實現決策目標必須冒一定風險。常用的方法有以期望值為標準的決策方法、以等概率（合理性）為標準的決策方法、以最大可能性為標準的決策方法等。

③不確定型決策

指決策人無法確定未來各種自然狀態發生概率的決策。不確定型決策的主要方法有等可能性法、保守法、冒險法、樂觀系數法和最小最大后悔值法。

3．決策的特點

選擇或調整組織在未來一定時間內活動方向、內容或方式的組織決策具有以下主要特點：

（1）目標性

任何組織決策都必須首先確定組織的活動目標。目標是組織在未來特定時限內完成任務程度的標志。

（2）可行性

決策方案的擬訂和選擇，不僅要考察采取某種行動的必要性，而且要注意實施條件的限制。

（3）選擇性

在制訂可行方案時，應滿足整體詳盡性和相互排斥性要求。

①整體詳盡性，是指將各種可能實現的方案盡量都考慮到，以免漏掉那些可能是最好的方案；

②相互排斥性，就是說可行方案本身要盡量相互獨立，不要互相包含，當然更不應當為了選擇硬湊出某個方案來。

（4）滿意性

選擇活動方案的原則是滿意原則，而非最優原則。

①最優原則條件：

a．決策者了解與組織活動有關的全部信息；

b．決策者能正確地辨識全部信息的有用性，了解其價值，并能據此制訂出沒有疏漏的行動方案；

c．決策者能夠準確地計算每個方案在未來的執行結果。

②最優原則無法實現的原因

a．由于沒有人為過去決策，決策是為了未來而進行的，而未來不可避免地包含著不確定性。

b．人們也很難識別出所有可能實現目標的備選方案，尤其是當決策涉及做某種事情的機會，而這種事情以前從未做過。

c．多數情形下，盡管可以借助最新的分析方法和電子計算機，也不能對所有的備選方案都進行分析。

（5）過程性

決策是為達到一定的目標，從兩個或多個可行方案中選擇一個合理方案的分析判斷和抉擇的過程。決策過程可以劃分為四個主要階段：

①找出制定決策的理由；

②找到可能的行動方案；

③對諸行動方案進行評價和抉擇；

④對于付諸實施的抉擇進行評價。

（6）動態性

①任何可能對決策條件產生影響的因素的變化都要求在一定程度上修正決策，甚至重新決策以適應變化了的決策條件。

②決策活動的相互關聯性要求決策者必須根據對其決策結果產生重大影響的其他人的決策，靈活調整自己的決策方案。

（7）決策類型與組織層次的關系

表2-1  決策的類型和決策者所在組織層次之間的關系

4．決策過程

（1）研究現狀，發現問題

①所謂問題，是應有狀況與實際狀況之間的差距。

a．就初始決策而言，需要決策的問題來自于對組織未來行動做出計劃安排的需要；

b．對追蹤決策來說。組織中需要決策的問題來源于兩方面：

第一，前一次決策的執行過程，無論是執行得不力或執行得過好，都可能需要對以前決策的行動做出調整，從而提出重新制定決策的必要性；

第二，環境條件變化使組織內部活動與其目標和環境間的平衡被打破，由此產生了改變組織活動的必要性。

②研究組織活動存在的不平衡，要著重思考以下方面的問題：

a．組織在何時何地已經或將要發生何種不平衡？這種不平衡會對組織產生何種影響？

b．不平衡的原因是什么？其主要的根源是什么？

c．針對不平衡的性質，組織是否有必要改變或調整其活動的方向和內容？

（2）確定目標

明確決策目標，要注意以下幾個方面的要求：

①提出目標的最低和理想水平；

②明確多元目標之間的關系；

③限定目標的正負面效果；

④保持目標的可操作性。必須符合三個特征：

a．可以計量或衡量；

b．規定時間期限；

c．可確定責任者。

（3）形成各種備選方案

備選方案產生的過程大致可分為以下步驟：

①在研究環境和發現不平衡的基礎上，根據組織的宗旨、使命、任務和消除不平衡的目標，提出改變的初步設想；

②對提出的各種改進設想加以集中、整理和歸類，形成內容比較具體的若干個可以考慮的初步方案；

③在對這些初步方案進行篩選、修改和補充以后，對留下的可行方案作進一步完善處理，并預計其執行的各種結果，如此便形成了有一定數量的可替代的決策方案。

（4）備選方案的比較與選擇

①備選方案的比較標準類型

a．預期收益最大化或損失最小化；

b．后悔值最小化；

c．目標市場占有率擴大化；

d．經營風險或投資風險最小化；

e．本費用最小化等。

表2-2  備選方案比較表

②選擇最佳方案時有用的規則

a．使執行該方案過程中可能出現的問題的數量減少到最小；

b．執行該方案對實現組織目標的貢獻達到最大。

③在選擇方案時考慮的因素

a．經驗；

b．直覺；

c．他人的建議；

d．試驗。

④在方案的比選過程中，決策者的注意事項

a．統籌兼顧；

b．注意反對意見；

c．要有決斷的魄力。

（5）執行方案

決策者在實施方案時必須行使領導權力。具體應從以下幾方面做好組織實施工作：

①制訂切合實際的實施計劃

a．認真擬訂實施決策方案的具體步驟；

b．制定相應的實施措施與方法，比如政治思想工作，經濟、行政、法律及心理方法等；

c．編制實施行動的程序或日程表；

d．結合有關資源編造實施方案的資金預算等。

②向決策方案執行人員傳達實施要求，落實各項行動

a．有計劃地組織調配人力、物力、財力等經濟資源；

b．建立和調整有關組織機構并分配任務項目；

c．將決策目標及行動方案細分化并下達任務指標和工作規范等。

③建立重要工作的報告制度，以便隨時了解方案進展情況，及時調整行動

（6）評估決策的效果

決策者應按照決策目標以及實施計劃的要求和標準，對決策方案的執行進展情況進行檢查，以便于及時發現新問題、新情況，發現執行情況與預計情況之間是否存在偏差，并找出原因，保證和促進決策方案的順利實施。

