試著從不同的角度看問題

如同杯中的水一樣，如果一個人的頭腦被雜七雜八的經(jīng)驗和習(xí)慣填滿，那么他就沒有足夠的空間去裝填創(chuàng)新性思維。若想打破思維定式，就需要用更多創(chuàng)新性思維來替換掉固有的思維。方法之一，就是要試著從不同的角度看問題。

在麥肯錫公司，你所要考慮的不只是問題本身，還有問題所有可能的解決方案。麥肯錫的員工把“好記性不如爛筆頭”的教益發(fā)揮到極致，他們在梳理問題之時，會列出所要解決問題的方方面面。列出之后，他們會仔細(xì)地琢磨那份清單。確認(rèn)了清單里的每一個項目都各自獨立，而且再沒有其他未曾考慮到的問題，那么這樣一份清單就算作圓滿。

以麥肯錫公司幫助吉米服裝公司研究的“如何提高銷售量”為例。團隊成員會在短時間內(nèi)迅速想到“減少單件成本”“改進分銷機制”“調(diào)整存貨管理”等。如果此時再增加一項“重建服裝生產(chǎn)程序”，雖然這也是問題的解決方法之一，但是會跟已經(jīng)列出的項目出現(xiàn)重疊。重疊意味著含混，而遺漏又給解決問題帶來了障礙。所以麥肯錫員工也不會放過其他不屬于主要內(nèi)容但比較有意思的想法，將它們列入“其他事項”中，將問題考慮得盡善盡美，是麥肯錫公司一貫的風(fēng)格。

墨西哥的電信大亨卡洛斯，曾連續(xù)三年蟬聯(lián)福布斯全球富豪榜的首位，甚至超越了比爾·蓋茨創(chuàng)造的神話。說起卡洛斯的“致富經(jīng)”，在很大程度上要歸功于他總是能夠做到從不同的角度看問題。這與麥肯錫公司一直強調(diào)的“創(chuàng)新性思維”有異曲同工之妙。

人們說，卡洛斯的首富是“撿”來的。這句話十分形象，因為卡洛斯本人曾經(jīng)“撿”過無數(shù)瀕臨破產(chǎn)的公司，他把這些被別人放棄掉的夢想拂去塵埃，重新打磨成充滿活力的財富之源。

20世紀(jì)80年代初，整個墨西哥遭受了罕見的經(jīng)濟困窘，政府負(fù)債累累，國內(nèi)貨幣大幅度貶值。為了控制經(jīng)濟危機的蔓延，墨西哥政府采取了“將銀行國有化”的措施。國外的不少投資者見狀，紛紛回撤資金，許多國內(nèi)小企業(yè)一下子面臨關(guān)閉局面。小企業(yè)要盡量把損失控制在最小范圍內(nèi)，于是爭先恐后地低價拋售。

在這種局面下，業(yè)界大亨們放慢了投資的腳步，對墨西哥未來經(jīng)濟的發(fā)展持觀望態(tài)度，而卡洛斯卻反其道而行。他大張旗鼓地籌措資金，大量收購那些瀕臨倒閉的小型企業(yè)?？逅沟呐e措很快招致大多數(shù)家族成員的反對，他們認(rèn)為卡洛斯此舉是在給企業(yè)增加負(fù)擔(dān)。

卡洛斯本人并不認(rèn)可他們的想法。他本人曾經(jīng)有一段為人師表的經(jīng)歷。有些考試成績欠佳的學(xué)生，只要巧妙地引導(dǎo)，就有培養(yǎng)成才的機會。在卡洛斯的觀念中，別人經(jīng)營不善的企業(yè)未必是滿盤皆輸，只要能找到合適的出路，就有成為賺錢機器的可能?？逅拱呀?jīng)濟危機當(dāng)作收購的大好時機，他認(rèn)為艱苦的時光過后一定會得到豐厚的回報。

最終卡洛斯不顧反對，買下了多家煙草及餐飲公司。經(jīng)濟危機很快過去，卡洛斯憑借自己獨具慧眼的經(jīng)營管理方式，讓下屬公司扭虧為盈，甚至讓市值翻了接近三百倍?？逅共扇∠嗨频氖侄?，將他的經(jīng)營領(lǐng)域擴展到了電信、金融、房地產(chǎn)等行業(yè)，創(chuàng)造了一個又一個商業(yè)奇跡。

麥肯錫公司曾為專門從事液晶顯示行業(yè)的麥考夫公司提供經(jīng)營創(chuàng)意。眾所周知，液晶行業(yè)競爭激烈且利潤微薄，作為行業(yè)的新成員，麥考夫公司的初始投資數(shù)額并不大，想要在這個領(lǐng)域站住腳，麥考夫公司必須嘗試全新的商業(yè)模式和思考角度。

在麥肯錫咨詢?nèi)藛T的建議下，麥考夫公司精心制作了幾十件產(chǎn)品樣本，將它們送到二十多家有名的設(shè)計公司，并且提出了誘人的條件：如果在電器的設(shè)計中能夠融進麥考夫的產(chǎn)品，那么將來的收益中將有設(shè)計公司的抽成。

麥考夫公司的角色轉(zhuǎn)變成了設(shè)計公司的“互利共贏”者。沿著這樣的思路，麥考夫?qū)⑹袌黾{入了營銷系統(tǒng)的一環(huán)，加之質(zhì)優(yōu)價廉，麥考夫公司的產(chǎn)品銷售取得了驚人的成功，他們的市場份額也扶搖直上，在行業(yè)內(nèi)獲得了舉足輕重的地位。

麥肯錫公司除了對市場的趨勢進行精準(zhǔn)調(diào)研以外，還采用獨特的眼光去看問題。麥肯錫公司沒有機械地去看待市場分工，而是把市場各個環(huán)節(jié)的主體都當(dāng)作可能合作的“利益相關(guān)者”。傳統(tǒng)的觀點是，市場的各個分工部門都是利益的爭奪者，相互之間是博弈關(guān)系，而麥肯錫公司從合作的角度，將整個生產(chǎn)到銷售的環(huán)節(jié)看作產(chǎn)品流和資金流的周而復(fù)始的運動，把自身的利益分給合作伙伴一部分，反而更加促進了產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)展。

商業(yè)運營對人的思考提出了很大的挑戰(zhàn)。聰明的商業(yè)模式，常常源自決策者從不同的角度看問題。喬布斯正是由于厭倦了封閉自守、功能簡陋、操作復(fù)雜的普通手機，從而決定打破僵局，逐漸生出了生產(chǎn)iPhone系列手機的想法。麥肯錫的咨詢?nèi)藛T再三強調(diào)：“要從不同的商業(yè)模式角度去理解市場?！痹囍鴱牟煌慕嵌瓤磫栴}，是一個成熟的企業(yè)負(fù)責(zé)人所要考慮的。