4. 用好開放性人才資源

如今，人才資源不再像過去那樣封閉在一個部門或團隊里面，而是越來越像一個可以自由組合的盒子，可以根據自身的需要，增減相應的模塊。因此，對于銷售團隊來說，除了自身團隊的人力資源，來自公司后方的支援或者合作伙伴的支援也必不可少。作為團隊管理者，要利用好這些資源，將團隊的作戰能力提升到最大。

4.1　主動呼喚炮火，獲取平臺支持

在任正非看來，一線團隊的任務就是找目標、找機會。找準目標后，迅速向后方尋求支援，及時與后方平臺溝通，明確自己的需求，主動“呼喚炮火”。也就是說，一線團隊要清楚自己需要什么樣的支援、支援力度有多大，這樣才能更好地獲取后方平臺的支持。

任正非十分推崇美軍特種部隊的作戰模式，他舉了美軍特種部隊在阿富汗的戰例。美軍在現代戰爭中展現了極強的系統后方支援能力，在作戰前線，美軍的組織功能全面、授權明確，特種部隊只需要一個通訊呼叫，空軍、炮兵的支援就跟了過來。美軍前線3人一組，分工明確，包括一名信息情報專家、一名炸彈專家、一名戰斗專家。他們互相了解一些對方的領域的知識，緊急救援、包扎等都經過強化訓練。當發現目標后，信息情報專家利用先進的衛星工具等確定敵人的集群、目標、方向、裝備等，炸彈專家配置炸彈、火力，戰斗專家計算出必要的作戰方式，他們的配合相當嫻熟，能非常快地做出應對，對敵人的目標進行打擊。

華為一線團隊的組織變革就是在學習美軍這種模式，貼近客戶，應變迅捷，發掘機會的能力敏銳，一旦發現機會，找準客戶需要的服務，就迅速通過華為后方提供的大平臺快速獲得相應的支援。

2016年，卡塔爾哈馬德國際機場視頻監控項目公開招標，機場行業一直以來都是視頻云團隊努力突破的重點行業，嗅到商業機會，華為卡塔爾的員工異常興奮，向上級表態：“一定要拿下這個項目，打造出華為視頻云在中東的品牌形象！”為了支持項目組，華為總部充分授權，使他們可以在授權范圍內自主決策，并提供充足的資源支持。

項目組拿到標書后發現，不論是方案設計，還是功能特性要求，這個項目簡直就是為華為量身定制的，但是標書中對于攝像頭數量和視頻碼率這些業務層的信息只字未提。無法獲取關鍵的業務和應用信息，就不可能根據客戶的需求，設計出打動客戶的方案。

項目組迅速調整方案，選擇從集成商一側突破，經過和集成商的多次深入溝通，項目組對業務層面客戶的需求有了深入的了解。他們立刻聯系產品線，產品線確定可以匹配這個項目的可交付時間，這個答復讓他們吃了定心丸。

在其他投標廠商還未開始行動時，華為項目組已經有序展開各項工作：投標方案搭配優秀實踐、案例，安排高層拜訪、技術交流等。從技術層到決策層，客戶一致認為華為的方案非常契合業務需求。

由于沒有合作的先例，客戶對華為產品和方案的能力存在疑問，畢竟這是華為在卡塔爾第一個10PB級的項目。為了讓客戶完全信任華為，華為決定組織概念驗證測試。華為一個月前就成立了聯合交付保障項目組，由一線企業業務部長和云存儲PDT經理牽頭，聯系監控軟件廠商獲取監控軟件，研發在國內搭建鏡像環境測試，華為的內部測試反應良好。概念驗證測試通過后，客戶終于放下了心。

任正非指出：“我們的后方平臺實際上是一個求助系統，華為人，尤其是華為的干部要加強學習。不會使用求助系統的人，本質上還是在個人奮斗。我們要以開放、積極、主動的心態進行求助，學會調動資源，利用資源。只有這樣，我們才能抓住轉瞬即逝的機會，迅速拿下目標。”

4.2　借用外圍資源支撐和推進業務開展

在華為，為了支撐和推進業務開展，除了后方平臺的支援，一線團隊尋求和利用周邊團隊或外圍資源幫忙的情況也不少見。在有些企業，平級的團隊之間可能存在不愿意幫忙、調不動人員的情況。但在華為，很少出現這種情況。華為內部的向心力是異常強大的，可以說，這也是華為能成長為世界級企業的原因。

西非某國屬于法語區，會說英語的電信人才奇缺。因此，該國的交付業務非常依賴第三國招聘和其他地區的支援，這使得當地的人力供給出現人力缺口大、招聘平臺弱、電信人才少的情況，項目交付成本持續攀升。為了解決這些問題，項目主管李博仔細思考了項目的具體需求，制定了一系列解決方案。針對人才供給難題，李博一方面請求地區部派遣專家過來支援，另一方面重點提升當地工程師的工作效率。