將上述決策過程的步驟加以總結，如圖2-1所示。

圖2-1  決策過程步驟

5．決策的影響因素

（1）環境

①環境對組織決策具有雙重影響，表現在：

a．環境的特點影響著組織的活動選擇。組織決策要面臨的環境包括企業經營的微觀環境和宏觀環境。

第一，微觀環境是指與企業產、供、銷、人、財、物、信息等直接發生關系的客觀環境，這是決定企業生存和發展的基本環境。

第二，宏觀環境是指對企業的生存發展創造機會和產生威脅的各種社會力量，包括人口環境、經濟環境、自然環境、技術環境、政治和法律環境以及社會和文化環境。

b．對環境的習慣反應模式也影響著組織的活動選擇。這種調整組織與環境之間關系的模式一旦形成，就會趨向于固定，限制著人們對行動方案的選擇。

③環境發展趨勢

a．環境威脅

指環境中一種不利的發展趨勢所形成的挑戰，如果不采取果斷的決策，這種不利趨勢將傷害到企業的市場地位。

b．市場機會

指對企業有吸引力或企業擁有競爭優勢的領域。

④企業的管理者可以利用“環境威脅矩陣圖”和“市場機會矩陣圖”來加以分析、評價機會與威脅。如圖2-2所示。

圖2-2  機會與威脅矩陣圖

a．機會矩陣存在四種情況

第一，1的機會最好，實現的概率大，對企業具有吸引力；

第二，2的機會也好，但發生的概率小，需要創造條件來實現；

第三，3、4的機會影響弱，但發生的概率大，企業應注意加以利用；

第四，5、6的機會影響弱，發生的概率也小，企業可以不予考慮。

b．威脅矩陣存在四種情況

第一，在7、8位置處，威脅程度強，發生概率大，企業應特別重視；

第二，9的威脅雖強，但發生的概率小；

第三，10的影響小，但極有可能發生，企業要加以關注；

第四，11、12、13的威脅程度與概率都小，企業可以不予考慮。

（2）過去決策

①組織過去的決策是目前決策過程的起點；

②過去選擇的方案的實施，不僅伴隨著人力、物力、財力等資源的消耗，而且伴隨著內部狀況的改變，帶來了對外部環境的影響；

③過去的決策對目前決策的制約程度，主要受它們與現任決策者的關系的影響。

a．如果過去的決策是由現在的決策者制定的，而決策者通常要對自己的選擇及其后果負管理上的責任，因此決策者一般不愿對組織活動進行重大調整，而傾向于仍把大部分資源投入到過去方案的執行中，以證明自己的一貫正確；

b．如果現在的主要決策者與組織過去的主要決策者沒有很深的淵源關系，則會易于接受重大改變。

（3）決策者對風險的態度

①要敢于冒風險，敢于承擔責任；

②管理決策不是賭博，敢于冒風險不等于蠻干。

a．決策者必須清醒地估計到各項決策方案的風險承擔； 

b．估計到最壞的可能性并擬訂出相應的對策，使風險損失不至于引起災難性的不可挽回的后果；

c．必須盡量收集與決策的未來環境有關的必要信息，以便做出正確的判斷；

d．考慮到是不是到了非冒更大風險不可的地步；

e．決策者還應當對決策的時機是否成熟有準確的判斷。

（4）組織文化

組織文化主要指組織的指導思想、經營理念和工作作風，包括價值觀念、行業標準、道德規范、文化傳統、風俗習慣、典禮儀式、管理制度及企業形象。對組織文化影響較大的要素有共同的價值觀、行為規范、形象與形象性活動。

①共同價值觀

指組織成員分享著同一價值觀念。

②行為規范

指組織所確立的行為標準。它們可以由組織正式規定，也可以是非正式形成的。

③形象

指可以表達某種含義的媒介物的客體或事件。文化形象是表達有關基本文化與哲理的含義。

（5）時間

決策具有即時性，要受時間的制約。美國學者威廉·金和大衛·克里蘭把決策分為時間敏感型決策和知識敏感性決策。

①時間敏感型決策是指那些必須迅速而準確做出的決策。

②知識敏感型決策對時間的要求則不是非常嚴格。這類決策的效果主要取決于決策質量，而非決策的速度。

（6）倫理

①倫理行為指符合一般可接受的社會規范的行為，不合倫理的行為是不符合一般可接受的社會規范的行為。

②管理倫理是組織中的倫理，包括組織如何對待員工、員工如何對待組織以及員工和組織如何對待其他組織。

二、決策方法

1．確定活動方向的分析方法

（1）SWOT分析法

SWOT分析法是一種用于環境分析的方法，也是幫助決策者在區域內部的優勢和劣勢以及外部環境的機會和威脅的動態的結合分析中，確定相應的生存和發展戰略的一種有用的決策分析方法。

