第四節 企業經營決策

考點十一 企業經營決策的概念和類型

(一) 企業經營決策的概念

企業經營決策是指企業通過內部條件和外部環境的調查研究、綜合分析，運用科學的方法選擇合理方案，實現企業經營目標的整個過程。這一定義包含以下內容：

(1) 決策要有明確的目標，沒有目標就無從決策；

(2) 決策要有多個可行方案供選擇；

(3) 決策是建立在調查研究、綜合分析、評價和選擇的基礎上的。

經營決策日益滲透到企業經營的各個層次、各個環節，在指導企業經營的實踐中發揮著重要的作用。

(二) 企業經營決策的類型

企業經營決策的類型如表1-5所示。

考點十二 企業經營決策的要素

企業經營決策的要素如圖1-9所示。

考點十三 企業經營決策的流程

決策是提出問題并解決問題的過程。科學的決策流程大致包括五個階段，即確定目標階段、擬訂方案階段、選定方案階段、方案實施與監督階段、評價階段。如圖1-10所示。

【例1-25】 關于企業經營決策的說法，錯誤的是( )。(2014年單選題)

A．決定決策者是企業經營決策的起點

B．確定目標是企業經營決策的前提

C．企業經營決策應充分考慮決策條件的制約

D．企業經營決策應建立在調查研究、綜合分析、評價和選擇的基礎上

【解析】A 企業經營決策就是指企業通過內部條件和外部環境的調查研究和綜合分析，運用科學的方法選擇合理方案，實現企業經營目標的整個過程。這一定義包含以下內容：(1)決策要有明確的目標，沒有目標就無從決策；(2)決策要有多個可行方案供選擇；(3)決策是建立在調查研究、綜合分析、評價和選擇的基礎上的。選項A錯誤，決策目標的確立是科學決策的起點。

【例1-26】 關于企業經營決策的說法，錯誤的是( )。(2013年單選題)

A．決策者是企業經營決策的主體

B．備選方案的存在是企業經營決策的前提

C．企業經營決策應當建立在調查研究、綜合分析、評價和選擇的基礎上

D．備選方案的選擇是企業經營決策的起點

【解析】D 本題考查企業經營決策的要素。決策目標的確立是科學決策的起點。

考點十四 企業經營決策的方法

(一) 定性決策方法

定性決策方法，也稱主觀決策法。這種方法是直接利用人們的知識、智慧和經驗，根據已掌握的有關資料對決策的內容進行分析和研究，對決策的方案進行評價和選優。定性決策方法主要有如下幾種。

1．頭腦風暴法(思維共振法)

通過有關專家之間的信息交流，引起思維共振，產生組合效應，從而形成創造性思維。目的在于創造一種暢所欲言、自由思考的氛圍，誘發創造性思維的共振和連鎖反應，產生更多的創造性思維。

2．德爾菲法

以匿名方式通過幾輪函詢征求專家的意見，預測組織小組對每一輪的意見進行匯總整理后作為參考再發給各專家，供他們分析判斷，以提出新的論證。幾輪函詢后，專家意見漸趨一致，最后供決策者進行決策。運用德爾菲法的關鍵：

(1) 選擇好專家，這主要取決于決策所涉及的問題或機會的性質；

(2) 決定適當的專家人數，一般以10～30人較好；

(3) 擬訂好意見征詢表，因為它的質量直接關系到決策的有效性。

3．名義小組技術法

決策者首先召集具備一定知識和經驗的與會者，把要解決問題的關鍵內容告訴他們，要求每個人獨立地將自己的想法羅列出來，而后再按次序讓與會者一個接一個地陳述自己的觀點和方案。每次每個成員只能提出一個觀點或方案，不斷循環，直到把所有人的觀點都涵蓋完。與會者絕對不允許對他人的觀點加以反駁，只能盡可能多地羅列觀點。除非是請求解釋觀點，否則，與會者不可以和其他人交談，交流觀點。在此基礎上，由小組成員對提出的全部觀點或方案進行投票，根據投票的結果，確定最終的決策方案。盡管如此，企業決策者最后仍有權決定是否接受這一方案。