地區部的專家來到該國后，一邊支持項目，一邊給當地的工程師們進行培訓，并對績效A的員工進行大力宣傳，讓項目工程師們知道如何達成高績效；同時，充分利用西非地區部統一的激勵方案，宣傳“獲取分享制”的理念，并且以排名激發工程師們的斗志。在地區部專家的支持下，工程師們的工作能力得到了很大的提升，項目交付效率迅速提升，工程師們也拿到了獎金，實現雙贏。僅兩個半月時間，項目就完成接近一半的交付量，其中業軟部分還創造全球最快交付速度，服務成本降低了40%，項目組也獲得客戶的高度認可和稱贊。

在任正非看來，華為所有的部門和團隊雖然在具體的目標和方向上有所差別，但總的方向應該是向著公司的戰略目標前進的，因此，部門之間、團隊之間相互交流、互相支援、給對方提供支撐也是理所當然的事情。

任正非要求華為干部一定要多關注周邊部門，對上下游要有足夠的認識，并且要多和周邊部門協作，在部門之間形成合力。只有企業內部形成合力，才能將整體利益最大化。因此，維系好組織關系、加強內部協作、有效推進業務發展是一個管理者的必修課。

4.3　尋找合作伙伴，實現多贏發展

當今世界，開放共贏是大勢所趨，無論是宏觀上企業的戰略大目標，還是微觀上銷售團隊的具體目標，都離不開合作伙伴的力量。作為團隊管理者，應該積極主動尋找合作伙伴，整合雙方資源，共謀發展。

國家開發銀行和華為的合作關系可謂優秀典范。由于華為海外拓展銷售融資業務與國家開發銀行“走出去”的戰略合拍，所以兩家看似毫無交集的組織走在了一起。國家開發銀行走出國門伊始，面臨著缺乏客戶的困境，而華為有大量的海外客戶資源，華為積極和國家開發銀行合作，將這些資源與國家開發銀行共享，共同打造強健的銷售融資產業鏈。

得益于華為大量的海外融資項目，這些項目如潮水一般涌入國家開發銀行。華為與國家開發銀行合作的全球第一單保理業務，是北非某國數百萬美元的單子。國家開發銀行陸陸續續往全球派了八十多個工作組，每到一個地方，他們都會先找到華為。華為當地代表處便協助國家開發銀行的工作人員，請他們吃飯，幫他們找辦公室、招聘員工等。華為員工與國家開發銀行的工作人員結下了深厚的戰斗友誼。有華為員工開玩笑說，在全世界任意一個偏僻角落，只要有華為的人，十有八九就能遇到國家開發銀行的人。在華為人看來，華為和國家開發銀行不是甲方和乙方的關系，也不是企業和銀行的關系，而是一個戰壕里的戰友。

2010年，華為在北京舉行發布會，向全球發布云計算戰略及端到端的解決方案。借此機會，在發布會上，任正非闡明了華為的合作理念：“華為要走向未來，適應新時代、新世界，就要開放、合作。我們要保持‘深淘灘、低作堰’的態度，多把困難留給自己，多把利益讓給別人，團結越來越多的合作伙伴一起做事，實現互利共贏。”

華為還提出了強強聯合的“被集成組織”的概念。也就是說，不是主動去整合對手甚至吞并對手，而是成為強者的支持者、合作者，承認自己處于“守弱”的局面。在被集成組織模式下，華為不會成為合作者的競爭對手，特別是在行業領域，華為不輕易涉足對手的業務領域，雙方的合作也只限定在技術、方案和服務層面上。通過這種“被集成組織”的強強聯合，華為不僅增強了自身在國際市場上的競爭力，提高了華為的品牌影響力，也極大地增加了合作伙伴的數量。

如今，在銷售領域，利用各自的優勢，形成資源互補，擴大雙方的影響力，與合作伙伴展開聯合攻勢也是常見的合作方式。

2014年，華為“榮耀”手機和騰訊展開了多項合作，對雙方來說，這是一次整合各自資源的跨界合作，華為作為硬件廠商，充分利用騰訊公司的軟件資源和社交平臺，用軟硬結合的合作模式，為消費者提供更好的軟件服務，并擴大在消費者中的認知度，騰訊則可利用華為“榮耀”手機的品牌影響力，幫助自身平臺支付系統的發展，拉動更多的人使用他們的支付功能。

2014年5月，華為“榮耀”在手機QQ、微信平臺上開展首發預約活動，借助手機QQ和微信平臺社交網絡強大的影響力，直接預約銷售，取得了非常理想的成績。“榮耀”6天內的預約量超過700萬。

2014年9月，華為“榮耀”又和騰訊游戲在“TGA移動游戲大獎賽”上展開合作，將“榮耀”作為“TGA移動游戲大獎賽”安卓版比賽專用手機，通過推出“定制”版手機，華為在細分市場中形成自身的品牌優勢，并進一步贏得消費者的認可。

任正非說：“開放與合作是未來的大趨勢，只有加強合作，你中有我，我中有你，才能把蛋糕做大，獲得更大的共同利益。所以這種廣泛對等的合作，使我們的優勢很快得到提升，可以迅速推出很多新的產品，在很短時間提供和外國公司一樣的服務。”