①企業內部條件

a．資源

指企業生產經營過程的投入。其中，一些是有形的，另一些則是無形的，雖然資源本身并不能直接構成企業的競爭優勢，但資源是企業獨特能力的來源。

b．能力

是一組資源的有機組合，企業通過各種有形資源和無形資源的不斷融合形成了與眾不同的能力。

c．核心競爭力

指能為企業帶來相對于競爭對手的持久優勢的資源和能力。判斷某種資源和能力是否能成為核心競爭力的基本標準是：

第一，從顧客的角度看，它是有價值和不可替代的；

第二，從競爭者的角度看，它是稀有、獨特且不可模仿的。

通過SWOT分析法，就可以在對組織所處的外部環境研究和對內部條件分析后制訂出指導組織生存和發展方向的戰略方案。如圖2-3所示。

圖2-3  SWOT分析圖

（2）經營業務組合法

①經營業務組合法運用的前提假設

大部分區域都經營兩項以上的業務，這些業務擴展、維持還是收縮，應該立足于企業全局的角度來加以確定，以便使各項經營業務能在現金需要和來源方面形成相互補充、相互促進的良性循環局面。

②經營業務組合法的主張

在確定各經營業務發展方向的時候，企業應綜合考慮到該項經營業務的市場增長情況以及企業在該市場上的相對競爭地位。

③經營業務組合法以美國波士頓咨詢公司的“市場增長率——相對市場份額矩陣法”最為流行。如圖2-4所示。

圖2-4  企業經營業務組合分析圖

a．8個圓圈代表某個公司8項業務領域的目前規模和市場定位，各個領域的規模與圓圈的面積成正比，5和6是兩項最大的業務領域；

b．橫坐標代表該公司相對于最大競爭者的市場份額，10意味著公司銷售額是第二位的10倍，0.1意味著公司銷售額是最大競爭者的10％；

c．縱坐標代表市場年增長率，超過10％則屬于高速增長；

d．市場增長率——相對市場份額矩陣分為四個方格，每個方格代表不同類型的業務領域：

第一，問題領域

這一領域位于高的市場增長率和低的市場份額區域，說明公司力圖進入一個已有領先者占據的高速增長的市場。這一領域需要大量的資金來開發，以提高它們的市場占有率，成為公司的“明星”。但該領域有較大風險性，需慎重選擇。

第二，明星領域

這一領域的市場份額和市場增長率都很高，具有一定的競爭優勢。為了保持優勢地位，也需要投入很多資金，因而這一領域并不能給公司帶來豐厚的利潤。但當市場增長率下降以后，它就轉變成“現金牛”，源源不斷地為公司創造利潤。

第三，現金牛領域

這一領域處于低的市場增長率和高的市場份額區域。由于市場增長率下降，公司不必大量投資擴展規模，同時也因為公司在該領域是市場領先者，它還享有規模經濟和邊際利潤的優勢，因而現金牛是公司名副其實的“搖錢樹”。

第四，瘦狗領域

這是處于低市場增長率和低市場份額區域的業務領域，在競爭中處于劣勢，沒有太大發展前途，公司必須考慮其存在的必要性。

表2-3  不同經營業務的決策選擇及相應要求

（3）政策指導矩陣

市場前景由盈利能力、市場增長率、市場質量和法規限制等因素決定，分為吸引力強、吸引力中等和吸引力弱三種；相對競爭能力受到企業在市場上的地位、生產能力、產品研究和開發等因素的影響，分為強、中、弱三類。這兩種標準、三個等級的組合，可把企業經營業務分成九種不同類型。如圖2-5所示。

圖2-5  政策指導矩陣

①處于區域1和4的經營業務競爭能力較強，也有足夠理想的市場前景，應優先發展，保證這些經營業務所需的一切資源，以維持它們有利的市場地位。

②處于區域2的經營業務，雖然市場前景很好，但企業未能充分利用；競爭實力已有一定基礎，但還不夠充分。因此，應不斷強化，努力通過分配更多的資源來加強其競爭能力。

③處于區域3的經營業務可以采取兩種不同的決策。由于企業在一定時期內的資金能力有限，只能選擇少數最有前途的產品加速發展，而對其余產品則逐步放棄。

③位于區域5的經營業務一般在市場上有2～4個強有力的競爭對手，因此沒有一個公司處于領先地位，可行的決策是分配足夠的資源，使之能隨著市場的發展而發展。

④區域6和8的經營業務，由于市場吸引力不大，且競爭能力較弱，或雖有一定的競爭實力，但市場吸引力很小，因此應緩慢地從這些經營領域退出，收回盡可能多的資金，投入到盈利更大的經營部門。