4．哥頓法(提喻法)

哥頓法是一種由會議主持人指導進行計提討論的定性決策方法。首先由會議主持人把決策問題向會議成員做籠統的介紹，然后由會議成員(即專家成員)海闊天空地討論解決方案；當會議進行到適當時機，決策者將決策的具體問題展示給會議成員，使會議成員的討論進一步深化，最后由決策者吸收討論結果，進行決策。其特點是不讓與會者直接討論問題本身，而只讓討論問題的某一局部或某一側面；或者討論與問題相似的某一問題；或者用“抽象的階梯”把問題抽象化向與會者提出。主持人對提出的構想加以分析研究，一步步地將與會者引導到問題本身上來。哥頓法的優點是將問題抽象化，有利于減少束縛、產生創造性想法，難點在于主持者如何引導。

【例1-27】 某汽車生產企業通過聯合生產形式與外國某世界500強汽車公司建立戰略聯盟，獲得良好的市場效果，為降低企業生產成本，該企業進軍汽車配件行業，自主生產和供應汽車配件，同時，為擴大企業利潤，該企業建立手機事業部，推出自主品牌的新型手機，通過預測，手機市場存在暢銷、一般、滯銷三種市場狀態，新型手機的生產共有甲、乙、丙、丁四種方案可供選擇，每種方案的市場狀態及損益值如表1-6所示 (單位：萬元)。(2015年案例分析題)

1．該企業與世界500強汽車公司建立的戰略聯盟屬于( )。

A．技術開發與研究聯盟

B．產品聯盟

C．營銷聯盟

D．產業協調聯盟

【解析】B 產品聯盟是指兩個或兩個以上的企業為了增強企業的生產和經營實力，通過聯合生產、貼牌生產、供求聯盟、生產業務外包等形式擴大生產規模、降低生產成本，提高產品價值。本案例中汽車生產企業通過聯合生產形式與外國汽車公司建立戰略聯盟屬于產品聯盟。

2．該企業目前實施的戰略是( )。

A．多元化戰略

B．成本領先戰略

C．前向一體化戰略

D．后向一體化戰略

【解析】ABD 為降低企業的生產成本，該企業進軍汽車配件行業，自主生產和供應汽車配件，屬于成本領先戰略。成本領先戰略的核心就是企業加強內部成本控制，在研究開發、生產、銷售、服務和廣告等領域把成本降到最低，成為行業中的成本領先者，從而獲得競爭優勢。該企業進軍汽車配件行業，屬于后向一體化戰略和多元化戰略。多元化戰略是指一個企業同時在兩個或兩個以上行業中進行經營。后向一體化戰略是指通過資產紐帶或契約方式，企業與輸入端企業聯合形成一個統一的經濟組織，從而達到降低交易費用及其他成本、提高經濟效益目的的戰略。

3．采用折中原則進行決策(樂觀系數為0.75)，則該企業應采用的手機生產方案為( )。

A．甲

B．乙

C．丙

D．丁

【解析】C 甲：430×0.75+50×0.25=335。乙：440×0.75+ (-100)×0.25=305。丙：500 ×0.75+ (-120)×0.25=345。丁：530×0.75 +(-220)×0.25=342.5。取加權平均值最大者，即應選擇方案丙。

4．若采用后悔值原則進行決策，則企業應采用的手機方案為( )。

A．甲

B．乙

C．丙

D．丁

【解析】A 首先計算損益值的后悔值矩陣，方法是用各狀態下的最大損益值分別減去該狀態下所有方案的損益值，從而得到對應的后悔值(見表1-7)：

各方案的最大后悔值為{100,150,170,270}，取最小值min{100,150,170,270}=100，對應的方案甲即為用最小后悔原則選取的方案。

(二) 定量決策方法

1．確定型決策方法

(1) 線性規劃法

線性規劃法是在線性等式或不等式的約束條件下，求解線性目標函數的最大值或最小值的方法。其步驟是：首先，確定影響目標的變量；其次，列出目標函數方程；再次，找出實現目標的約束條件；最后，找出使目標函數達到最優的可行解，即該線性規劃的最優解。

