讓思維像樹枝一樣伸展開去

麥肯錫顧問有一種深入的思維，即在考慮問題的時候不會只停留在表面，而能夠像水一樣滲透到問題的深處。

是解決問題的方法重要，還是問題本身重要呢？從單一的角度講，前者似乎更重要，但從個人思維的形成角度說，問題本身更重要，因為它會啟發你的思維，鍛煉你的思考能力。

某個問題的答案并不能推動思維的發展，真正能推動思維發展的是問題。在麥肯錫團隊里有一句話：“一個不懂得提問的人，絕不會是一個優秀的商業精英。”

作為全世界口碑最好的咨詢團隊，麥肯錫在鍛煉咨詢師的素質時，十分重視塑造他們整體的思維體系，而并非解答單一問題的能力，因而對于麥肯錫精英們來說，提問的能力反而是更加重要的。

對于如何提出問題，大多數讀者做得都不夠好，你們提出的問題都不足以刺激大腦思考，而是反映了你們大腦充滿了惰性。當你們在提問時，解答的方式往往需要一個直接通往目的地的答案，而并非整個思考的過程。

有些讀者會提出這樣的問題：企業是否需要縮減成本以應對即將到來的金融危機，這樣的問題無論回答是“是”還是“否”，都不會啟發你的思維，也不會有助于你的思考。

真正有助于人們思考的問題是：企業通過采取保守的財務政策以確保削減財務風險，這對于應對金融危機會有哪些幫助？這樣的問題需要你認真去思考，并應用自己的知識去探尋問題的答案，在這個過程中，你的大腦要不斷地與問題發生碰撞，這對你無疑是一種鍛煉。

很多人在發現問題或提出問題的時候，喜歡采取前者的方式而非后者，這反映的是一種思維的惰性。不想去費心思考一些更深入的問題，對所有事物的認識都只停留在表象的階段而不能深入。

你應該如何做才能夠更深入地發現問題呢？麥肯錫精英會選擇將問題細分，這里有一種邏輯樹的思維模式，它將問題剖分成一個個更小的問題，一步步解剖下去，最終尋找到現實中正面對的細小問題。

Acme Widgets是以經營日用產品為主的上市公司，麥肯錫咨詢顧問曾對該企業進行過一次分析，在分析的過程中，麥肯錫團隊是如此將問題細化的。

假設Acme Widgets董事會向你咨詢“如何增加盈利”這一基本商業問題，你的思維體系首先閃現的問題是：“你的盈利來自何處？”董事會的回答是：“來自我們的三個核心部門：裝飾物、墊圈和毛墊。”

你覺得“這個問題的邏輯樹有第一層了”。接下來，你可以對每種產品的盈利進行細分，通常分為“收入”和“支出”兩項，這樣就得到了邏輯樹的第二層。如此下去，最后就繪制出Acme裝飾品公司商業系統圖表。

你在繪制邏輯樹時，還要注意到，一個問題也許可用幾種方式進行分解，不同的選擇會影響看問題的角度，也會影響整個團隊在某些關鍵問題上的認識。仍以Acme裝飾品公司為例，繪制邏輯樹時，你可能不是從公司的組織結構出發（即按產品部門繪制），而是從公司的職能角度出發（研發、實施、生產、銷售、市場等），按照這樣的角度，你的團隊也可以得到其他有價值的結論。但無論選取怎樣的角度，邏輯樹務必要考慮周全，避免模糊。

細致而全面的邏輯樹會讓問題得到充分展開，最終幫助你對問題深入挖掘下去。如果不這樣去做，你很難知道現象與實際問題之間存在的千絲萬縷的聯系，也不知道該去牽動哪一根線才能把問題徹底解決。

讀者需要明白一個道理，這個星球上一切的問題，最終都可以被歸納為三種類型：

第一種是基于事實的問題。比如，客戶滿意程度是否降低了？盈利能力是否下降了？人類是靈長類動物嗎？這類問題只會有一個正確答案，不過，獲得正確答案對你的幫助并不大。

第二種是基于判斷的問題。比如，客戶滿意度為什么會降低？盈利能力為什么會下降？人類為什么是靈長類動物？這類問題需要一整套邏輯體系才能得到解答，而解答這類問題對你有很大的幫助。

第三種是基于偏好的問題。比如，你喜歡企業擁有何種情懷？你希望企業的辦公地點是怎樣的？你是否喜歡觀看夜空？你是否愿意食用其他靈長類動物的肉？這類問題的答案是不統一的，它們更多來自人們的主觀偏好。這類問題會影響你對前兩類問題的正確判斷。

畫一條嚴密的邏輯樹，需要從第一類問題開始，按照第二類問題展開，同時規避第三類問題的影響。

簡單來說，邏輯樹就是通過對現實情況的簡化，利用線性邏輯思維幫你澄清復雜的問題，讓問題從無序走向有序。這對于邏輯樹的重要意義，曾就職于麥肯錫團隊的吉夫·薩庫茨這樣描述：

以結構框架為導向的方法，其實就是在考慮一個問題，即如何組織這個問題。每一種結構框架，最終都是我們使用的簡簡單單的2×2矩陣，都是在嘗試著將問題分解成為由三個、四個或者五個球形、方形、三角形組成的集合。不管它是什么，只要能將復雜的問題簡單化就行。在這方面，麥肯錫精英可謂是得心應手。

從這個角度講，邏輯樹可以被看作一個從發現問題到解決問題的結構框架，它幫助人們歸納出所有的問題，并提出對應的解決方案。不過，作為從事咨詢工作的人，讀者必須要明白，你在用邏輯樹幫他人分析和解決問題的時候，也要考慮你解決問題的對象，從而進行因人而異的闡述。

比爾·魯斯曾就職于麥肯錫公司，后來他進入了通用電氣公司工作，在通用工作的時候，他經常使用邏輯樹來思考問題，在這個過程中，魯斯有很多令自己得到啟發的發現。魯斯這樣說道：

我發現，盡管結構框架在麥肯錫公司大行其道，但離開麥肯錫后，你務必要慎用。因為許多人在看到結構框架后，會不由自主地產生抵觸情緒。在麥肯錫，我們經常聽到：“哦，你這是把別人用過的方法用在我這里，可我的問題跟他們不同啊！”我們知道，事實并非如此。我們只不過是在努力開啟思路，系統地羅列出關鍵問題，以及如何表述這些問題。在介紹框架結構時，一定要慎重，因為它可能包含著負面的含義，特別是如果過度使用，很可能產生負面效果。因此，不要總用陳舊的框架結構，而是要根據框架結構的概念不斷創新，這樣才有助于解決問題。

讀者已經了解到，每個人都有專屬于個人的思維模式，所以在使用邏輯樹分析問題的時候不能受主觀的影響，而要考慮使用他人能夠接受的詞匯、邏輯劃分、邏輯線索等，以確保信息能夠準確地傳達。

總而言之，作為一種深入思考問題的工具，邏輯樹在麥肯錫團隊日常的工作中有著非常重要的作用，學習并掌握這種工具，無論對從事咨詢工作的人還是普通人，都有非同尋常的意義。