⑤區域7的經營業務可利用自己較強的競爭實力，去充分開發有限的市場，為其他快速發展的部門提供資金來源，但該部門本身不能繼續發展。

⑥區域9的經營業務因市場前景暗淡，企業本身實力又很小，所以應盡快放棄，抽出資金轉移到更有利的經營部門。

2．有關行動方案選擇的分析評價方法

（1）確定型決策的方案選擇法

①確定型決策的含義

指具有確定性結果的決策，無論這一決策下的備選方案有多少，每一方案都只有一種確定無疑的結果。

②確定型決策的計算方法

確定型決策中經常使用的方法包括量本利分析法、投資回報率評價法和現金流量分析法等。

③量本利分析法

a．量本利分析法的含義

量本利分析法，又稱保本分析或盈虧平衡分析，是通過分析產品成本、銷售量和銷售利潤這三個變量之間的關系，掌握盈虧變化的臨界點（保本點），從而制訂出能產生最大利潤的經營方案。

b．企業利潤＝銷售收入－產品成本

第一，銷售收入是產品銷售數量與銷售單價的乘積；

第二，產品成本指包括工廠成本和銷售費用在內的總生產成本，包括固定成本和變動成本兩部分；

第三，特定時期企業利潤、銷售收入、生產成本和產品銷售間的線性變化關系，如圖2-6所示。

圖2-6  量本利關系圖

c．企業要能生存發展下去，基本的前提是生產經營過程中的各種消耗均能從銷售收入中得到補償，即銷售收入至少要等于生產成本。有兩種方法可以幫助管理者確定企業的保本收入和保本產量水平：

第一，圖上作業法

根據已知的成本和價格資料，繪制量本利關系圖，圖中總收入曲線S和總成本曲線C的相交點，或單位成本曲線下與單位價格曲線P的交點，即表示企業經營的盈虧平衡點，與、：相對應的產量就是保本產量，與相對應的銷售收入則為保本收入。

第二，公式計算法

利用數學公式來計算出保本產量和保本收入。根據量、本、利變量間的關系，有以下公式：

銷售收入＝產量×單價

生產成本＝固定成本＋變動成本＝固定成本＋產量×單位變動成本

據此，求出用相應的符號表示的盈虧平衡點，計算公式如下：

　  （2-1）

式（2-1）中，是單位變動成本，整理式（2-1），可得出：

　  （2-2）

式（2-2）為計算保本產量的基本公式。式（2-2）的兩邊同乘以P，可得到計算保本收入的基本公式如下：

  （2-3）

整理式（2—3），可得：

  （2-4）

式（2-2）中的（）表示企業生產每單位產品所得到的銷售收入扣除變動成本后的剩余，稱為邊際貢獻；

式（2-4）中的（）表示單位銷售收入可以幫助企業吸收固定成本或實現企業利潤的系數，稱為邊際貢獻率。

（2）風險型決策的方案選擇法

①風險型決策

指方案實施可能會出現幾種不同的情況（自然狀態），每種情況下的后果（即效益）是可以確定的，但是不可確定的是最終將出現哪一種情況，所以就面臨決策的不確定性。

②風險型決策的計算方法

a．決策樹法

這是一種以樹形圖來輔助進行各方案期望收益的計算和比較的決策方法。決策樹的基本形狀如圖2-7所示。

例題：某公司為滿足市場對某種新產品的需求，擬規劃建設新廠。預計市場對這種新產品的需求量比較大，但也存在銷路差的可能性。

公司有兩種可行的擴大生產規模的方案：一個是新建一個大廠，預計需投資30萬元，銷路好時可獲利100萬元，銷路不好時虧損20萬元；另一個是新建一個小廠，需投資20萬元，銷路好時可獲利40萬元，銷路不好時仍可獲利30萬元。

假設市場預測結果顯示，此種新產品銷路好的概率為0.7，銷路不好的概率是0.3。根據這些情況，下面用決策樹法說明如何選擇最佳方案。

圖2-7  決策樹示意圖

其中，框表示決策點，①、②等等表示可供選擇的備選方案，

用決策樹法比較和評價不同方案的經濟效果，需要進行以下幾個步驟的工作：

第一，根據決策備選方案的數目和對未來環境狀態的了解，繪出決策樹圖形。

第二，計算出各個方案的期望收益值。

使用方案在各種自然狀態下的損益值去分別乘以各自然狀態出現的概率（P₁，P₂）；然后將各狀態枝的期望收益值累加，求出每個方案的期望收益值。

一方案的期望收益值＝100×0.7＋（－20）×0.3＝64（萬元）

二方案的期望收益值＝40×0.7＋30×0.3＝37（萬元）

第三，用每個方案的期望收益值減去該方案實施所需要的投資額，比較余值后就可以選出經濟效果最佳的方案。

在上例中，第一方案預期的凈收益＝64—30＝34（萬元）；第二方案預期的凈收益＝37－20＝17（萬元）。比較兩者，可以看出應選擇第一方案（在決策樹圖中，未被選中的方案是以被“剪斷”的符號表示）。

b．決策表法

這種方法實際上與決策樹法原理相似，只是表示的方式有所不同。仍以前例來說明，其決策表如表2-4所示。

表2-4  決策表（單位：萬元）

（3）非確定型決策的方案選擇法

①非確定型決策

指方案實施可能會出現的自然狀態或者對所帶來的后果不能做出預計的決策。在這種情況下，就只能由決策者根據主觀選擇的一些原則來比較不同方案的經濟效果并選擇相對收益最好的方案。

②非確定型決策的四種典型方案選擇原則

假設A企業為經營某產品制定了四種可行的策略，分別是A1、A2、A3、A4。在該產品目標市場上，有一個主要競爭對手——B企業，它可能采取的競爭性行動有B1、B2、B3三種。A企業沒有指導自己確定四種策略成功概率的經驗，但知道在B企業采取特定反擊策略時自己的收益.如表2-5左半部分所示。