(2) 盈虧平衡點法

又稱量本利分析法或保本分析法，該方法將成本分為固定成本和可變成本兩部分，然后與總收益進行對比，以確定盈虧平衡時的產量或某一贏利水平的產量。當總收益、可變成本與產量是線性關系時，總收益、總成本和產量的關系為：

E=S-C

= P·Q-(F+V)

= P·Q-(F+v·Q)

=(P-v)·Q -F

式中：E為利潤；S為銷售額；C為總成本；p為銷售單價；F為固定成本；V為總變動成本；v為單位變動成本；Q為銷售量。

盈虧平衡點又稱保本點或盈虧臨界點，是指在一定銷售量下，企業的銷售收入等于總成本，即利潤為零，計算可得：

Q0=F/(p-v)

式中：Q0為盈虧平衡點銷售量。

作用：盈虧平衡點法有助于企業在決策時確定保本業務量。

2．風險型決策方法(統計型決策、隨機型決策)

(1) 期望損益決策法

通過計算各個方案的期望損益值，并以此為依據，選擇收益最大或者損失最小的方案作為最佳評價方案。

決策步驟如下：

① 確定決策目標；

② 根據經營環境對企業的影響，預測市場狀態，并估計發生的概率；

③ 根據市場狀態和情況，充分考察企業的實力，擬訂可行方案；

④ 根據不同可行方案在不同市場狀態的資源條件和生產經營狀況，計算出收益值或損失值；

⑤ 計算各可行方案的期望損益值；

⑥ 比較各方案的期望損益值，選擇最優可行方案。

(2) 決策樹分析法

將構成決策方案的有關因素，以樹狀圖形的方式表現出來，并據以分析和選擇決策方案的一種系統分析法。它以損益期望值為依據，通過比較不同方案的損益期望值決定方案的取舍。決策樹的一般結構如圖1-11所示。

決策步驟如下：

① 繪制決策樹圖形。

② 計算每個結點的期望值：狀態結點的期望值=∑(損益值×概率值)×經營年限。

③ 剪枝，即進行方案的選優。

3．不確定型決策方法

不確定型決策是指在決策所面臨的市場狀態難以確定而且各種市場狀態發生的概率也無法預測的條件下所做出的決策。由于市場狀態下決策結果的不可知，因此具有極大的風險性和主觀隨意性。不確定型決策常遵循以下幾種思考原則。

(1) 樂觀原則(大中取大法)

樂觀原則是指愿承擔風險的決策者在方案取舍時以各方案在各種狀態下的最大損益值為標準(即假定各方案最有利的狀態發生)，在各方案的最大損益值中取最大者對應的方案。

(2) 悲觀原則(小中取大法)

悲觀原則是指決策者在進行方案取舍時以每個方案在各種狀態下的最小損益值為標準(即假定每個方案最不利的狀態發生)，再從各方案的最小值中取最大者對應的方案。

(3) 折中原則

悲觀原則和樂觀原則都是以各方案不同狀態下的最大或最小極端值為標準的。但多數情況下決策者既非完全的保守者，亦非極端冒險者，而是在介于兩個極端的某一位置尋找決策方案，即折中原則。

(4) 后悔值原則(大中取小法)

后悔值原則是用后悔值標準選擇方案。所謂后悔值是指在某種狀態下因選擇某方案而未選取該狀態下的最佳方案而少得的收益。

(5) 等概率原則

等概率原則是指當無法確定某種市場狀態發生的可能性大小及其順序時，可以假定每一市場狀態具有相等的概率，并以此計算各方案的損益值，進行方案選擇。假設各種方案產生的概率相同，通過比較每個方案的損益值的平均值來進行方案的選擇。在利潤最大化的目標下，將選擇平均利潤最大的方案；而在成本最小化的目標下，將選擇平均成本最小的方案。