表2-5  A企業在競爭對手三種不同反擊策略下的收益狀態及方案選擇

a．樂觀原則

又稱“大中取大”法，或者“好中求好”法。決策者是樂觀者，認為未來總會出現最好的自然狀態，那么他對方案的比較和選擇就會傾向于選取那個在最好狀態下能帶來最大效果的方案。

b．悲觀原則

又稱“小中取大”法，或稱為“壞中求好”法。悲觀的決策者認為未來會出現最差的自然狀態，因而為避免風險起見，決策時只能以各方案的最小收益值進行比較，從中選取相對收益為大的方案。

c．折中原則

折中觀點的決策者認為應在最好和最差的自然狀態均有出現的可能。根據決策者個人的估計，給最好的自然狀態定一個樂觀系數（α），給最差的自然狀態定一個悲觀系數（β），并且兩者之和等于1（β＋α＝1）；然后，將各方案在最好自然狀態下的收益值和樂觀系數相乘所得的積，與各方案在最差自然狀態下的收益值和悲觀系數的乘積相加，由此求得各方案的期望收益值。

d．“最大后悔值”最小化原則

決策時應先計算出各方案在各種自然狀態下的后悔值，所得的差值就表示如果實際出現該種狀態將會造成多少的遺憾，然后從每個方案在各狀態下的后悔值中找出最大的后悔值，據此對不同方案進行比較，選擇最大后悔值最小的方案作為最滿意的決策方案，如表2-6所示。

表2-6  最大后悔值最小化決策方法

三、計劃的本質和程序

1．計劃與決策的概念辨析

①計劃的含義

a．“計劃是一種普遍的和連續的執行功能，它包括復雜的領悟、分析、理性思考、溝通、決策和執行的過程”；

b．“對所追求的目標及實現該目標的有效途徑進行設計”；

c．計劃是為未來制訂的；

d．計劃是控制的基礎；

e．計劃一直處于變動或修改階段，但并不是被取消；

f．計劃是通向目標的橋梁，計劃使將來可能不發生的事情變得可能發生。

②計劃與決策的區別

a．決策是關于組織活動方向、內容以及方式的選擇；

b．計劃是對企業內部不同部門和成員在一定時期內具體任務的安排，詳細規定了不同部門和成員在一定時期內從事活動的具體內容和要求。

③計劃與決策的聯系

a．決策是計劃的前提，計劃是決策的邏輯延續。決策為計劃的任務安排提供了依據，計劃則為決策所選擇的目標活動的實施提供了組織保證；

b．在實際工作中，決策與計劃相互滲透，有時甚至是不可分割地交織在一起的。

第一，在決策制定過程中，不論是對內部能力優勢或劣勢的分析，還是在方案選擇時關于各方案執行效果或要求的評價，實際上都已經開始孕育著決策的實施計劃；

第二，計劃的編制過程，既是決策的組織落實過程，也是決策的更為詳細的檢查和修訂過程。

2．計劃的類型

表2-7  計劃的類型

（1）戰略性計劃、戰術性計劃與作業計劃

①戰略性計劃

指應用于整體組織的、為組織設立總體目標和尋求組織在環境中的地位的計劃。具有長遠性、單值性和較大的彈性，需要通盤考慮各種確定性與不確定性的情況，應謹慎制訂以指導組織的全面活動。由高層管理人員負責。

②戰術性計劃

是一種局部性的、階段性的計劃，多用于指導組織內部某些部門的共同行動，以完成某些具體的任務，實現某些具體的階段性目標。由中、基層管理人員甚至是具體作業人員負責。

③作業計劃則

指給定部門或個人的具體行動計劃。作業計劃通常具有個體性、可重復性和較大的剛性，一般情況下是必須執行的命令性計劃。

（2）長期計劃、中期計劃與短期計劃

①短期計劃

指1年及其以內的計劃。比中期計劃更加詳細具體，是指導組織具體活動的行動計劃，一般是中期計劃的分解與落實。

②中期計劃

指1年以上到5年以內的計劃。是根據長遠計劃制訂的，比長期計劃要詳細具體，是考慮了組織內部與外部的條件與環境變化情況后制訂的可執行計劃。

③長期計劃

指5年以上的計劃。主要是方向性和長遠性的計劃，主要回答的是組織的長遠目標與發展方向以及大政方針問題，通常以工作綱領的形式出現。

（3）業務計劃、財務計劃與人事計劃

①業務計劃

業務計劃是組織的主要計劃，包括長期業務計劃和短期業務計劃。

②財務計劃

如何從資金（本）的提供和利用上促進業務活動的有效進行。

③人事計劃

分析如何為業務規模的維持或擴展提供人力資源的保證。

（4）政策、程序和規則

①政策

a．是組織對成員做出決策或處理問題所應遵循的行動方針的一般規定；

b．是供組織的各級管理人員在決策或處理問題時指導其行動的一種說明；

c．可以保證類似情景出現時處置問題的高效率，也可以保證處置的結果具有很大程度上的可預知性、透明性、可控性。

②程序

a．是處理未來活動的一種必須遵循的標準操作方法；

b．目的是提高效率，保證效果，同時保證相關行為與結果透明與可控；

c．本質是經過設計論證和事實驗證的，保證效率和效果的，是處理問題的標準順序和步驟。

③規則

a．是執行程序中的每一個步驟時所應遵循的原則和規章；

b．是對具體場合和具體條件下，允許或不允許采取某種特定行動的規定；

c．對組織成員具有強大的約束力。一旦失去約束力，規則將成一紙空文。

（5）指令性計劃與指導性計劃

①指令性計劃

是由上級主管部門向下級下達的具有嚴格約束力的計劃。指令性計劃一經下達，計劃的執行者就必須遵照計劃開展活動，并且要盡一切努力去完成計劃。

②指導性計劃

可以是上級主管部門下達的，也可以是同級部門編制的，它對于計劃執行者不具有嚴格的約束力，是一種參考性的計劃。

3．影響計劃有效性的權變因素

（1）組織層次

①基層管理者的計劃活動主要是制訂作業計劃；

②大型組織的最高管理者，他的計劃任務基本上都是戰略性的；

③在小企業中，所有者兼管理者的計劃角色兼有戰略和作業兩方面的性質。

圖2-8表明了組織的管理層次與計劃及決策類型之間的一般關系。

圖2-8  組織的管理層次與計劃及決策類型的關系

（2）組織的生命周期

組織都要經歷一個生命周期，開始于形成階段，然后是成長、成熟，最后是衰退。組織的生命周期分為形成、成長、成熟、衰退四個階段，每個階段計劃的特點表現為：

①在組織的幼年期，管理者應當更多地依賴指導性計劃，因為處于這一階段要求組織具有很高的靈活性。

②在成長階段，隨著目標更確定、資源更容易獲取和顧客忠誠度的提高，計劃也更具有明確性，因此管理者應當制訂短期的、更具體的計劃。

③在成熟階段，組織相對穩定，可預見性最大，從而也最適于長期的具體計劃。

④在衰退階段，計劃也從具體性轉入指導性，這時目標要重新考慮，資源要重新分配，管理者應制訂短期的、更具指導性的計劃。

（3）環境的不確定性程度

①環境的不確定性程度越大，計劃越應當是指導性的，計劃期限也應越短。

②環境變化越大，計劃就越不需要精確，管理就越應當具有靈活性。

4．計劃的作用

（1）計劃是管理者指揮的依據。根據任務確定下級的權力和責任，促使組織中的全體人員的活動方向趨于一致而形成一種復合的、巨大的組織行為，以保證達到計劃所設定的目標。

（2）計劃是降低不確定性、掌握主動的手段。計劃是預期變化并設法消除變化對組織造成不良影響的一種有效手段。通過計劃工作，進行科學的預測可以把將來的風險減小到最低程度。

（3）計劃是減少浪費、提高效益的方法。計劃工作的一項重要任務就是使未來的組織活動均衡發展。計劃工作能夠使成員的努力合成一種組織效應，大大提高工作效率從而帶來經濟效益。

（4）計劃是管理者進行控制的標準。計劃是控制的基礎，它為有效控制提供了標準和尺度。

5．計劃工作的程序

完整的計劃工作程序如圖2-9所示。

圖2-9  計劃工作的一般程序

（1）描述、理解、溝通組織的使命和宗旨

①組織并不存在明確的使命和宗旨，界定并描述組織的使命和宗旨便成為計劃工作的重要內容，新創辦的組織和處于重大變革時期的組織屬于這種情況；

②存在明確的組織使命和宗旨，需要正確地理解組織的使命和宗旨，并將其貫徹到計劃的制訂與實施工作中。

③把組織的使命和宗旨傳播給組織成員及各種各樣的相關利益群體，讓參與計劃制訂與實施工作的有關人員了解并接受組織的使命和宗旨。

（2）評估組織的當前狀況

①對組織的當前狀況做出評估，是制訂和實施計劃工作方案的前提。常用方法是SWOT分析法。

②判斷企業內部的優勢和劣勢一般有兩項標準：

a．單項的優勢和劣勢。例如，企業資金雄厚，則在資金上占優勢；市場占有率低，則在市場上占劣勢。

b．綜合的優勢和劣勢。企業外部的機會是指環境中對企業有利的因素，企業外部的威脅是指環境中對企業不利的因素。如星巴克咖啡廳的SWOT分析，如圖2-10所示。

圖2-10  星巴克咖啡的SWOT分析

（3）制訂計劃目標

計劃工作的第三步是為整個企業及其所屬的下級單位確定計劃工作目標，包括長期目標和短期目標。目標設定預期結果，指明要達到的終點和主要重點。

（4）目標分解與結構分析

①目標或任務的分解是將決策確定的組織總目標分解落實到各個部門、各個活動環節，將長期目標分解為各個階段的分目標。

②目標結構的分析是研究較低層次目標對較高層次目標的保證能否落實。如果較低層次的某個具體目標不能充分實現，則應考慮能否采取有關補救措施，有時甚至可能導致有關決策的重新修訂。

（5）預測未來情況

①預測

是根據過去和現在的資料，運用各種方法和技術，對影響組織工作活動的未來環境做出正確的估計和判斷。預測是計劃工作的前提，是從既定的現行計劃發展而來的對將來的期望。

②預測的方法

a．定性預測方法。主要靠人的經驗和分析判斷能力進行預測，如德爾菲法；

b．定量預測方法。就是根據已有的數據和資料，通過數學計算和運用經濟模型進行預測，如時間序列分析、回歸分析等。

（6）綜合平衡

①分析由目標結構決定的或與目標結構對應的組織各部分在各時期的任務是否相互銜接和協調，包括任務的時間平衡和空間平衡。

②研究組織活動的進行與資源供應的關系，分析組織能否在適當的時間籌集到適當品種和數量的資源，從而能否保證組織活動的連續性。

③分析不同環節在不同時間的任務與能力之間是否平衡，即研究組織的各個部分是否能夠保證在任何時間都有足夠的能力去完成規定的任務。

（7）編制并下達執行計劃

計劃方案是指揮和協調組織活動的工作文件，要清楚地告訴人們做什么（What）、何時做（When）、由誰做（Who）、何地做（Where）及如何做（How）等問題。執行計劃分為兩種。如圖2-11所示。

圖2-11  執行計劃的主要表現形式

①單一用途計劃

單一用途計劃指那些用來指導未來的某一次行動的具體計劃，主要表現形式有以下三種：

a．工作計劃

又稱方案或規劃，是針對某一特定行動而制訂的綜合性計劃，它指明組織如何用一定資源、通過一定的工作活動來實現特定的目標。

b．項目計劃

是針對組織的特定課題而制訂的專一性更強的計劃，通常是工作計劃中的一個組成部分。

c．預算

是一種數字化的計劃，是以數字來表示預期結果的一種特殊計劃形式。

②常用計劃

常用計劃，是可以在多次行動中重復使用的計劃，由政策、程序和規則等構成。保證效率、效果以及嚴肅性是常用計劃的特點。

（8）實施結果評估

是評估該項計劃的后果或結果以檢查問題是否得到解決。如果評估表明該問題仍然存在，那么管理者需要判斷是哪個環節出了問題，在必要的時候組織應該重新實施某個先前的步驟，或者根據需要重新開始整個過程。

四、計劃方法

1．預測

預測是根據現在和過去的信息推測未來的事件或狀況，常用的預測方法有調查法、趨勢法和計量經濟學模型。

（1）調查法，包括觀察法、問卷法和訪問法。通常需要選擇一個樣本群體。

（2）趨勢預測法，又稱時間序列分析法，是運用過去的數據和信息來預測未來的發展趨勢。可用這種方法來說明銷售量和時間的關系。如圖2-12所示。

圖2-12  趨勢預測法

①圖中圓點表示2002～2008年每年的銷售量；

②圓點的直線表明2002～2008年公司的銷售量呈上升趨勢。

（3）計量經濟學模型

計量經濟學，就是把經濟學中關于各種經濟關系的學說作為假設，運用數理統計的方法，根據實際統計資料，對經濟關系進行計量，然后把計量的結果和實際情況進行對照。用計量經濟學方法解決實際問題的程序如下：

①因素分析

按照問題的實際情況分析影響問題的因素種類、因素間的相互關系，以及各因素對問題的影響程度。

②建立模型

根據分析的結果，把影響問題的主要因素列為自變量，所有次要因素都用一個隨機誤差項表示，而把問題本身作為因變量，然后建立起含有一些未知參數的數學模型。

③參數估計

用計量經濟學方法，利用統計資料確定模型中的參數。參數估算出來之后就要計算相關系數，以檢查自變量對因變量的影響程度。

④實際應用

計量經濟學模型主要有三種用途：

a．經濟預測，即預測因變量在將來的數值；

b．評價方案，即對計劃工作或決策工作中的各種方案進行評價以選擇出最優方案；

c．結構分析，即用模型對經濟系統進行更深入的分析，深化認識。

2．盈虧平衡分析

（1）運用盈虧平衡圖，可以決定盈虧平衡點，即總成本等于總收益的那一點；

（2）運用盈虧平衡圖，管理人員能夠判斷公司是否能銷售足夠多的產品以達到盈虧平衡，并制訂相應的計劃。

3．滾動計劃法

滾動計劃法的基本思想包括：

（1）長期計劃所涉及的時間期限比較長，而計劃又是面對未來的工作，未來的不確定性因素很多，必然會有許多情況事先無法準確地預測和估計；

（2）在編制長期計劃時，應采取“近具體、遠概略”的方法，對近期計劃制訂得盡量具體，以便于計劃的實施；對遠期計劃只規定出大概的要求，使員工明確奮斗的方向；

（3）根據計劃在具體實施過程中發現的差異和問題，不斷分析原因，并結合對內外環境情況的分析予以修改和調整。

圖2-13以五年計劃為例說明了滾動計劃法的基本做法。

圖2-13  滾動計劃方法

4．網絡計劃方法

（1）網絡計劃技術的原理

把一項工作或項目分成各種作業，然后根據作業順序進行排列，通過網絡的形成對整個工作或項目進行統籌規劃和控制，以便用最短的時間和最少的人力、物力和財力資源去完成既定的目標或任務。

（2）計劃評審技術

①主要內容

在某項業務開始之前制訂周密的計劃，并依據計劃制定一套完整的執行方案，然后，用箭線、節點、數字等符號把執行方案繪制成網絡圖，之后便依據網絡圖進行控制。

②網絡圖

又稱箭線圖、統籌圖，是項目及其組成部分內在邏輯關系的綜合反映，是進行計劃和計算的基礎。

③網絡圖的畫法

a．確定項目的全部工作

表2-8  網絡圖工作明細表

第一，緊前作業是指該項作業開始之前必須完成的相鄰作業；

第二，作業時間可以采用一定的方法進行估算，估算時要同時考慮人力、設備等影響因素。

b．繪制合乎邏輯的網絡圖

c．從網絡圖中識別出關鍵路線及關鍵工作

關鍵路線是由占用時間最長的關鍵工作活動組成的序列，處于關鍵路線上的工作為關鍵工作。上述項目的簡要網絡圖如圖2-14所示。

圖2-14  網絡圖

第一，圖2-14中的關鍵路線為A—B—D—G—H—I，總長度為79天（15＋15＋10＋1＋30＋8）。

第二，為確保整個項目按計劃完成，管理者需集中力量對關鍵路線上的各關鍵工序進行控制，在關鍵工序上挖潛，以達到縮短工期、降低費用和合理利用資源的目的。

（3）采用網絡計劃方法的優點

①促使管理人員重視計劃工作；

②增進組織內部的意見交流；

③可對工程的時間進度與資源利用實施優化；

④有利于管理人員將注意力集中于關鍵問題上；

⑤便于組織與控制。

五、目標管理

目標管理由美國著名管理專家彼得?德魯克在1954年提出，經由其他一些人發展，逐步成為西方許多國家所普遍采用的一種系統地定制目標并進行管理的有效方法。目標管理指導思想的實質是重視人的因素，建立目標鎖鏈與目標體系。

1．目標管理的主要前提條件

實現目標管理的主要前提條件包括：

（1）每一位管理者在一定關鍵領域中都有其職責；

（2）必須在這些負有職責的領域中設置目標；

（3）制定使目標有效的標準；

（4）對于目標的需求和有效性，上級和下級都有責任；

（5）實現控制需要匯報工作進度；

（6）對結果要進行評價。

2．目標管理的過程

（1）目標設置階段

目標的設置是實施目標管理的第一階段，可細分為五個步驟：

①最高管理部門提出組織的預定目標

a．必須共同商量決定；

b．領導必須根據企業的長遠規劃、面臨的客觀環境，對應該和能夠完成的任務目標有一個清醒的估計，對應當確立的目標數量和目標標準心中有數。

②進行有關組織人事決策

根據主要目標和次要目標的要求，對組織與人事進行分析，建立或調整組織機構和人員配置，以便使每個目標都有人明確負責。

③確定下屬目標

根據組織的總目標要求，組織下屬部門和人員進行學習和討論，并依此設定下級自己的目標，進而把組織的總目標分解成具體的工作目標，層層落實到科室、車間、班組和每個職工身上。

a．目標必須有重點、有順序，不能太多，5～6項即可，多則容易顧此失彼；

b．目標必須具體化、定量化，以便于測量；

c．目標要有“挑戰性”，既要有現實的可能性，又要留有余地。

④目標的平衡和調整

上級和下級要就實現各項目標所需要的條件以及實現目標后的獎懲事宜達成協議，并授予下級相應的支配人、財、物和對外交涉等權力。

⑤目標體系的整理和確立

上級和下級商妥后，由下級寫成書面協議，編制目標記錄卡片，當整個組織匯總所有資料后，就可繪制出目標圖。

（2）目標實施階段

①對下級按照目標體系的要求進行授權，以保證每個部門和職工能獨立地實現各自的目標；

②加強與下屬的交流，進行必要的指導，最大限度地發揮下屬的積極性和創造性；

③嚴格按照目標及保證措施的要求從事工作，定期或不定期地進行檢查等，這種檢查應是外松內緊的，利用雙方經常接觸的機會和正常的信息反饋渠道自然地進行。檢查最好是自下而上地進行，由下級主動提出問題和報告，領導對下級工作中的問題不要隨意訓斥、指責，更不能推卸責任。

（3）總結和評估階段

在達到預定的期限之后，由下級提出書面報告，上下級在一起對目標完成情況進行考核，決定獎懲、工資和職務的提升和降免，并同時討論下一輪的目標，開始新循環。

圖2-15描繪了目標管理的過程。

圖2-15  目標管理過程

3．目標管理的優點和缺點

（1）目標管理的優點

①改善管理工作

目標管理迫使管理人員考慮依據結果擬訂計劃，要求管理者必須思考完成目標的方式、組織和成員，以及需要的資源和援助。

②組織明晰化

目標管理要求管理人員分清組織的作用和結構，盡可能地圍繞關鍵結果來設置職位，并盡可能把完成一項組織目標的成果和責任劃歸一個職位或部門。

③鼓勵員工勇于承諾和自我實現

④形成有效的控制

控制包括衡量結果，并采取措施糾正偏差以保證目標的實現。

⑤目標管理表現出良好的整體性

組成一個完整的目標鎖鏈和目標體系之后，將企業的所有任務和目標聯成一個有機的整體：目標自上而下層層分解，目標自下而上層層保證。

（2）目標管理的缺點

①目標難以制定

一個組織的目標好定，但是真正讓每一個管理人員和員工都定出數量化的目標有時卻是很困難的。

②強調短期目標

在多數實現目標管理的組織中，管理人員所確定的目標一般都是短期的，很少超過一年。

③目標的商定很費時間

目標的雙向溝通、協商，以及協議的書面表達形式都需要更多的時間。

4．實施目標管理的必要條件

（1）推行目標管理要有一定的思想基礎和科學管理基礎

①思想基礎是指要教育員工確立全局觀念、長遠利益觀念；

②科學管理基礎是指各項規章制度比較完善，信息比較通暢，能夠比較準確地度量和評估工作的成果。

（2）主管人員積極參與、協調和授權

①主管人員和他的直接高級助理必須真正了解所計劃的內容以及可能會產生的問題和困難；

②領導者要掌握協調的方法，運用在在設置目標過程中的協調，和在執行過程中的協調；

③領導者應善于授權。

（3）有效的前景調查和計劃活動

目標管理的成功取決于在既定情況下對其具體問題、人性和實踐的仔細研究。

（4）目標管理要逐步推行、長期堅持